將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計劃,并有效監(jiān)控執(zhí)行

1、下午 3 點 50 分， A 公司的管理中層會議終于結(jié)束了，接下來，人力資源部經(jīng)理開始安排研發(fā)部的績效考核會議，該會議事先通知3 點 30 開始，但由于前邊的會議占用了一段時間而被迫推遲。這個時候研發(fā)部經(jīng)理提出：現(xiàn)在都快四點了，績效考核會能不能不開了？人力資源部經(jīng)理：還是開吧，都安排好了。研發(fā)部經(jīng)理：我認(rèn)為績效考核很難做，公司在整我們。人力資源部經(jīng)理： 這是公司統(tǒng)一安排的，做起來再說吧。 我在人力資源部推行，效果不錯呀。研發(fā)部經(jīng)理：做起來是可以，但是搞的不好，反而起反作用。誰來負(fù)責(zé)？這種場景，相信很多公司的HR 經(jīng)理都有經(jīng)歷過。辛辛苦苦制訂的績效考核辦法無法推行，部門管理人員和員工產(chǎn)生抵觸情緒

2、，對于考核或敷衍了事或互相推諉，致使人力資源經(jīng)理疲于應(yīng)付，處境尷尬。事實上， 中國企業(yè)在績效管理方面遇到了各種各樣的難題。 以上案例表現(xiàn)出來的問題比較典型，但它只是績效管理問題 “冰山 ”中的一角。難怪在國內(nèi)一家權(quán)威管理刊物的調(diào)查中， “如何建立有效的績效管理系統(tǒng) ”被列為最困擾中國企業(yè)十大管理難題之首。企業(yè)寄希望于通過績效管理來落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，但效果顯然很不理想。為什么企業(yè)戰(zhàn)略難以有效執(zhí)行？羅伯特 .S.卡普蘭在戰(zhàn)略中心型組織中指出：只有不到10%的戰(zhàn)略得到了有效的實施。問題到底在哪里？勿庸置疑，戰(zhàn)略本身不明晰或者應(yīng)付了事是主要原因之一。所以，要讓戰(zhàn)略有效執(zhí)行， 戰(zhàn)略本身也應(yīng)該

3、是明確和清晰的。從系統(tǒng)的角度看，需要明確構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的五個要素及其相互關(guān)系。企業(yè)必須通過戰(zhàn)略五要素的有機組合，系統(tǒng)地解決企業(yè)“做什么 ”和“如何做成功 ”這兩個基本問題。以華為公司為例，我們探討一下她是如何構(gòu)思這五個要素的。l 使命和愿景是企業(yè)的目的和追求，是企業(yè)的夢想。不管是華為早期提出的“三足鼎立 ”-與歐洲、北美的電信設(shè)備巨頭比肩，還是后來華為基本法提出的“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想”、 “成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商”都明確表達(dá)了華為的抱負(fù)，為企業(yè)未來的發(fā)展指明了方向。l 業(yè)務(wù)范圍即企業(yè)要做什么樣的業(yè)務(wù)， 定位于什么樣的市場和產(chǎn)品。 在 94 年左右深圳房地產(chǎn)熱潮中， 很多人

4、鼓動華為投身房地產(chǎn)， 但華為決定只做通信設(shè)備， 抵御住了房地產(chǎn)市場的巨大誘惑。 如果當(dāng)時華為去做房地產(chǎn)， 也許中國多了一家優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司， 但就沒有了今天邁向世界級企業(yè)的一流電信設(shè)備供應(yīng)商。華為基本法更是通過 “我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè) ”的承諾，表達(dá)了華為技術(shù)專注于通信設(shè)備業(yè)務(wù)的決心。當(dāng)然在 “有所為，有所不為 ”的抉擇中孕含著巨大的風(fēng)險，華為也因未選擇“小靈通 ”業(yè)務(wù)和 “ CDMA95”業(yè)務(wù)而遭受了挫折。l 增長向量代表了企業(yè)的成長方向和路徑。華為在市場成長上沿用了中國革命“以農(nóng)村包圍城市”的基本策略，在產(chǎn)品發(fā)展上則從交換設(shè)備起步，逐步發(fā)展到接入網(wǎng)、傳輸、移動、數(shù)據(jù)通信、 業(yè)務(wù)軟件和終

5、端， 從而成為全方位的電信設(shè)備制造商。 華為成長的軌跡正是中國高科技企業(yè)由弱到強，由小到大的典型寫照。l 競爭優(yōu)勢是企業(yè)成功的根本。華為之所以能在與國際通信巨頭競爭中屢屢獲勝，正是在性能和功能與國外對手不相上下的前提下， 利用價格和服務(wù)優(yōu)勢獲得客戶的認(rèn)可。 在局部戰(zhàn)役上，華為強調(diào)集中優(yōu)勢兵力，在客戶關(guān)系上舍得投資，甚至不惜采用人海戰(zhàn)術(shù)，最終贏得勝利。l 資源協(xié)同是戰(zhàn)略取得成功的保證。 不管是人力資源、 財務(wù)資源還是技術(shù)、 經(jīng)驗等知識資源，都應(yīng)該發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)， 盡量實現(xiàn)資源共享。 華為一直未實行事業(yè)部制， 而是實行產(chǎn)品線管理模式， 正是為了構(gòu)筑公司統(tǒng)一的技術(shù)平臺， 達(dá)到技術(shù)資源的充分共享， 而

6、這正是華為產(chǎn)品繁榮的基石。盡管如此，華為在 2001 年提出了華為最大的浪費是經(jīng)驗的浪費，強調(diào)要提高經(jīng)驗的積累和共享。戰(zhàn)略的構(gòu)思和制訂固然重要，但是實踐表明： 70%-80% 的戰(zhàn)略不成功原因不在于戰(zhàn)略的制訂而在于戰(zhàn)略的實施管理。 績效管理系統(tǒng)是戰(zhàn)略實施管理的核心， 所以， 企業(yè)績效管理沒有有效運行是戰(zhàn)略難以執(zhí)行的根本原因之一?？冃Ч芾淼娜齻€階段對績效管理主要有兩種典型的理解。一、績效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)形成共識， 并促成員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。二、績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體系。很明顯，不管就管理方法而言，還是從管

7、理系統(tǒng)來講，績效管理的根本目的都是為了將戰(zhàn)略有效執(zhí)行。思捷達(dá)咨詢經(jīng)過大量的研究和實踐，認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用績效管理將經(jīng)歷三個階段。如下圖：第一階段是績效考核，這是過去大多數(shù)企業(yè)對績效管理的看法，強調(diào)指標(biāo)的設(shè)定并通過考核傳遞壓力。 在績效考核階段，企業(yè)最感困惑的是績效考核容易流于形式，典型的原因：一是對績效考核的目的缺乏充分溝通和達(dá)成共識；二是主管績效管理的意識和技能不到位，無法區(qū)分差距，拉不開面子；三是考核方案的針對性、可操作性不強；四是沒有推行部門考核，部門主管的考核動機不強。第二階段是過程績效管理，從單一考核向包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效回報、績效改進(jìn)全過程轉(zhuǎn)變，強調(diào)通過過程管理產(chǎn)生

8、結(jié)果。這是目前多數(shù)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識。在過程績效管理中，最大的問題則是績效管理與業(yè)務(wù)運營脫節(jié)，典型的原因在于：1、缺乏體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的KPI 體系2、經(jīng)營計劃制定過程中對目標(biāo)和策略的分解不全面不具體協(xié)調(diào)溝通不足3、各部門缺乏一致和整體的目標(biāo)缺乏協(xié)作機制4、各部門主管對績效管理和預(yù)算管理認(rèn)識不足參與不夠5、人力資源部和財務(wù)部缺乏對業(yè)務(wù)的了解,無法深入?yún)⑴c到業(yè)務(wù)循環(huán)中6、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱缺乏信息系統(tǒng)的支撐影響績效反饋的及時性和準(zhǔn)確性7、財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃聯(lián)系不緊密、權(quán)威性不夠，預(yù)算分析與業(yè)務(wù)分析脫節(jié)8、缺乏對經(jīng)營計劃績效管理和預(yù)算管理的日常工作進(jìn)行統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)不管是績效考核，還是過程績效管

9、理，都無法有效承載戰(zhàn)略實施管理的功能。作為第三階段的企業(yè)績效管理（BPM ）代表了績效管理的最新發(fā)展，它將績效管理活動貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營的循環(huán)中，強調(diào)通過績效管理驅(qū)動企業(yè)運營，使績效管理系統(tǒng)真正成為戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。 隨著三個階段的遞進(jìn)，績效管理對企業(yè)運營的影響會越來越大，尤其是發(fā)展到企業(yè)績效管理階段，將對企業(yè)戰(zhàn)略和運營形成直接推動。企業(yè)績效管理（BPM ） 讓戰(zhàn)略落地企業(yè)績效管理（ BPM ）標(biāo)準(zhǔn)化組織對其作了如下定義：一、 BPM 是一組集成閉環(huán)的管理與分析流程，這些流程由技術(shù)支持以滿足財務(wù)及運營活動的需要。二、 BPM 是設(shè)定策略目標(biāo)，衡量和管理績效以達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)使能器（ enabl

10、er） -使設(shè)立、衡量與跟進(jìn)策略目標(biāo)成為可能；三、核心的 BPM 流程包括財務(wù)及運營計劃、合并報表及報告、建立模型，經(jīng)營分析、 KPI 監(jiān)控。全球領(lǐng)先的 BPM 解決方案提供商 -美國海波龍 （ HYPERION ）公司認(rèn)為 BPM 主要實現(xiàn)以下三個方面的功能：1、 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計劃2、 監(jiān)控執(zhí)行過程3、 洞察并提升績效為此， HYPERION將 BPM 劃分為以下六個步驟：設(shè)立目標(biāo)、 建立模型、 計劃及預(yù)算、 監(jiān)控、分析、報表報告。如下圖：由上可見， BPM首先從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，采用平衡記分卡等工具設(shè)立目標(biāo)，通過建模和模擬確定可行的方案，然后轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的計劃和預(yù)算。在計劃執(zhí)行過程中，依據(jù) K

11、PI 體系和基準(zhǔn)比較隨時監(jiān)控執(zhí)行情況， 對出現(xiàn)的問題及時分析， 采取針對性的解決措施， 同時提供全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況的報表和報告。總之， BPM 在戰(zhàn)略和日常運營間建立一個橋梁，使戰(zhàn)略真正落地。KPI體系 -將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計劃的前提一套有效的KPI 體系應(yīng)該能夠表達(dá)企業(yè)如何實施其戰(zhàn)略，換言之， KPI體系可以幫助企業(yè)有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計劃。KPI 體系本質(zhì)上要回答的問題是：企業(yè)如何成功。換言之，就是通過產(chǎn)出哪些關(guān)鍵結(jié)果來促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而決定這些結(jié)果的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。所以從原理上來講， KPI 的識別和設(shè)計， 一是要體現(xiàn)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素和達(dá)成路徑， 二是要指向流程的產(chǎn)出，

12、也就是應(yīng)該基于戰(zhàn)略和流程來設(shè)計 KPI 體系。但是，企業(yè)在設(shè)計 KPI 體系時往往忽略了的考核功能，一上來就面向部門和個人來設(shè)計KPI首先是為戰(zhàn)略服務(wù)的這一初衷， 過于看重 KPI 。在這種思路下，要么靠拍腦袋拋出一些KPIKPI ，然后強加給各部門和個人，要么生吞活剝地借助一些工具（如BSC ），弄出一套四不象 KPI 體系。這種 KPI 體系執(zhí)行后，問題十分明顯，表現(xiàn)為：戰(zhàn)略牽制功能不足，部門及個人無法將自己的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系；有些指標(biāo)并沒有反映實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，造成部門及個人努力方向的偏差和資源配置失當(dāng)； 而有些反映關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)又未找出來，沒人管，資源配置不足，直接影響戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成；過于部門化的指標(biāo)導(dǎo)致部門間的邊界更加明顯， 各部門只關(guān)注自己局部的指標(biāo)，本位主義加劇，影響部門的協(xié)作， 整體運作效率反而下降。所以， KPI 的設(shè)計首先得解決 “做正確的事 ”這一問題?；趹?zhàn)略和流程的 KPI 設(shè)計方法，正是從戰(zhàn)略分析和梳理出發(fā)， 通過關(guān)鍵成功因素和達(dá)成路徑的分析， 對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行界定和梳理，然后設(shè)計出一套行之有效的KPI 體系?；趹?zhàn)略和流程的KPI 體系設(shè)計方法具體可以劃分為6 個步驟：1、 企業(yè)戰(zhàn)略分析和梳理；2、 應(yīng)用 BSC 確定公司 KPI ；3、 確定公司