商混企業(yè)信息化管理重點(diǎn)辨析

1、商混企業(yè)信息化管理重點(diǎn)辨析商混企業(yè)信息化管理重點(diǎn)辨析商品混凝土企業(yè)“管理”的含義4商品混凝土企業(yè)管理特點(diǎn)4當(dāng)前商品混凝土企業(yè)的管理困境6三商品混凝土企業(yè)管理水平提升的主要內(nèi)容9四信息化管理的現(xiàn)實(shí)意義104.1加強(qiáng)成本管理114.2提高質(zhì)量管理134.3提升管理水平14五當(dāng)前商品混凝土企業(yè)信息化管理面臨問題15六我們的建議17七主要業(yè)務(wù)示例流程圖19管理系統(tǒng)功能框架19混凝土生產(chǎn)作業(yè)流程20原材質(zhì)檢、試配作業(yè)流程20生產(chǎn)環(huán)節(jié)配合比調(diào)整作業(yè)流程20付款申請(qǐng)作業(yè)流程21物資采購(gòu)作業(yè)流程21物資領(lǐng)料作業(yè)流程22商品混凝土企業(yè)“管理”的含義商品混凝土企業(yè)的“管理”應(yīng)當(dāng)包括下面兩個(gè)層面的含義。如何對(duì)單一合

2、同進(jìn)行有效管理，確保合同的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控制等都按照既定目標(biāo)在可控范圍內(nèi)有序進(jìn)行。如何統(tǒng)籌、合理的調(diào)動(dòng)并利用企業(yè)內(nèi)部各類資源，保障各項(xiàng)目合同的有序進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、良性、持續(xù)的發(fā)展。二商品混凝土企業(yè)管理特點(diǎn)攪拌站企業(yè)與施工現(xiàn)場(chǎng)不在同一地點(diǎn)，并且實(shí)時(shí)性極強(qiáng)，導(dǎo)致攪拌站管理人員對(duì)商品混凝土的生產(chǎn)、運(yùn)輸、質(zhì)量、使用信息無法及時(shí)掌握，通常站內(nèi)管理人員看到的都是施工現(xiàn)場(chǎng)的事后報(bào)告，此時(shí)已經(jīng)無法做出必要應(yīng)對(duì)。商品混凝土實(shí)際上是一個(gè)物料流動(dòng)量極大的生產(chǎn)制造企業(yè)，業(yè)務(wù)過程中會(huì)產(chǎn)生繁雜的各類數(shù)據(jù)信息，依靠傳統(tǒng)的手工統(tǒng)計(jì)手段，很難滿足現(xiàn)代企業(yè)管理“及時(shí)發(fā)現(xiàn)、實(shí)時(shí)調(diào)控”的目標(biāo)，而且依靠傳統(tǒng)的手工統(tǒng)計(jì)手段，

3、也給基層管理人員帶來了極大的數(shù)據(jù)處理作業(yè)。商品混凝土企業(yè)基本上沿襲了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的職能部門條塊管理模式，各職能部門各司其職各負(fù)其責(zé)，受到傳統(tǒng)信息交流手段的限制，極易造成各部門之間的信息資源不能共享，在很大程度上影響了企業(yè)的運(yùn)行效率，例如：公司業(yè)務(wù)人員簽署了供應(yīng)合同并準(zhǔn)備開始供貨，在市場(chǎng)部門定時(shí)報(bào)送報(bào)表之前，公司負(fù)責(zé)采購(gòu)人員無法了解到當(dāng)前的真實(shí)原材料需求情況，生產(chǎn)調(diào)度人員也無法制定合理的生產(chǎn)組織計(jì)劃商品混凝土企業(yè)內(nèi)部出于規(guī)范化管理的要求，基本上都有一套與自身管理方式相適應(yīng)的完善的管理體系，但是，實(shí)際業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)處理的龐大工作量使得各類管理預(yù)控目標(biāo)的設(shè)立難以實(shí)現(xiàn)，各級(jí)管理人員在無法預(yù)知預(yù)控目標(biāo)的

4、情況下，不得不根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，形成了大量的特事特辦現(xiàn)象，最終導(dǎo)致企業(yè)的管理體系無法得到有效的貫徹，企業(yè)的健康發(fā)展不得不建立在一種不穩(wěn)定、大概、差不多、也許的基礎(chǔ)上，這是任何一位有遠(yuǎn)見的管理人員所不愿見到的情況。三當(dāng)前商品混凝土企業(yè)的管理困境很長(zhǎng)時(shí)間以來，我們都需要面對(duì).公司內(nèi)部資源信息無法共享，各部門之間信息溝通不暢，經(jīng)常造成公司辦事效率低下，很難對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范化管理管理模式隨意性大，無法滿足規(guī)范化管理要求不能及時(shí)對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)進(jìn)行總結(jié)、積累，項(xiàng)目組織經(jīng)常犯同樣的錯(cuò)誤缺少一套全方位的項(xiàng)目記錄資料管理效率偏低，經(jīng)常無法作出及時(shí)反應(yīng)合同管理控制與成本控制業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)材料、設(shè)備的統(tǒng)計(jì)經(jīng)常滯

5、后于實(shí)際情況，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不能及時(shí)確認(rèn)自己的“單項(xiàng)最小成本”成本控制工作流于形式，各種費(fèi)用費(fèi)經(jīng)常超標(biāo)、失控，成本控制變成紙上談兵沒有必要的歷史記錄和評(píng)估體系，不能有效地管理和控制分包商/供應(yīng)商各級(jí)管理人員人員經(jīng)常在月底面對(duì)大量單據(jù)和文件處理頭昏腦脹企業(yè)各級(jí)管理人員當(dāng)前迫切希望了解的內(nèi)容是什么？現(xiàn)在各個(gè)項(xiàng)目合同進(jìn)展如何？產(chǎn)品質(zhì)量是否存在問題？各項(xiàng)目回款情況如何？資金流是否存在問題？各項(xiàng)目當(dāng)前盈利狀況如何？ 項(xiàng)目相關(guān)文件在哪里？包括哪些內(nèi)容？如果合同有盈利，是在那些產(chǎn)品或服務(wù)上上獲利？如果發(fā)生虧損，具體發(fā)生在哪里？原因是什么？ 企業(yè)支出的每一筆費(fèi)用都用在了哪里？企業(yè)的成本構(gòu)成明細(xì)是什么？部

6、分供貨合同虧損的原因是什么？在合同的后續(xù)供貨過程中，最大產(chǎn)品需求點(diǎn)發(fā)生在什么時(shí)候？分別是什么產(chǎn)品？各級(jí)人員績(jī)效動(dòng)態(tài)考核結(jié)果是什么？接下來應(yīng)該采取哪些措施？上述普遍存在的現(xiàn)實(shí)情況與管理人員需求之間的反差，發(fā)生原因是什么？我們不知道如何管理自己的項(xiàng)目或企業(yè)？我們?nèi)鄙俦匾墓芾眢w系和管理制度？我們不知道某一項(xiàng)任務(wù)應(yīng)該如何完成？究其實(shí)際，原因在于以下幾個(gè)方面：國(guó)內(nèi)工程市場(chǎng)的不規(guī)范操作，導(dǎo)致商品混凝土企業(yè)合同執(zhí)行過程頻受干擾生產(chǎn)制造過程中本身存在若干不確定因素，這類不確定因素需要管理人員不得不做一些隨機(jī)判斷管理工具的制約，讓我們很難在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行大量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析現(xiàn)有部分崗位人員的某些方面能力較低，難以

7、適應(yīng)更高的管理規(guī)范要求習(xí)慣了“特事特辦”、“變通靈活執(zhí)行”的便利，忽略了由此造成的對(duì)管理執(zhí)行力造成的破壞三商品混凝土企業(yè)管理水平提升的主要內(nèi)容企業(yè)管理水平的提升，應(yīng)該著力于兩個(gè)方面：其一，企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員做出的管理決策判斷是否科學(xué)、合理；各級(jí)管理人員所做的判斷與決策是否科學(xué)、是否符合企業(yè)的實(shí)際情況，在于決策者是否能夠了解到企業(yè)的真實(shí)情況，決策時(shí)所依據(jù)的數(shù)據(jù)信息是否準(zhǔn)確、科學(xué)，是否來直接自于第一線；能夠反映真實(shí)情況的數(shù)據(jù)經(jīng)過科學(xué)的統(tǒng)計(jì)分析之后得出的數(shù)據(jù)結(jié)論，才能夠作為各級(jí)管理人員決策的依據(jù)。其二，當(dāng)各級(jí)管理人員的正確決策做出后，這些調(diào)控措施是否能夠被嚴(yán)格地、忠實(shí)的執(zhí)行。既定決策是否能夠被如實(shí)

8、地執(zhí)行，有賴于企業(yè)是否有健全的管理體系，完善的管理體系是保證每一項(xiàng)決策得以正確執(zhí)行的必要條件，但是，即使具備完備的管理體系，也不能保證管理者的決策能夠被認(rèn)真執(zhí)行，為什么？因?yàn)檫€缺少了完善的監(jiān)控體系，也就是企業(yè)的執(zhí)行力是否足夠好，科學(xué)的決策如果在執(zhí)行過程中被進(jìn)行了變通處理，我們也很難期待能夠出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。一套好的管理系統(tǒng)能夠幫助管理者很好的解決上述兩個(gè)問題。首先，通過各級(jí)管理、作業(yè)人員對(duì)本職工作過程、結(jié)果的如實(shí)記錄，系統(tǒng)可以采集到來自于最基層的第一手真實(shí)數(shù)據(jù)資料，并在此基礎(chǔ)上，按照相同的既定統(tǒng)計(jì)分析規(guī)則進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，可以讓管理者看到真實(shí)的數(shù)據(jù)分析資料。其次，可以把企業(yè)的管理體系通過流程設(shè)置的形

9、式在管理系統(tǒng)中確定下來，并且在各作業(yè)流程的主要關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置監(jiān)控點(diǎn)，各級(jí)管理人員可以根據(jù)分配的權(quán)限在設(shè)定的監(jiān)控點(diǎn)行使監(jiān)督管理權(quán)限。這樣就可以確保每一項(xiàng)決策的執(zhí)行過程按照既定的程序有序進(jìn)行而不會(huì)被“變通”處理，也可以盡可能的減少在執(zhí)行環(huán)節(jié)中由于管理工具限制造成的監(jiān)管缺失形成的“管理空白點(diǎn)”。四信息化管理的現(xiàn)實(shí)意義信息化管理手段為企業(yè)帶來最為顯著的變化是成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與經(jīng)濟(jì)效益的提高，其次是管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，然后是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。另外，它還對(duì)企業(yè)形象改善、管理思維提升、員工積極性的激勵(lì)方面等都有所幫助。4.1加強(qiáng)成本管理4.1.1降低成本降低材料成本定期對(duì)配合比進(jìn)行科學(xué)評(píng)定，在保證質(zhì)量的前提下合

10、理地降低材料用量；采集進(jìn)料和耗料數(shù)據(jù)，進(jìn)行匯總計(jì)算，杜絕進(jìn)料過程漏洞和使用過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象；通過對(duì)司機(jī)的考核、對(duì)車輛和油料的管理，杜絕油料和配件的浪費(fèi)。降低人工成本優(yōu)化工作流程，分工明確，工作效率的提高，因此能有效減少工作人員數(shù)量，從而能有效降低企業(yè)人工成本。（生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)人員）降低管理成本提各種統(tǒng)計(jì)匯總和查詢效率，減少管理人員數(shù)量。部門之間協(xié)同工作，避免了信息交換中產(chǎn)生的錯(cuò)誤，減少工作中的失誤給企業(yè)造成的損失。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，各種資料查找和輸出都變得非常方便，實(shí)現(xiàn)無紙辦公，能夠有效降低辦公的費(fèi)用。4.1.2成本控制事前計(jì)劃提供混凝土銷售計(jì)劃，材料采購(gòu)計(jì)劃，生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃等功能，為控制成本打下了堅(jiān)

11、實(shí)的基礎(chǔ)。事中控制合同執(zhí)行控制，進(jìn)料與耗料控制，輔料領(lǐng)用控制，生產(chǎn)過程控制，設(shè)備巡檢、年檢、維修費(fèi)用控制等，這些控制的過程就是控制成本的過程。事后考核合同執(zhí)行情況考核，進(jìn)料與耗料考核，輔料領(lǐng)用考核，生產(chǎn)過程情況考核，設(shè)備巡檢、年檢、維修費(fèi)用考核等，這些考核是控制成本有效手段。4.2提高質(zhì)量管理4.2.1主要材料質(zhì)量管理原材料質(zhì)量控制材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)，詳細(xì)記錄下有關(guān)數(shù)據(jù)，為生產(chǎn)中配比的調(diào)整和執(zhí)行提供依據(jù)，也為日后進(jìn)行查詢提供數(shù)據(jù)。質(zhì)量定期分析評(píng)定對(duì)每個(gè)主要材料廠家的材料進(jìn)行定期評(píng)定，掌握各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)的波動(dòng)情況，便于對(duì)材料廠家進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督，也便于對(duì)配合比進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整。4.2.2生產(chǎn)過程質(zhì)量管理選用

12、正確的配合比系統(tǒng)可以根據(jù)客戶的具體要求，自動(dòng)篩選出最佳的配合比，通過試驗(yàn)室選用正確的配合比用于生產(chǎn)，能夠有效預(yù)防質(zhì)量事故的發(fā)生。執(zhí)行正確的配比配合比可以從試驗(yàn)室直接發(fā)送到攪拌機(jī)操作室，攪拌機(jī)操作人員直接調(diào)用配合比進(jìn)行生產(chǎn)，配合比的組織和調(diào)整由試驗(yàn)室（或質(zhì)檢部門）來完成，這樣能有效控制生產(chǎn)過程中配比執(zhí)行的正確性。生產(chǎn)過程的監(jiān)控可以對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行全程監(jiān)控,從而有效地保證了產(chǎn)品質(zhì)量。4.2.3配合比的調(diào)整與優(yōu)化根據(jù)材料進(jìn)行配比的調(diào)整與優(yōu)化可以根據(jù)主要材料的各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)的波動(dòng)情況，對(duì)配合比進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整與優(yōu)化，從而保證混凝土的質(zhì)量。根據(jù)配和比執(zhí)行情況進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化可以根據(jù)配合比的強(qiáng)度統(tǒng)計(jì)與評(píng)定，在

13、考慮主要材料用量的前提下，對(duì)配合比進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，保證混凝土的質(zhì)量。4.3提升管理水平4.3.2優(yōu)化業(yè)務(wù)流程從企業(yè)全局實(shí)際應(yīng)用需求出發(fā)，把科學(xué)的管理理念和管理方法與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，以期達(dá)到對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化與規(guī)范。4.3.2部門和崗位職責(zé)更加明確每個(gè)部門的每個(gè)崗位的工作職責(zé)將更加明確，有利于企業(yè)對(duì)部門和各崗位員工進(jìn)行績(jī)效考核。4.3.3提升科學(xué)決策的水平為領(lǐng)導(dǎo)提供豐富全面的管理信息，讓領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各種狀態(tài)，提高決策的科學(xué)性。五當(dāng)前商品混凝土企業(yè)信息化管理面臨問題信息化管理"管什么？如何管？"企業(yè)信息化管理不是一個(gè)新鮮事物，但是由于混凝土生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況和歷史沿革

14、，信息化管理的難度較其他行業(yè)的實(shí)現(xiàn)難度會(huì)更大，而且少有其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，即使有也可能由于各企業(yè)管理模式的不同導(dǎo)致借鑒意義不大。每個(gè)企業(yè)的管理問題都可以進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分，“管什么”中的管理內(nèi)容，就是企業(yè)目前迫切需要解決的問題。“如何管”，實(shí)際是管理如何實(shí)現(xiàn)的問題，這個(gè)問題必須與企業(yè)自身所適應(yīng)的管理模式相匹配，雖然企業(yè)的管理模式是在長(zhǎng)期實(shí)踐過程中形成并且與自身的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、規(guī)模、所處市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)的，但是必須考慮管理工具提升后對(duì)管理體系的優(yōu)化問題。人員素質(zhì)老化問題這個(gè)問題在任何一個(gè)公司都存在，如果能夠堅(jiān)持從大局出發(fā)、從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，要求大家加強(qiáng)學(xué)習(xí)不斷提升自身素質(zhì)以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要

15、，這個(gè)問題將比較容易解決。思維方式、工作方式改變的問題如同商混行業(yè)行業(yè)任何一項(xiàng)新技術(shù)的引入時(shí)我們都需要加以學(xué)習(xí)以達(dá)到靈活運(yùn)用一樣，我們每一個(gè)人都必須接受信息化管理給我們?nèi)粘９ぷ鲙淼淖兓谄髽I(yè)內(nèi)部信息資源被極大程度共享后，原先可以用各種理由推諉、可以互相推卸的責(zé)任、習(xí)慣了用“變通”方式解決的問題、以及在管理過程中可能存在的灰色地帶將很難繼續(xù)存在，對(duì)于部分管理人員的工作習(xí)慣、責(zé)任承擔(dān)甚至既得利益都會(huì)產(chǎn)生極大的觸動(dòng)，這種習(xí)慣地改變。既得利益的失去將不可避免的成為信息化推進(jìn)過程中的主要阻力來源信息化管理對(duì)各級(jí)人員將會(huì)提出更高的要求商品混凝土企業(yè)引入信息化管理的目的本來就是提升企業(yè)的管理水平以適應(yīng)日

16、趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，但是，新的管理工具對(duì)于各級(jí)管理人員的素質(zhì)、管理水平提出了更高的要求，這樣可能會(huì)讓某些可以適應(yīng)舊的工作模式的管理人員，不適應(yīng)或者很難適應(yīng)新的工作模式，對(duì)于出現(xiàn)的這一類很現(xiàn)實(shí)的問題，如何取舍或者采取何種方式調(diào)整，必須由我們的企業(yè)管理者進(jìn)行必要的價(jià)值判斷后決定。六我們的建議從我們的角度出發(fā)，考慮到實(shí)軟件實(shí)施的成功性和用戶利益最大化的因素，也考慮到用戶軟件使用循序漸進(jìn)的因素，如果開始軟件實(shí)施應(yīng)用，我們有以下建議：確立"大處著眼，小處著手：整體規(guī)劃，分步實(shí)施”的規(guī)劃原則。具體的說就是：適合企業(yè)自身的需求與特點(diǎn)原則使信息化建設(shè)充分融于公司組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)組織方式中，融于公司管理方法和企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)特點(diǎn)中。先進(jìn)性、可擴(kuò)展性原則信息化系統(tǒng)的軟硬件配置在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)不落伍并能保證升級(jí)、擴(kuò)展、調(diào)整以適應(yīng)需求變化。一體化控制與業(yè)務(wù)優(yōu)化并重原則既要重視管理一體化控制機(jī)制的實(shí)現(xiàn)，又要重視經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化機(jī)制的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施有效性原則明確系統(tǒng)建設(shè)與實(shí)施的階段與目標(biāo)，立項(xiàng)充分、使信息化建設(shè)保持