注冊會計師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理第四章歸納總結(jié)

1、第四章戰(zhàn)主要考點：1 .企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的含義、類型、使用條件以及優(yōu)缺點。2 .企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方式的三種類型。3 .戰(zhàn)略評判成功標(biāo)準(zhǔn)框架的內(nèi)容及其應(yīng)用。比較一個企的最與H期業(yè)則之間的差加.井噴定可以填補差題的方法差距分析第一節(jié)差距分析（熟悉）差距分析（第一章第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的制定途徑：理性方法步驟3,進行差距分析）：比較一個企業(yè)的最終目標(biāo)與預(yù)期業(yè)績之間的差距，并確定可以填補差距的方法。（理解含義）差距分析的主要方面具體內(nèi)容宏觀環(huán)境（PEST）與經(jīng)營戰(zhàn)略差距外部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距 （單一業(yè)務(wù)角度）行業(yè)環(huán)境（行業(yè)生命周期、五力模型）與經(jīng)營戰(zhàn)略差距行業(yè)競爭對手與經(jīng)營戰(zhàn)略差距內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差

2、距 （單一業(yè)務(wù)角度）能力與經(jīng)營戰(zhàn)略差距列出所有有利于主要經(jīng)營活動的重要能力。評估企業(yè)在每個戰(zhàn)略能力上的競爭地位，以確 定企業(yè)是否已經(jīng)擁有其所必需的能力。企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略差距主要利益相關(guān)者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距一企業(yè)層面的差距分析企業(yè)（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)的能力差距分析（企業(yè)整體角度）企業(yè)（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績差距分析（背）、總體戰(zhàn)略（掌握）1 .總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所作出的長期性、總體性的謀劃。2 .解決的任務(wù)：業(yè)務(wù)選擇和資源配置。3 .三種類型：（1）成長型戰(zhàn)略。（2）穩(wěn)定性戰(zhàn)略。（3）收縮型戰(zhàn)略。（一）成長型戰(zhàn)略一一“做大做強”成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，

3、致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。（背）三種類型：（1） 一體化戰(zhàn)略。（2）密集型戰(zhàn)略。（3）多元化戰(zhàn)略。（背）1.一體化戰(zhàn)略指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條（產(chǎn)業(yè)鏈：供、產(chǎn)、銷。）的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。（背）按業(yè)務(wù)拓展方向分為縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化分為 前向一體化 和后向一體化。（1）縱向一體化：沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。分為前向一體化 和后向一體化。優(yōu)點：企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀

4、缺資源，保證關(guān)鍵投入的 質(zhì)量或者獲得新客戶。缺點：一體化會 增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本， 企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。不熟悉新業(yè)務(wù) 領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險。（“隔行如隔山”）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用型較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的 退出成本。前向一體化：獲得 分銷商或零售商 的所有權(quán)或加強對他們的控制權(quán)。優(yōu)點：通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。比如建立自己的專賣店。適用條件（背）：企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售聿3o企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大。一一規(guī)模會不斷擴張。

5、企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等。銷售環(huán)節(jié)的利潤較高。后向一體化：獲得 供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)。優(yōu)點：有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性， 確保企業(yè)生產(chǎn)活動穩(wěn)步進行。適用條件（背）：企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材 料、零件等的需求。供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多。P22五力模型中，提高供應(yīng)商的議價能力的因素之一，供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù) 客戶銷售。_ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大。規(guī)模擴張，要保證原材料的供應(yīng)。企業(yè)具備后向一體化所需的資金。人力資源等。二|供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高。企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)

6、而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料 成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。（2）橫向一體化：企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。主要目的：減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu) 勢。實現(xiàn)途徑：購買、合并、聯(lián)合（索愛）。適用條件（背）：企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈。企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著。企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的 壟斷地位。企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大。一一抓住機會，實現(xiàn)并購。企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。2.密集型成長戰(zhàn)略也成加強型成長戰(zhàn)略， 指企業(yè)充分利用 現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力， 強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。現(xiàn)有的L 口口現(xiàn)

7、有的新的企業(yè)成長矩陣（安索夫矩陣）產(chǎn)品開發(fā)Product Developihent)市場滲透(Market Pene tr at ion)市場開發(fā)(Market Development)（1）市場滲透一一現(xiàn)有產(chǎn)品和市場。營銷手段。目標(biāo)：通過各種方法（比如吸引競爭對手的顧客和新用戶購買產(chǎn)品）來增加產(chǎn)品的使用頻率。方法：擴大市場份額。一一適用于整體正在成長的市場。開發(fā)小眾市場。一一適用于與競爭對手相比規(guī)模較小的企業(yè)。保持市場份額。適用條彳（背+理解）：當(dāng)整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時，企業(yè)進入該市場現(xiàn)對較容易。相反，向停滯或衰退市場滲透可能會難得多。如果一家企業(yè)決定將利益局限于

8、現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的。市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略會比較適用。（2）產(chǎn)品開發(fā)一一新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場。擁有特定細(xì)分市場、綜合性不強的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會采用這一戰(zhàn)略。實施原因：充分利用企業(yè)對市場的了解。保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位。從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的補足中尋求新的機會。使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有

9、市場中保持安全的地位。適用條彳（背+理解）：企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度。企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。一一利用技術(shù)進步的優(yōu)勢。企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段。企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力。主要競爭對手以類似價格提高更高質(zhì)量的產(chǎn)品。（3）市場開發(fā)一一現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場（充分挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力）主要途徑：開辟其他 區(qū)域市場 和細(xì)分市場。實施原因：企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)，導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此希望!能開發(fā)其他電場。市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起?，F(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，可能會導(dǎo)致競爭對手去尋找新的市場。適用條彳（背+理解）:存在未開發(fā)或未飽和的

10、市場?？傻玫叫碌?、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功。企業(yè)具有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源。企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。3.多元化成長戰(zhàn)略一一新產(chǎn)品和唄場=指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。采用多元化戰(zhàn)略的原因：在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并 不能達到目標(biāo)。企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金 超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴張所需要的資金。（富余資金用不完）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。多元化的類型：相關(guān)多元化 和非相關(guān)多元化。（1）相關(guān)多元化：指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)

11、略。優(yōu)點：幫助企業(yè)獲得融合優(yōu)勢（范圍經(jīng)濟）。相關(guān)性的體現(xiàn)：產(chǎn)品、牛產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等0適用條件：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降。(2)非相關(guān)多元化：指企業(yè)進入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。目標(biāo)：從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。二適用條件：企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和 技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)集團多元化：是多元化和一體化的高級表現(xiàn)。即可以采用相關(guān)多元化也可以采用非相關(guān)多元化。企業(yè)集團：法人聯(lián)合體，依靠股權(quán)關(guān)系聯(lián)合在一起。優(yōu)點：(全面掌握) 分散風(fēng)險?！?獲得高利潤的機會。!從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離。能更容易地從資

12、本市場中獲得融資。-在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。運用盈余資金。利用未被充分利用的資源。獲得資金或其他財務(wù)利益。運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。缺點： 如果企業(yè)進入一個具有低市盈率的成長型行業(yè)中，其股東收益會被稀釋; 企業(yè)集團式收購不會給股東帶來額外的利益； 企業(yè)集團式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的；一 某項業(yè)務(wù)的失敗會將其他業(yè)務(wù)拖下水；（巨人集團） 對股東來說這不是一個好辦法（分散風(fēng)險）。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略原地休整，適宜短期運用，不適合長期實施。又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。指企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域

13、、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面保持現(xiàn)有狀況,以安全經(jīng)營為宗旨。動因：有利于降低實施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造休整期， 有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。三種類型：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略。1 .暫停戰(zhàn)略：在一定時期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。適用于在 未來不確定性產(chǎn)業(yè) 中迅速成長 的企業(yè)。2 .無變戰(zhàn)略：不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企 業(yè)。3 .維持利潤戰(zhàn)略：維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。 適用于企業(yè)面臨不利環(huán)境時。（三）收縮型戰(zhàn)略也稱為撤退型戰(zhàn)略。指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模

14、或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。目標(biāo)：改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，一般采用嚴(yán)格控制各項費用等方式度過危機。三種類型：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。1 .扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費用、重組等當(dāng)時來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降 趨勢的戰(zhàn)略。適用條件：銷售和盈利呈現(xiàn)下降趨勢。2 .剝離戰(zhàn)略：指企業(yè)出售或停止經(jīng)營下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。適用條件：企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效。某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力。某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績。企業(yè)急需資金。該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合?！咀⒁猓骸恳紤]退出壁壘：成本、市場、沉沒成本、管

15、理者心理。3 .清算戰(zhàn)略：指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。二、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（掌握）也稱競爭戰(zhàn)略或經(jīng)營戰(zhàn)略。三種類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。成梅先(Cost Leadership Strategy)差異化(Differentiation Stxategy)集中成本領(lǐng)先(Focused Cost Leadership Strategy)集中差異化 (FocusedDifferentiation Strategy)竟?fàn)巸?yōu)勢的基礎(chǔ)低成本差異化整體產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場 意爭范圍（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1 .目標(biāo)：成為整個行業(yè)中 成本最低的制造商。2 .優(yōu)勢：1.可以抵御 競爭對手 的進攻。

16、2 .具有較強的對 供應(yīng)商的議價能力。3 .形成了進入壁壘。3 .適用條彳(背+理解)：市場中存在大量的價格敏感用戶。產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化。購買者不太關(guān)注品牌。消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。4 .實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能包括：(理解含義)(1)建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；(2)采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計，通過減少產(chǎn)品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本；(3)采用最新的技術(shù) 來降低成本和(或)改進生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力;1W(4)專注于 生產(chǎn)力的提高；(5)在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)方式方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；(6)將制造成本降到最低；獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)

17、價格。1 5.采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的 風(fēng)險：可能被競爭者模仿，使整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低。技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失。購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征。與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了 較大差異。采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。(二)差異化戰(zhàn)略1 .指企業(yè)針對大規(guī)模市場( 大眾市場)，通過提供與競爭者存在 差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競 爭優(yōu)勢。2 .差異化戰(zhàn)略可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤。3 .適用條件：產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可。顧客的需求是多樣化的。企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。4 .實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能：強大的研發(fā)能力。較強的產(chǎn)品設(shè)計能力。富有

18、創(chuàng)造性。很強的市場營銷能力。企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽。能夠獲得銷售商的有力支持。5 .風(fēng)險：:競爭者可能模仿，使得差異消失。產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費者來說失去了重要意義。消費者更加關(guān)注價格。（消費者收入下降）與競爭對手的成本差距過大。采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場實現(xiàn)更大的差異化。（三）集中化戰(zhàn)略1 .針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場（局部市場），采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢。2 .適用條件：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先和差異化，只能選定個別細(xì)分市場。目標(biāo)市場（特定購買群體、市場細(xì)分市場或區(qū)域市場）具有較大的需求空間或增長潛力。目標(biāo)市場的競爭對手

19、尚未采用同一戰(zhàn)略。3 .風(fēng)險：競爭者可能模仿。:目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?。由于目?biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場。新進入者重新瓜分市場。一一潛在新進入者的威脅。（四）一般戰(zhàn)略中的 概念性難題：很難再上述三種戰(zhàn)略之間作出區(qū)分。1 .成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：（1）只聚焦于內(nèi)部措施，不斷降低成本。一一造成企業(yè)脫離市場。（2）假設(shè)只有一家企業(yè)。一一現(xiàn)實中很難實現(xiàn)。（3）假設(shè)低成本意味著較低的產(chǎn)品定價。一一事實上低成本并不意味著 必須采用低價格與對手打價格戰(zhàn)。2 .差異化戰(zhàn)略：（1）波特認(rèn)為差異產(chǎn)品總能以高價出售。（2）在競爭對手的選擇上難以作出決定。（3）對差

20、異化的來源難以定論。（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力模型之間的關(guān)系優(yōu)點缺點競爭力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略新進入者規(guī)模經(jīng)濟增加了進入 壁壘品牌忠誠度和被消費 者接受的獨特性構(gòu)成 了進入壁壘替代品與成本效益較差的競 爭對手相比，企業(yè)面 對替代品時并不會像 它們一樣脆弱消費者忠誠度成為對 抗替代品的有力武器消費者無法再壓低市 場中下一個最具競爭 力的企業(yè)所提供的價 格消費者在市場中找不 到相應(yīng)的替代品； 品牌忠誠度能降低消 費者對價格的敏感度消費者可能不再 需要差異化因 素；遲早消費者會變 得對價格敏感供應(yīng)商有彈性來應(yīng)對成本的 增長高利潤可彌補由于供 應(yīng)商價格上升用廣生 的利

21、潤損失投入成本的增加可降 低價格優(yōu)勢同業(yè)競爭當(dāng)競爭對手從價格競 爭中敗出時，企業(yè)仍 可保持盈利狀態(tài)獨f二的特色可降 低直接競爭技術(shù)進步要求企業(yè)投 入資金或使競爭對手 降低生產(chǎn)成本； 競爭對手會通過模仿 來學(xué)習(xí)；對成本的關(guān)注會導(dǎo)致 忽視產(chǎn)品設(shè)計或營銷 方卸的問題模仿會縮小差異第三節(jié)戰(zhàn)略發(fā)展（實現(xiàn)）方法公司總體戰(zhàn)略：成長型戰(zhàn)略一、內(nèi)部發(fā)展（理解）1 .也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在 不收購其他企業(yè)的情況下 利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部 資源來實現(xiàn)擴張。2 .優(yōu)點（動因）：一一（理解，應(yīng)對客觀題）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能深刻的了解市場及產(chǎn)品。不存在合適的收購對象。保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，減輕混亂

22、程度。為（本企業(yè)）管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前。可能需要的代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無需為商譽支付額外的金額。收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況。這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法。一一自主創(chuàng)新可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持，并且成本可以按時間分?jǐn)偂ｏL(fēng)險較低。收購中，購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策產(chǎn)生的后果。3 .缺點：與并購相比，內(nèi)部發(fā)展可能會計劃某一市場內(nèi)的競爭。企業(yè)不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險。一一閉關(guān)自守缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效益。當(dāng)市場發(fā)展的非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢?？赡軙Σ捎脙?nèi)部

23、發(fā)展的企業(yè)進入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。二、并購戰(zhàn)略（掌握）兼并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)繼續(xù)存在，其他企業(yè)喪失法人地位。（A+B=A）吸收合并合并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，組成一家全新的企業(yè)，所有企業(yè)的法人地位消失。（A+B=C ）新設(shè)合并收購：一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)益，被收購企業(yè)的法人地位仍存在。（A+B=A+B ） （一）并購的動因：（背+理解）1 .通過引進新的產(chǎn)品系列，占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢。2 .通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進入者設(shè)置更為有效的壁壘。一一五力模型3 .實現(xiàn)多元化。實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的最常用的方法之一就是進行并購。4 .獲取規(guī)模經(jīng)濟，

24、以更大的產(chǎn)量和大批購買來削減成本。5 .獲得技術(shù)和技能。一一本企業(yè)在并購前不具備的技術(shù)和技能。6 .獲得流行資源（品牌、研發(fā)技術(shù)、專利、土地、樓房、生產(chǎn)設(shè)備等），購買方可通過發(fā)行額外的股票、特別是市盈率高的股票作為支付對價。7 .通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被別人收購而保持獨立性。（二）并購的類型（掌握名稱）1 .按并購雙方所處行業(yè)分類（1）橫向并購?fù)?橫向一體化。指并購方與被并購方處于同一行業(yè)。（2）縱向并購?fù)ㄒ灰豢v向一體化。指經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。分為順向并購（前向一體化）和逆向并購（后項一體化）。（3）混合并購。通一非相關(guān)多元化。指處于不同行業(yè)、

25、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。2 .按被并購方的態(tài)度分類（1）友善并購指并購雙方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓。（2）敵意并購、惡意并購指當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強制手段、強行收購對方企業(yè) 的一類并購。3 .按并購方的身份分類（1）產(chǎn)業(yè)資本并購并購方為非金融企業(yè)。目標(biāo)是獲得產(chǎn)業(yè)利潤。（2）金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機構(gòu)。目標(biāo)是獲得投資利潤。兩種形式：金融資本直接與目標(biāo)資本談判，以一定的條件購買目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，或當(dāng) 目標(biāo)企業(yè)增資擴股時，以一定的價格購買其股權(quán)。由金融資本在證券市場上收購目標(biāo)企業(yè)的股票從而達到控股的

26、目的。4 .按收購資金來源分類（1）杠桿收購收購方在實施企業(yè)收購時，其主體資金來源是對外負(fù)債，即在銀行貸款或金融市場借貸的 支持下完成。（2）非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金。（三）并購失敗的原因（背）1 .并購后不能很好地進行企業(yè)整合。2 .決策不當(dāng)?shù)牟①彙? .支付過高的并購費用。（四）跨境并購（略）（五）協(xié)同效應(yīng) 1+1>2 相關(guān)多元化：融合效應(yīng)（背）1 .營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷售團隊和廣告來為客戶提供更 廣泛的產(chǎn)品。2 .經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)（生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)）包括：在購買原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟。共同使用分銷渠道和倉庫存儲。將

27、后勤、商店和工廠（產(chǎn)、供、銷）等進行整合。清除季節(jié)性波動的影響。如一家企業(yè)處于旺季時另一家企業(yè)正處于淡季。3 .財務(wù)協(xié)同效應(yīng)使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。兼并企業(yè)屬于類似行業(yè)，可減少市場競爭?？蓮南嗤难邪l(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)。通過并購合理避稅。4 .管理協(xié)同效應(yīng)并購企業(yè)管理團隊能力強，擁有成熟的管理技術(shù)、管理經(jīng)驗。完成并購后，將成熟的管理 技能輸出到被并購企業(yè)，幫助被并購企業(yè)改善管理。(六)選擇并購對象時的價值評估(掌握名稱)1 .管理層對并購對象的價值評估時的方法：(1)市盈率法。將目標(biāo)企業(yè)的每股收益與收購方的市盈率相乘。(2)目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價。一般股東希望能得

28、到一個高于現(xiàn)價的溢價。(3)凈資產(chǎn)價值(包括品牌)。(4)股票生息率。每年紅利所得占買入價的百分?jǐn)?shù)。(5)現(xiàn)金流折現(xiàn)法。(6)投資回報率。2 .并購時的出資方式：換股、借債、現(xiàn)金(七)波特的吸引力測試1 .由于成本原因，理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè) 中。2 .兩項測試：(1) “進入成本”測試。為收購企業(yè)而支付的溢價是一個很重要的考慮因素。(2) “相得益彰”測試。收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。三、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟常用的幾種戰(zhàn)略形式：(一)合營企業(yè)1 .指兩個或兩個以上的企業(yè)成立第三方組織，進行共同管理、共同承擔(dān)風(fēng)險和共享利潤的企 業(yè)或其他系

29、統(tǒng)化的方式合作來共同對企業(yè)進行控制。、2 .優(yōu)點：(理解一一應(yīng)對客觀題)(1)允許企業(yè)覆蓋大量的國家和地區(qū)。(2)可減少投資對方國家政府的干預(yù)風(fēng)險。(3)可對經(jīng)驗進行更緊密地控制。(4)合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當(dāng)?shù)刂R。(5)可以作為一項學(xué)習(xí)活動。(6)為成本高的技術(shù)研究項目提供資金。(7)經(jīng)?？捎糜谫徺I或建立全資的國外制造企業(yè)。(8)可從另一家企業(yè)那里獲得一家企業(yè)中無法獲得的核心競爭力。3.缺點：(掌握)(1)在利潤分成、投資金額、合營企業(yè)的管理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴(yán)重的沖突。(2)合營各方為保護知識產(chǎn)權(quán)而產(chǎn)生的沖突。(3)當(dāng)合作一方改變經(jīng)營戰(zhàn)略或被另一家企業(yè)收購時，它可能會計劃退出合營企

30、業(yè)。(4)缺少管理權(quán)益。合營企業(yè)的管理者可能會被排除于母公司的管理核心之外。(5)可能會難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利。(二)特許經(jīng)營1.指具有產(chǎn)品、服務(wù)或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權(quán)若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動的 一種經(jīng)營方式。2.4種類型：(1)制造企業(yè)和零售業(yè)相結(jié)合。(2)制造企業(yè)和批發(fā)商相結(jié)合。(3)服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合。(4)批發(fā)商和零售店相結(jié)合。(三)OEM 委托制造、貼牌生產(chǎn)指一方(委托方)提供技術(shù)、工藝、設(shè)計方案、市場、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求等產(chǎn)品要素。另一方(制造方)按訂單加工。第四節(jié)戰(zhàn)略評估及選擇評判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)：1 .可行性標(biāo)準(zhǔn)：是否有足夠的資金使戰(zhàn)略得以實施？

31、2 .可接受標(biāo)準(zhǔn)：評估戰(zhàn)略的收益結(jié)果是否可被接受？3 .適宜性標(biāo)準(zhǔn)：評價備選戰(zhàn)略在多大程度上適用于戰(zhàn)略分析中所識別的問題?戰(zhàn)略的適宜性的分析圍繞著以下幾個選擇展開域略分析 明確企業(yè)的情況評估其適宜除基本原理 戰(zhàn)略邏輯、文化適宜性和鈿究證據(jù)評佐其可行性和可接受性：投資回 報、磁、股東期望和可行性戰(zhàn)略選擇明確企業(yè)可能發(fā)展的方向培適宜性的分析（理解）評估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素（通讀+理解）1.維持市場份額即企業(yè)在所處的某一 市場中維持現(xiàn)有的市 場份額。例如，當(dāng)管理者因自身 臨近退休 而希望企業(yè)保持 現(xiàn)有規(guī)模時，這一戰(zhàn)略可能看來是一個比較適合 企業(yè)的戰(zhàn)略。2.市場擴張即企業(yè)在所處的某一例如，當(dāng)企業(yè)有 多

32、余的生產(chǎn)能力或分銷能力 時，市場中增加市場份 者貝。希望增加現(xiàn)有客戶的購買量，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。3.市場緊縮即企業(yè)在所處的某一 市場中減少市場份 者貝。例如，當(dāng)企業(yè)沒有資金實施大型的投資改善計劃 以保持市場份額，或當(dāng)企業(yè)的市場 受到廉價產(chǎn)品 的侵蝕時，這一戰(zhàn)略可能看來是比較適用的。4.內(nèi)部發(fā)展即企業(yè)在 不收購其他 企業(yè)的情況卜來實現(xiàn) 擴張。例如，當(dāng)企業(yè)擁有學(xué)習(xí)與內(nèi)部能力拓展市場 ，分 攤生產(chǎn)成本，而在市場上無法找到合作伙伴或進 行收購，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。5.兼并發(fā)展即企業(yè)通過收購或合 并來實現(xiàn)擴張。例如，當(dāng)企業(yè)希望高速增長擴展業(yè)務(wù)，但沒有內(nèi) 部能力和某方面的資源去配合，這一戰(zhàn)略

33、可能是 比較適用的。6.聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn) 略聯(lián)盟即企業(yè)與其他企業(yè)通 過合作來實現(xiàn)擴張。例如，當(dāng)企業(yè)希望降低進入市場的風(fēng)險和 所需 的”進入條件，但缺乏企業(yè)方面的能力，希望向 合作伙伴學(xué)習(xí)，互補不足，這一戰(zhàn)略可能是比較 適用的。（二）生命周期分析：生命周期各階段存在聯(lián)系。戰(zhàn)略各要素之間存在聯(lián)系。（三）資源和能力分析：對任何新戰(zhàn)略進行評估時，應(yīng)重點考慮其是否適用于該企業(yè)的現(xiàn)有 戰(zhàn)略資源。（四）企業(yè)概況分析：將可用的戰(zhàn)略的預(yù)期效果與研究發(fā)現(xiàn)所確定的有利參數(shù)進行比較來評 估備選戰(zhàn)略的適宜性。二、戰(zhàn)略篩選三種可行的戰(zhàn)略篩選方法：1 .情景分析法：將特定戰(zhàn)略與一系列可能的存在結(jié)果匹配在一起，適用于存在高度不確

34、定性的情況。（對企業(yè)未來發(fā)展可能出現(xiàn)的各種情況進行判斷，根據(jù)每種情況來制定戰(zhàn)略方案。）2 .評級和評分法： 按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關(guān)的一套特定因素對戰(zhàn)略進行分級。3 .決策樹法：按照一系列關(guān)鍵戰(zhàn)略要素來評估特定戰(zhàn)略。當(dāng)需要按照順序做出幾項決策且決 策過程變得很復(fù)雜時，決策樹法特別有效。三、戰(zhàn)略的可行性分析（理解）（一）評估可行性的考慮因素：9條。（通讀。）一企業(yè)擁有的資源、能力。1、該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持；2、企業(yè)的績效是否能達到必須的水平，例如，質(zhì)量或服務(wù)是否達到必須的水平；3、是否能達到必須的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧；4、企業(yè)是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn)；5、企業(yè)將如何確

35、保管理層和經(jīng)營層具有必要的能力；6、是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術(shù)（與產(chǎn)品和流程相關(guān)的技術(shù)）；7、是否能獲得必要的原料和服務(wù)；8、企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù)；9、是否 有足夠的時間來實施該戰(zhàn)略。（二）評估戰(zhàn)略 可行性的方法（名稱+基本思路）三種方法：資金流量分析、盈虧平衡分析、資源配置分析。1 .資金流量分析：資金需求與資金來源之間的匹配。2 .盈虧平衡分析消售收入(利潤)0(PQ)虧損盈虧平衡點 B E P總費用十(F)A數(shù)量盈虧平衡分析可針對幾個方面的問題：(應(yīng)對客觀題)1JSK(1)是否達到了生存所必須的市場滲透水平；(2)是否會允許競爭對手進入市場分割利潤；(3)

36、實際上是否可達到假設(shè)的成本和質(zhì)量；(4)是否獲得資金為工廠運行提供必須的產(chǎn)量和熟練勞動力。存在限制性因素或假設(shè)：(應(yīng)對客觀題)(1)成本能容易地被分為固定成本和變動成本；(2)固定成本保持不變；(3)在分析中所用的數(shù)量范圍內(nèi)，變動成本和收入的關(guān)系是線性的;(4)在一定的限制條件下，變動成本隨著銷售收入成比例變動；(5)能夠預(yù)測變動價格下的銷售數(shù)量。 7 3.資源配置分析：戰(zhàn)略需要的資源與現(xiàn)有資源之間比較。風(fēng)險：促使企業(yè)選擇一個最適合企業(yè)現(xiàn)有資源配置的戰(zhàn)略，而忽視了未來。四、戰(zhàn)略的 可接受性 分析(理解)(一)評估可接受性的考慮因素一一回報大小、相關(guān)的風(fēng)險 主要是對所有股東的看法進行評估?？山邮苄苑治鲋羞€有一個重要問題：風(fēng)險、（二）測試戰(zhàn)略的可接受性選定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合以下方面：1 .環(huán)境因素：利用機會、規(guī)避威脅2 .內(nèi)部能力和特征：有相應(yīng)能力實施戰(zhàn)略3 .可用資源：與目前和可獲得的資源相匹配