培訓主管崗位勝任特征模型構建及應用

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上xx網(wǎng)絡公司培訓主管崗位勝任特征模型構建及應用一、 測評背景xx公司是一家頗具實力的網(wǎng)絡公司在湖南地區(qū)的總代理，主要事務是網(wǎng)絡推廣與網(wǎng)站建設。進入21世紀，網(wǎng)絡行業(yè)競爭不斷加劇，但所有的競爭都是人才的競爭。所以為了在競爭中取得優(yōu)勢，就是尋找合適的人才。但是由于過去所依賴的單純的智力測驗或面試已不能有效地鑒別出合適的人才，所以該公司認為有必要優(yōu)化人才招聘體系，建立一個現(xiàn)代的人才測評系統(tǒng)，從而提升公司在人才招聘方面的優(yōu)勢測評目的。但是優(yōu)秀的招聘體系不是多加幾個量表或者多幾輪面試，而是建立在可靠的測評標準上的。所以為了建立公司優(yōu)秀的招聘體系，先決定對公司各崗位進行勝任力模型

2、測評指標構建。在此次案例中，僅以人力資源部培訓主管為例。二、 勝任力概念及內涵勝任力（competence）是美國哈佛大學心理學教授麥克里蘭（Mcdelland）提出的一種可以區(qū)分出優(yōu)秀績效和普通績效個體的內在特質。麥克里蘭將這種特質劃分為五類：知識（knowlegde）、技能(skill)、自我概念(self-concept)、特質(traits)以及動機(motives)。麥克里蘭認為，不同層次的能力素質在個體身上的表現(xiàn)形式不同。我們可以把人的能力素質形象地描述為漂浮在海面上的冰山（冰山理論），知識和技能屬于海平面以上的淺層次的部分，而自我概念、特質、動機屬于潛伏在海平面以下的深層次的部分

3、，而研究表明，真正能夠把優(yōu)秀人員與一般人員區(qū)分開的是深層次的部分。因此，麥克里蘭把不能區(qū)分優(yōu)秀者與一般者的知識與技能部分，稱為基準性素質（Threshold Competencies），也就是從事某項工作起碼應該具備的素質；而把能夠區(qū)分優(yōu)秀者與一般者的自我概念、特質、動機稱為鑒別性素質（Differentiation Competencies）。同時，不同的職位對勝任力的要求是不同的，如銷售類則需要優(yōu)秀的溝通能力與影響力，而一名優(yōu)秀的技術人員則需要活躍的思維以及創(chuàng)造力。所以針對某一具體崗位，我們需要進行具體分析。三、 勝任力要素的提取1. 由勝任力的定義我們可以得知，勝任力可以區(qū)分出績效優(yōu)秀者

4、和績效一般者。所以在提取勝任力特質時，我們需要找出績效優(yōu)秀者（20名左右）和績效普通者（20名左右），通過對比這個兩個組在哪些特質上存在差異來確定出勝任力特質。針對本案例中的培訓主管，我們需要通過尋找其他分公司相類似崗位的主管進行分析。在區(qū)分優(yōu)秀組與普通組前，我們需要確定績效標準。一般我們可以根據(jù)過去的績效考核以及上下級對其的評價作為一個標準。在過去一段時間里，若績效考核中大部分都獲得優(yōu)秀，并且上下級評價都是滿意，則可以認為是績效優(yōu)秀組；若績效考核中，大部分都獲得普通，并且上下級評價一般時，則劃為普通組；其他考核結果者，可以排除在外。2. 當區(qū)分出優(yōu)秀組和普通組時，我們可以通過行為事件訪談（B

5、EI）來提取勝任力要素。主要過程是讓各個主管回憶一下，在過去的工作中，有哪3件事是他（她）認為最成功的，以及哪3件事是最失敗的。在回憶這些事的過程中，還需要詢問對這些事的感受、想法以及完成這些任務需要的能力特質等。同時在訪談中，不可以告訴訪談對象他們屬于優(yōu)秀組還是普通組，并且訪談時間最好在23小時，訪談字數(shù)最好在10000字以上。針對此案例中的培訓主管，我們需要對進行訪談者進行一些培訓測評主試的培訓，主要是行為事件訪談的方法以及提問技巧。同時我們需要事前準備好訪談提綱，安排好訪談地點，準備好必要的訪談工具，如錄音筆測評前的準備工作。當然上述方法可能過于復雜，需要的時間較長，成本較高。所以可以采

6、取簡短版的勝任力分析方式，主要步驟為：由HR專家、部門經(jīng)理以及表現(xiàn)優(yōu)秀的主管共同組成的專家團隊，采用頭腦風暴、填寫相關勝任力問卷以及采用專家電腦系統(tǒng)的輔助來達到共同確認勝任力特質，并“選擇性”的關鍵事件訪談、資料分析與驗證等四個步驟來完成。測評的組織管理（由誰負責、測評小組成員組成及各自責任）實施步驟（測評前的準備工作、測評主試的培訓、測評內容實施的先后順序等）3. 當訪談結束后，需要將訪談數(shù)據(jù)（錄音、筆記等）進行匯總，將錄音整理為文字文件。然后根據(jù)Hay/McBer公司編制的勝任力分級素質詞典（通用素質部分），由專業(yè)人員對錄音文稿進行試編碼。在編碼過程中,一方面對原有的編碼詞典根據(jù)中國的具體

7、情況進行修訂和補充;另一方面經(jīng)過不斷的討論,使文稿的編碼達成了一致意見。然后,根據(jù)修訂的編碼詞典再由專業(yè)人員對同一份訪談文稿進行編碼,并通過討論達成一致意見。然后進行正式的編碼，確定各個訪談對象在相應的特質上的得分。針對此案例中的主管也可以根據(jù)這些方法，進行相應的訪談（BEI），然后對結果進行編碼與計分。4. 將兩組在各個特質上的平均分輸入電腦，進行t-test，將差異顯著的特質提取為勝任力特征。次案例中的主管也可以采用此種方法。四、 勝任力模型的驗證當提取了相應的勝任力特質，建立了相應的勝任力模型后。我們還需要進一步的驗證，以保證模型的可靠性。具體的驗證方法有以下幾種：(1) 選取第二個效標

8、樣本，再次用行為事件訪談法來收集數(shù)據(jù)，分析建立的勝任特征模型是否能夠區(qū)分第二個效標樣本(進行分析的人員事先并不知道是優(yōu)秀組或普通組)，即考察“交叉效度”；(2) 根據(jù)勝任特征模型編制評價工具，來評價第二個樣本在上述勝任特征模型中的關鍵勝任特征，考查績效優(yōu)異者和一般者在評價結果上是否有顯著差異，即考察“構念效度”；(3) 使用行為事件訪談法或其他測驗進行選拔，或運用勝任特征模型進行培訓，然后跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更出色，即考察“預測效度”。五、 勝任力模型的應用（以培訓主管的招聘為例）1. 崗位說明書基本信息部門名稱人力資源部部門編號直接主管人力資源部經(jīng)理下屬人數(shù)分析時間部門定

9、員職位目的在公司和上級領導的要求下，了解公司內部培訓需求，依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃擬訂公司培訓計劃和職業(yè)發(fā)展計劃，并按計劃組織和開發(fā)各項培訓課程，按照培訓計劃進度實施各項培訓，滿足公司員工多層次的培訓需求，以達到公司提升員工工作能力的目的。職位關系（上級、同級、下級關系）人力資源部經(jīng)理 培訓助理培訓主管培訓講師人事主管職責與工作任務職責一職責表述：了解公司員工的培訓需求，在符合公司發(fā)展的基礎上制定公司年度培訓計劃。工作任務編制、修訂、完善員工培訓手冊，建立崗位職業(yè)發(fā)展方向，完善培訓體系根據(jù)上年度的培訓效果、培訓方法以及公司的年度戰(zhàn)略發(fā)展計劃，在此基礎上通過調查問卷等方式調查和了解公司各部門人員的培

10、訓需求根據(jù)培訓需求調研分析，按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和年度性工作計劃及時提交年度培訓計劃至直接上級處審批與直接上級共同研究分析培訓需求，結合公司的培訓需求制定下一年度的培訓需求課程根據(jù)直接上級審批的年度培訓計劃進行分解制定半年度培訓計劃，月度培訓計劃，并將培訓計劃及時提交至直接上級處進行審核。職責二職責表述：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展計劃和業(yè)務的調整需要修訂各項培訓計劃，并指導督促各部門的培訓計劃的實施工作任務按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和業(yè)務調整需要制定各類專項培訓計劃。并及時將各培訓計劃及時上報上級領導，并按照計劃及時追蹤培訓的實施進度。協(xié)調長沙本部與地市公司之間內、外部的雙向培訓交流計劃。根據(jù)長沙市本部和地

11、市之間的培訓銜接之間出現(xiàn)的各種問題及時進行反饋，并對出現(xiàn)的問題及時提出解決辦法，及時上報直接上級審批，并保主管部門備案。職責三職責表述：負責按照公司內部培訓計劃進度，及時開展各項入職培訓、進階培訓和在職培訓工作任務在開展培訓前有計劃的提前聯(lián)系和確認培訓師資、場地和時間，確保培訓能夠按照計劃展開。負責所有培訓課件的審核，并針對培訓課件提出有價值的修改性意見，確保培訓質量。負責培訓展開時培訓場地的確認，布置，音響效果的檢查，確保培訓的外部環(huán)境能夠達到一個比較好的效果。培訓中的過程監(jiān)督，負責對培訓效果進行評估，并及時將培訓效果評估進行匯總及時上報直接上級。統(tǒng)一安排和辦理培訓實習人員的工作。職責四職責

12、表述：根據(jù)公司發(fā)展需求，及時組織外部培訓。工作任務展開培訓需求調查，匯總培訓需求，提出參加外部培訓項目專題，并上報直接上級審核。聯(lián)系和接洽外部培訓機構，與外部培訓機構建立良好的合作關系，定期了解主要培訓機構和顧問公司的公共培訓課程，審核外部培訓機構的專業(yè)培訓資格，評估主要外部培訓機構的培訓能力和效果，進而選擇適合于公司的外部培訓機構，并與其協(xié)商培訓所有事宜。與外部培訓機構協(xié)商公司培訓的各個環(huán)節(jié)，并與其協(xié)商簽訂外訓合同事宜，辦理參加外部培訓內部審批程序，簽定培訓合同。組織參加外訓的相關人員參加外部培訓。負責培訓后效果的評估和效果的持續(xù)追蹤，并及時形成培訓分析報告提交至直接上級。2. 勝任力模型根

13、據(jù)前面的方法，我們提取出了培訓主管的勝任力特質（見表1）、特質等級分類（見表2）、勝任力特質等級和權重（見表3）以及勝任力模型（圖1）。表1 人力資源部培訓主管勝任力模型勝任力特征二級指標成就導向希望工作杰出或超出優(yōu)秀標準領導力領導意識以及領導他人完成任務的能力人際理解力理解他人想法、語言或行為的能力靈活性在解決具體問題時，能夠有三種或以上的方法監(jiān)控能力對培訓過程及結果有著積極的監(jiān)督意識與能力服務精神積極為部門、公司提供有效的培訓課程的意愿歸納思維能夠從眾多的信息中，歸納提取中重要信息以及原因信息收集能夠及時了解最新的培訓信息以及對對培訓需要情況表2 人力資源部培訓主管勝任力特質等級評定勝任力

14、特質評價等級A1A2A3A4A5成就導向02021404160618081100領導力02021404160618081100人際理解力02021404160618081100靈活性02021404160618081100監(jiān)控能力02021404160618081100服務精神02021404160618081100歸納思維02021404160618081100信息收集02021404160618081100表3 人力資源部培訓主管勝任力模型特征及權重勝任力特征靈活性成就導向領導力人際理解力監(jiān)控能力服務精神歸納思維信息收集權重（%）102020121081010勝任等級34434344圖1 勝任力模型圖3. 測評方法根據(jù)勝任力的特質模型，選擇相應的測評方法（詳見表4）以及各測評方法評分標準（表5）。表4 培訓主管測評方法及權重勝任力特質測評方法心理測試半結構化面試無領導小組角色扮演成就導向40202020領導力302050人際理解力