企業(yè)管理聯(lián)想科技當(dāng)前狀況

1、企業(yè)管理聯(lián)想科技當(dāng)前狀況圖圖2 以客戶為中心核心流程再造的三個(gè)主要目標(biāo)：以客戶為中心核心流程再造的三個(gè)主要目標(biāo)：提高聯(lián)想科技的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提高聯(lián)想科技的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 主要目標(biāo)主要目標(biāo)通過改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時(shí)間，降低營(yíng)運(yùn)資本和提高對(duì)客戶的質(zhì)量，從而提高聯(lián)想科技的投資資本回報(bào)率1.按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨付款流程，并以客戶需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價(jià)值2. 改善聯(lián)想科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以培養(yǎng)執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的能力3. 把握電子商務(wù)的機(jī)會(huì)，以更好地管理聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)流程通過更高效率和通過更高效率和效能地服務(wù)目標(biāo)效能地服務(wù)目

2、標(biāo)客戶，提高經(jīng)營(yíng)客戶，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)聯(lián)想科技再造框架聯(lián)想科技再造框架組織結(jié)構(gòu)員工技能信息技術(shù) 和系統(tǒng)以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略和目標(biāo)重點(diǎn)圖圖3典型的核心流程典型的核心流程 供應(yīng)商供應(yīng)商客戶群客戶群項(xiàng)目重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務(wù)流程聯(lián)想科技核心流程特點(diǎn)核心流程特點(diǎn)一系列向客戶遞交價(jià)值的“從始至終”的活動(dòng)、決策、信息、材料和現(xiàn)金流貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)訂貨 付款流程產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持地區(qū)銷售平臺(tái)項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍包括項(xiàng)目范圍包括項(xiàng)目范圍不包括項(xiàng)目范圍不包括新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務(wù)流程對(duì)總部目前訂貨付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程的診斷，以及

3、對(duì)上?？蛻艉土鞒痰脑\斷對(duì)公司全部訂貨付款流程的診斷為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的訂貨付款流程圖4針對(duì)上海以及上海與總部接口設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在上海進(jìn)行試點(diǎn)推廣在上海以外的其它地區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)推廣對(duì)上海平臺(tái)目前的客戶、渠道及訂貨付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程進(jìn)行診斷針對(duì)上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計(jì)新的訂貨付款流程對(duì)聯(lián)想科技近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序制訂在整個(gè)公司推廣訂貨付款流程的主要原則、推廣計(jì)劃，及支持性運(yùn)作、培訓(xùn)手冊(cè)主要活動(dòng)主要活動(dòng)圖圖5建議的項(xiàng)目方法建議的項(xiàng)目方法麥肯錫資源投入麥肯錫資源投入建立基礎(chǔ)設(shè)施/項(xiàng)目小組選擇出任關(guān)鍵職位的

4、人員制定工作計(jì)劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料創(chuàng)造組織改革的動(dòng)力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力診斷業(yè)績(jī)和制定藍(lán)圖診斷業(yè)績(jī)和制定藍(lán)圖1 1A A 診斷公司業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)組織滿意度1 1B B 診斷上海平臺(tái)業(yè)績(jī)客戶群客戶需求目前流程活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)1 1C C 發(fā)展新流程概念1 1D D 制定目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)效益1 1E E確認(rèn)近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)并進(jìn)行優(yōu)先排序設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案上海的試點(diǎn)實(shí)施上海的試點(diǎn)實(shí)施2 2A A 流程手冊(cè)上海平臺(tái)流程與總部和其它平臺(tái)的連接2 2B B 組織改革結(jié)構(gòu)角色/職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)總體影響2 2

5、C C 實(shí)施計(jì)劃3 3A A 追蹤和監(jiān)控3 3B B 完善流程手冊(cè)3 3C C 完善組織改革方案3 3D D 全面推廣計(jì)劃階段0階段1階段2階段32名董事投入部分時(shí)間4名全職咨詢員1名信息研究員，時(shí)間為10周2名董事投入部分時(shí)間2名全職咨詢員，時(shí)間為6周6周4周6周時(shí)間時(shí)間階段階段0 建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力主要活動(dòng)主要活動(dòng)成功的關(guān)鍵因素成功的關(guān)鍵因素建立項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計(jì)劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)備培訓(xùn)資料創(chuàng)造組織改革的動(dòng)力廣泛的組織投入高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)微流程項(xiàng)目的明確支持高昂的改革士氣和堅(jiān)定的改革決心圖6圖圖7階段階段0 建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力建立基礎(chǔ)設(shè)

6、施并創(chuàng)造動(dòng)力角色角色聯(lián)想科技指導(dǎo)委員會(huì)(10-15%的時(shí)間)項(xiàng)目推動(dòng)者(高層的個(gè)人成員)聯(lián)想科技職能顧問委員會(huì)(FAC)(5%的時(shí)間)流程再造核心小組(PRC)1位聯(lián)想科技項(xiàng)目協(xié)調(diào)經(jīng)理5-6位聯(lián)想科技經(jīng)理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)(10-100%的時(shí)間)活動(dòng)活動(dòng)1、選擇指導(dǎo)委員會(huì)2、指定項(xiàng)目推動(dòng)者3、選擇職能顧問委員會(huì)4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個(gè)項(xiàng)目5、選出流程改革家6、選出上海微流程再設(shè)計(jì)小組審評(píng)目標(biāo)，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持指導(dǎo)總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán)制定PE行動(dòng)的基本原則，在沖突時(shí)作出決策評(píng)議微流程的總體優(yōu)化方案幫助P

7、E克服項(xiàng)目進(jìn)展中的障礙決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認(rèn)同為向高級(jí)管理層推薦提供支持支持項(xiàng)目準(zhǔn)備在整個(gè)流程中為PE提供強(qiáng)有力的支持處理跨越多個(gè)流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對(duì)某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每個(gè)微流程的藍(lán)圖負(fù)責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實(shí)施為高級(jí)管理層準(zhǔn)備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實(shí)施在PE的職責(zé)完成后，作為實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施圖圖8階段階段1 診斷業(yè)績(jī)和制定藍(lán)圖診斷業(yè)績(jī)和制定藍(lán)圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)與關(guān)鍵客戶供應(yīng)商進(jìn)行訪談審閱聯(lián)想科技經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與聯(lián)想內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料與外部

8、參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者及世界級(jí)公司)評(píng)估目前聯(lián)想科技的業(yè)績(jī)流程再造核心小組(PRC)模塊模塊主要活動(dòng)主要活動(dòng)主要負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)人1A. 診斷公司診斷公司總體業(yè)績(jī)總體業(yè)績(jī)1B. 診斷上海業(yè)績(jī)?cè)\斷上海業(yè)績(jī)1D. 設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)1C. 制定藍(lán)圖制定藍(lán)圖與關(guān)鍵客戶，供應(yīng)商和聯(lián)想科技人員進(jìn)行有組織的訪談和研討會(huì)建立并分析客戶數(shù)據(jù)劃分客戶群并了解他們對(duì)聯(lián)想科技的價(jià)值定義每個(gè)客戶群的基本要求審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者及世界級(jí)公司)上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并達(dá)成共識(shí)設(shè)定初步的再造業(yè)績(jī)目標(biāo) 粗略估計(jì)微流程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益制定業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)流程再造核心小組(P

9、RC)具體描述流程的活動(dòng) 描述目前的流程步驟 評(píng)估目前流程并找出流程需改善的步驟 量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果 找出問題根源和改善杠桿 根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計(jì)新的流程的概念上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)1E. 對(duì)近期電子對(duì)近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序行優(yōu)先排序電子銷售研討會(huì)電子服務(wù)研討會(huì)電子采購(gòu)研討會(huì)圖圖9診斷的數(shù)據(jù)診斷的數(shù)據(jù)主要活動(dòng)主要活動(dòng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)例如：準(zhǔn)備時(shí)間送貨準(zhǔn)確率客戶滿意度客戶訪談供應(yīng)商訪談內(nèi)部訪談客戶數(shù)據(jù)分析國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)例如：投資資本回報(bào)率(ROIC)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥肯錫全球資料庫(kù)中的國(guó)際“最優(yōu)做

10、法”組織滿意度組織滿意度審閱“業(yè)績(jī)理念”調(diào)查結(jié)果內(nèi)部資料審閱內(nèi)部訪談對(duì)具高效組織的相關(guān)公司的訪談國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥肯錫全球資料庫(kù)中國(guó)際“最優(yōu)做法”找出業(yè)績(jī)改善的杠桿加深對(duì)聯(lián)想經(jīng)營(yíng)和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持模塊1A診斷公司總體業(yè)績(jī)外部參照外部參照資料來源:年報(bào)；麥肯錫分析財(cái)務(wù)指標(biāo)的診斷舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)的診斷舉例IM:TD:CS:BP:Ingram MicroTech DataCellstarBrightpoint銷售成本/銷售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMT

11、DCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP+X11-91.391.393.793.4IMTDCSBP稅前投資資本回報(bào)率百分比營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/銷售收入百分比投資資本周轉(zhuǎn)率次/年各項(xiàng)營(yíng)業(yè)費(fèi)用/銷售收入百分比營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年11圖108.67.85.55.8應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率次/年1IMTDCSBP6.78.35.58.7存貨周轉(zhuǎn)率+IMTDCSBP7.16.97.310.4應(yīng)付款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率11IMTDCSBP美國(guó)優(yōu)秀渠道經(jīng)銷商的投資資本回報(bào)率 1998國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比舉例圖圖11 模塊模塊1B診斷上海業(yè)績(jī)?cè)\斷上海業(yè)績(jī)1. 客戶細(xì)分

12、客戶細(xì)分2. 界定基本的客戶要求界定基本的客戶要求3. 理解客戶對(duì)聯(lián)想科技目前理解客戶對(duì)聯(lián)想科技目前業(yè)績(jī)的評(píng)估業(yè)績(jī)的評(píng)估大分銷商小經(jīng)銷商大的直接客戶郵電管理局銀行從訂貨到送貨的天數(shù)送貨周期 送貨準(zhǔn)確度 付款方式 安裝服務(wù) 售后服務(wù) 相關(guān)成本 訂貨至送貨周期 送貨準(zhǔn)確度 客戶滿意度 其他 圖圖12總結(jié)客戶的關(guān)鍵需求總結(jié)客戶的關(guān)鍵需求原因原因需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對(duì)需求高峰作出迅速反應(yīng)的靈活性適應(yīng)營(yíng)銷需求的產(chǎn)品種類后勤服務(wù)：讓客戶集中精力抓核心業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)鏈的不信任能夠獲得產(chǎn)品限制著增長(zhǎng)難以預(yù)測(cè)的需求希望把庫(kù)存保持在最低水平強(qiáng)調(diào)低成本產(chǎn)品試圖較快地向高檔市場(chǎng)轉(zhuǎn)移客戶庫(kù)房的工作是勞動(dòng)密集型的非核心運(yùn)作對(duì)產(chǎn)

13、品質(zhì)量缺乏信心0.5-0.50.1-1.10.3-0.5機(jī)器的可靠性供貨時(shí)間短運(yùn)營(yíng)和維護(hù)成本專業(yè)化的充分的售后(服務(wù)和零部件)轉(zhuǎn)售價(jià)值高客戶需求客戶需求圖圖13利用調(diào)查來量化客戶需求和認(rèn)識(shí)利用調(diào)查來量化客戶需求和認(rèn)識(shí)重要性重要性(1-10， 最大值為10)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較(-差/+好)質(zhì)量保證和索賠政策9.79.59.28.57.98.3舉例圖圖14模塊模塊1C 制定藍(lán)圖：了解目前形勢(shì)制定藍(lán)圖：了解目前形勢(shì)聯(lián)想科技聯(lián)想科技問題問題責(zé)權(quán)不明確多層“移交”造成延遲和誤解缺乏一致的數(shù)據(jù)庫(kù)和記錄造成混亂所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求產(chǎn)品管理裝配 物流后勤支持區(qū)域銷售平臺(tái)目前

14、流程步驟目前流程步驟訂貨產(chǎn)品示例了解供應(yīng)商的靈活性了解供應(yīng)商的靈活性(例如：例如：CISCO)生產(chǎn)能力生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間存貨運(yùn)作成本質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)定義客戶的需求定義客戶的需求和和“突破點(diǎn)突破點(diǎn)”(例如：上海郵電管理局例如：上海郵電管理局)訂單履行率 100%送貨準(zhǔn)確度 100%收到訂單到 2天送貨的時(shí)間建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行的關(guān)鍵活動(dòng)人員數(shù)成本時(shí)間質(zhì)量核心流程1.核心流程2.核心流程3.圖圖15描繪現(xiàn)有訂貨描繪現(xiàn)有訂貨 付款流程付款流程主要零售連鎖店銷售公司街頭零售商/夫妻小店三個(gè)月銷售預(yù)測(cè)滾動(dòng)電傳訂貨同樣的送貨服務(wù)，4到8天車輛裝滿后運(yùn)貨，從工廠發(fā)貨到運(yùn)抵倉(cāng)庫(kù)需要2到10天

15、的間隔期倉(cāng)庫(kù)工廠4周固定不變的計(jì)劃期大批量生產(chǎn)圖圖16績(jī)效問題根源分析績(jī)效問題根源分析在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯(lián)合規(guī)劃初步根源分析客戶合作內(nèi)部溝通績(jī)效衡量和IT系統(tǒng)物流產(chǎn)品結(jié)構(gòu)供應(yīng)流程技能和資源目標(biāo)、角色和責(zé)任客戶項(xiàng)目小組合作太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)譯錯(cuò)誤，沒有標(biāo)準(zhǔn)的合同格式所用績(jī)效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限物料的選送十分復(fù)雜，涉及利益相關(guān)方面太多缺少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品組合，因此銷售和送貨部門很難定購(gòu)正確的物料供應(yīng)到貨時(shí)間長(zhǎng)，原因是供應(yīng)系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點(diǎn)人員配備不足，導(dǎo)致壓力過高，能力低下組織結(jié)構(gòu)改革導(dǎo)致指責(zé)和任務(wù)模糊缺乏高層管理者對(duì)客戶項(xiàng)目的支持手機(jī)舉例圖圖17 模塊模塊1C 制定藍(lán)圖：設(shè)計(jì)新的流

16、程概念并完善制定藍(lán)圖：設(shè)計(jì)新的流程概念并完善目標(biāo)目標(biāo)改進(jìn)要點(diǎn)改進(jìn)要點(diǎn)權(quán)責(zé)明確簡(jiǎn)化訂貨至送貨流程區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)和特制的訂單統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)和訂單系統(tǒng)新流程新流程圖圖18滿足客戶需求的解決方案滿足客戶需求的解決方案解決方案解決方案/前提前提需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對(duì)需求高峰作出迅速反應(yīng)的靈活性適應(yīng)營(yíng)銷需求的產(chǎn)品種類后勤服務(wù)：讓客戶集中精力抓核心業(yè)務(wù)客戶倉(cāng)庫(kù)里的緩沖補(bǔ)貨與客戶共同制定銷售計(jì)劃的流程服務(wù)等級(jí)提高內(nèi)部吞吐的時(shí)間作為服務(wù)等級(jí)的一部分具體表明靈活性產(chǎn)品開發(fā)和客戶之間緊密聯(lián)系共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案物料計(jì)劃以管理調(diào)配客戶服務(wù)菜單+基于價(jià)值的定價(jià)大大提高客戶的滿意程度和忠實(shí)度視產(chǎn)品而定，庫(kù)存減少50-75%運(yùn)營(yíng)成

17、本降低幅度兩個(gè)利潤(rùn)百分點(diǎn)圖圖19只有對(duì)客戶需求進(jìn)行細(xì)分，才能滿足不同的供貨只有對(duì)客戶需求進(jìn)行細(xì)分，才能滿足不同的供貨和靈活性要求和靈活性要求按訂單生產(chǎn)生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為3周所有產(chǎn)品目標(biāo)：僅部件緩沖對(duì)每批數(shù)量有最低限制需要客戶提供預(yù)測(cè)A 普通B 快捷C 由銷售商管理的庫(kù)存按訂單包裝生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為5天標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品半成品緩沖由于生產(chǎn)能力的限制而對(duì)每批數(shù)量有限制需要客戶提供預(yù)測(cè)按訂單生產(chǎn)隨時(shí)提供產(chǎn)品 對(duì)客戶來說沒有生產(chǎn)準(zhǔn)備的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品僅部件緩沖對(duì)每批數(shù)量有最低限制需要長(zhǎng)期承諾和共同制定銷售計(jì)劃以及明確渠道服務(wù)需服務(wù)需求求客戶區(qū)客戶區(qū)隔隔圖圖20設(shè)計(jì)新的物流概念設(shè)計(jì)新的物流概念時(shí)間時(shí)間/步驟步驟負(fù)責(zé)方負(fù)責(zé)方描

18、述描述客戶作出客戶作出預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)公司對(duì)客戶公司對(duì)客戶需求作出預(yù)需求作出預(yù)測(cè)并送交廠測(cè)并送交廠商商向廠商下向廠商下訂單訂單收到客戶訂收到客戶訂單并自動(dòng)轉(zhuǎn)單并自動(dòng)轉(zhuǎn)給工廠給工廠配置和裝配配置和裝配產(chǎn)品產(chǎn)品綜合客戶訂綜合客戶訂單并發(fā)貨單并發(fā)貨待定待定每日1小時(shí)2.5天如下午2:00以前包裝完畢則當(dāng)日；否則第二天銷售預(yù)測(cè)擁有人采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)控制制造倉(cāng)庫(kù)公司收到預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)報(bào)告和銷售報(bào)告；頻率和格式待決定在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上結(jié)合制造、運(yùn)營(yíng)和銷售編寫出最終的預(yù)測(cè)采購(gòu)部將預(yù)測(cè)送交廠商；遵守新的規(guī)程采購(gòu)部將根據(jù)最大緩沖數(shù)量下訂單，實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)所有訂單皆按要求制作；銷售訂單一對(duì)一地轉(zhuǎn)為工廠訂單，不需存貨規(guī)劃者可以選擇把訂單綜合相

19、加，盡可能少地中斷生產(chǎn)制造滿足2.5天關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)倉(cāng)庫(kù)會(huì)把所有要求于同一天發(fā)貨的訂單合并滿足嚴(yán)格的程序要求，填寫追蹤以完成提貨單，完成交易/文件實(shí)時(shí)交易以完成發(fā)貨客戶不提供預(yù)測(cè)對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)行多處調(diào)整；責(zé)任不明以訂單為基礎(chǔ)的物料管理生產(chǎn)規(guī)劃者手工操作發(fā)出工廠訂單；工廠訂單和銷售訂單之間沒有聯(lián)系無關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)天內(nèi)發(fā)貨舊的流程舊的流程總計(jì)時(shí)間為3-4天，且滿足客戶所有要求圖圖21模塊模塊1D設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)模塊模塊1A和和1B最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品目前業(yè)績(jī)客戶主要購(gòu)買要求與內(nèi)部和外部的最佳典范參照比較初步微流程目標(biāo)初步微流程目標(biāo)質(zhì)量，比如：質(zhì)量，比如：送貨準(zhǔn)確度 客戶滿意度指數(shù) 時(shí)間，比如：時(shí)間，比如：供應(yīng)

20、到貨時(shí)間 回復(fù)時(shí)間 存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間 成本，比如成本，比如：存貨 運(yùn)作成本粗略預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)效益粗略預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)效益損益表?yè)p益表銷售收入 運(yùn)作費(fèi)用 認(rèn)同關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)認(rèn)同關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)供應(yīng)到貨時(shí)間 回復(fù)時(shí)間 送貨準(zhǔn)確度客戶滿意度指數(shù)存貨水平運(yùn)作費(fèi)用其他 -x%-y%-z%資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量所需新業(yè)績(jī)指標(biāo)舉例所需新業(yè)績(jī)指標(biāo)舉例圖22銷售和總利潤(rùn)以產(chǎn)量和價(jià)值計(jì)算的市場(chǎng)份額綜合經(jīng)營(yíng)成績(jī)和資本回報(bào)率客戶盈利性客戶送貨準(zhǔn)確性每工廠和銷售公司的總的訂貨付款流程的準(zhǔn)備時(shí)間消費(fèi)市場(chǎng)價(jià)格水平與目標(biāo)相比品牌知名度和形象客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理為市場(chǎng)所準(zhǔn)備的后勤結(jié)構(gòu)總體成績(jī)交易管理消費(fèi)者管理項(xiàng)目具體指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)

21、指標(biāo)目前已具備目前已具備的數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)ooooooo具備不具備圖圖23第一期微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標(biāo)第一期微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標(biāo)微流程1997年銷售額客戶份額當(dāng)前當(dāng)前目標(biāo)目標(biāo)30萬元(1997年總數(shù))20%藍(lán)圖藍(lán)圖(自自6月月26日起日起)35萬元(1997年總數(shù))25%完成訂單所需供應(yīng)到貨時(shí)間40-50天兩周按補(bǔ)貨生產(chǎn)0天階段一：11個(gè)工作日按補(bǔ)貨生產(chǎn)階段二：7到9日按時(shí)送貨按確認(rèn)按服務(wù)等級(jí)(100%)無數(shù)據(jù)無脫銷100%準(zhǔn)確依照每日?qǐng)?zhí)行日歷100%100%圖圖24總體財(cái)務(wù)效果總體財(cái)務(wù)效果客戶滿意度提高(市場(chǎng)份額提高，銷售收入增加)生產(chǎn)成本降低*聯(lián)想科技改革前的數(shù)據(jù)與設(shè)想假設(shè)3.

22、33.99.09.05.75.025.027.58.08.05.06.55.06.53.65.510.417.6投資資本回報(bào)率投資資本回報(bào)率百分比項(xiàng)目開始前*項(xiàng)目結(jié)束后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率百分比投資資本周轉(zhuǎn)率投資資本周轉(zhuǎn)率次/年3.24.6銷售毛利率銷售毛利率百分比其它營(yíng)業(yè)費(fèi)用其它營(yíng)業(yè)費(fèi)用/銷售收入銷售收入百分比1:營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年1:固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率次/年1:存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率次/年訂貨到付款流程管理費(fèi)用降低存貨水平下降導(dǎo)致資金占用成本降低客戶滿意度提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力/知名度存貨水平降低流

23、程效率及計(jì)劃性提高供應(yīng)商管理水平提高銷售收入提高業(yè)績(jī)改善杠桿-+-1:X圖圖25電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢(shì)以及的各種業(yè)務(wù)機(jī)電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢(shì)以及的各種業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)會(huì)企業(yè)之間電子商務(wù)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)1.1 電子銷售1.2 電子服務(wù)1.3 電子采購(gòu)直銷通過中介間接銷售自己成為中介商以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的支持利益社區(qū)內(nèi)部集中外部中介優(yōu)化供應(yīng)體系保衛(wèi)和提高市場(chǎng)份額新市場(chǎng)降低銷售成本主要驅(qū)動(dòng)因素主要驅(qū)動(dòng)因素阻礙競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)新市場(chǎng)降低銷售成本保衛(wèi)和提高市場(chǎng)份額降低服務(wù)成本提供增值業(yè)務(wù)支持，以獲得超值收益建立和鞏固顧客關(guān)系發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行規(guī)定數(shù)量折扣數(shù)量折扣降低交易成本降低業(yè)務(wù)擁有者的成本保衛(wèi)和提高市場(chǎng)份

24、額顧客關(guān)系由第三方渠道所擁有，對(duì)于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此西斯科公司擁有與最終用戶的基本關(guān)系分銷商增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商西斯科(CISCO)的直銷隊(duì)伍服務(wù)供應(yīng)商中小型商業(yè)機(jī)構(gòu)大型企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商分銷商網(wǎng)上商店增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商服務(wù)供應(yīng)商直銷隊(duì)伍中小型商業(yè)機(jī)構(gòu)大型企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商西斯科公司從從.發(fā)展到發(fā)展到.渠道渠道顧客顧客渠道渠道顧客顧客圖圖26電子銷售：西斯科公司電子銷售：西斯科公司(CISCO)圖圖27電子采購(gòu)電子采購(gòu) ARIBA模式模式集中采購(gòu)需求集中采購(gòu)需求與特定供應(yīng)商談判與特定供應(yīng)商談判采購(gòu)合同采購(gòu)合同根據(jù)供應(yīng)商合同充根據(jù)供應(yīng)商合同充實(shí)內(nèi)部采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)內(nèi)部采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)確立訪問采購(gòu)數(shù)據(jù)

25、確立訪問采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)集中談判、預(yù)先批準(zhǔn)的采購(gòu)物件內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)單元1采購(gòu)清單1采購(gòu)清單2采購(gòu)清單3采購(gòu)清單4合并采購(gòu)清單業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元4精簡(jiǎn)采購(gòu)程序和數(shù)據(jù)并使之標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格執(zhí)行商定的采購(gòu)物品組合措施措施范例范例10億美元的采購(gòu)物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬-5千萬美元)13億美元的采購(gòu)物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬-1億3千萬美元)采購(gòu)訂單的成本從75美元降至24美元采購(gòu)訂單的成本從130美元降至24美元*總體采購(gòu)預(yù)算下降5-10%采購(gòu)周期縮短50%節(jié)約材料成本20%采購(gòu)處理成本下降30%微機(jī)采購(gòu)方面節(jié)約2百萬美元實(shí)現(xiàn)的利益實(shí)現(xiàn)的利益AribaAriba

26、AribaAribaTPN RegisterDell Premier Pages所采用的技所采用的技術(shù)術(shù)效果效果降低采購(gòu)物品的單位成本減少采購(gòu)周期的時(shí)間降低業(yè)務(wù)運(yùn)作成本*尚在執(zhí)行過程中一尚未實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約；節(jié)約還不包括通過整合供應(yīng)商所取得的折扣優(yōu)惠圖圖28電子采購(gòu)帶來的利益電子采購(gòu)帶來的利益圖圖 29INGRAM MICRO電子商務(wù)供應(yīng)系統(tǒng)電子商務(wù)供應(yīng)系統(tǒng)客戶PC公司工廠Ingram倉(cāng)庫(kù)子代理訂單直接傳到Ingram步驟1步驟1步驟2步驟3步驟3系統(tǒng)向PC制造商提供訂貨信息及客戶意見反饋使用Solectron的網(wǎng)上系統(tǒng)，PC公司與Solectron共同合作，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)根據(jù)客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)并通

27、知客戶流程進(jìn)展，工廠直接送貨給客戶或送貨給該子代理某一家公司在網(wǎng)上向一家PC子代理訂貨在Ingram，Extricity供應(yīng)的軟件會(huì)自動(dòng)分析該訂單并通過網(wǎng)絡(luò)送交對(duì)此訂單而言最適合的Ingram或Solectron工廠生產(chǎn)。如果某些部件沒有存貨，該軟件會(huì)自動(dòng)給供應(yīng)商下訂單圖圖30階段二：設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案階段二：設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案描述所有流程中的活動(dòng)明確各步驟中的工作和責(zé)任制定具體的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定信息技術(shù)支持要求上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)模塊模塊主要活動(dòng)主要活動(dòng)2A. 設(shè)計(jì)新的上海訂貨付款流程手冊(cè)為每個(gè)與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計(jì)工作崗位和定義角色為每個(gè)與上

28、海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定重新設(shè)計(jì)的流程和業(yè)績(jī)指標(biāo)的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)系統(tǒng)的意義流程再造核心小組(PRC)2B 改善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃的時(shí)間表和里程碑確定關(guān)鍵責(zé)任人制定量化的業(yè)績(jī)成功標(biāo)志流程再造核心小組(PRC)上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)2C 制定實(shí)施計(jì)劃主要負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)人圖圖31模塊模塊2A 設(shè)計(jì)具體的行動(dòng)計(jì)劃：制定流程手冊(cè)設(shè)計(jì)具體的行動(dòng)計(jì)劃：制定流程手冊(cè)新流程步驟新流程步驟關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)角色及責(zé)任角色及責(zé)任信息技術(shù)支持信息技術(shù)支持時(shí)間倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)訂單服務(wù)器圖圖32設(shè)計(jì)新的訂貨設(shè)計(jì)新的訂貨 付款流程付款流程客戶 如主要零售連鎖店 所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間比較

29、長(zhǎng)(5到7天)，可以按訂單生產(chǎn)負(fù)責(zé)主要客戶的關(guān)鍵客戶經(jīng)理分銷中心訂單聯(lián)網(wǎng)補(bǔ)貨和促銷信息工廠生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為3到4天每隔一天一個(gè)周期倉(cāng)庫(kù)24小時(shí)服務(wù)客戶 如街頭零售商 所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間很短(24小時(shí)服務(wù))，無法按訂單生產(chǎn)銷售公司每日裝運(yùn)每日向制造部門送遞補(bǔ)貨通知信息流實(shí)物流圖圖33模塊模塊2B 完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)項(xiàng)目將提供項(xiàng)目將提供項(xiàng)目不會(huì)提供項(xiàng)目不會(huì)提供整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和工作分工/職責(zé) 整個(gè)聯(lián)想科技組織的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 整個(gè)聯(lián)想科技組織的新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)體系 微流程一期工程所涉及的各個(gè)組織部門均有明確的工作分工和職責(zé)微流程一期工程所涉及的各個(gè)組織部門均有完

30、善的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 對(duì)組織改善的總體啟示 結(jié)構(gòu) 激勵(lì)措施 使命使命實(shí)現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻(xiàn)最大化開發(fā)和維持長(zhǎng)期獲利增長(zhǎng)有利的客戶有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略職位：客戶經(jīng)理職位：客戶經(jīng)理(分公司分公司)領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理(實(shí)線實(shí)線)；全國(guó)大客戶主管；全國(guó)大客戶主管(虛虛線線)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)：所分管客戶的銷售總額、重點(diǎn)產(chǎn)品銷售額、銷售費(fèi)用、帳款回籠指標(biāo)的完成度客戶客戶/市場(chǎng)指標(biāo)：市場(chǎng)指標(biāo)：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率行動(dòng)指標(biāo)：行動(dòng)指標(biāo)：高質(zhì)量、以事實(shí)為依據(jù)的客戶計(jì)劃的制訂；和全國(guó)大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合主要職責(zé)主要職責(zé)客戶責(zé)任：客戶責(zé)任：在

31、全國(guó)大客戶部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，依據(jù)全國(guó)大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理長(zhǎng)期獲利增長(zhǎng)有利的關(guān)鍵客戶(或非關(guān)鍵客戶)銷售和貢獻(xiàn)：銷售和貢獻(xiàn)：合理調(diào)動(dòng)技術(shù)支持部門、售后服務(wù)人員以及銷售業(yè)務(wù)員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達(dá)到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國(guó)大客戶部，提供全國(guó)性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務(wù)產(chǎn)品線責(zé)任：產(chǎn)品線責(zé)任：與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略和促銷活動(dòng)市場(chǎng)信息：市場(chǎng)信息：及時(shí)收集并向產(chǎn)品營(yíng)銷部門(產(chǎn)品經(jīng)理)反饋市場(chǎng)、客戶需求及競(jìng)爭(zhēng)信息技能和經(jīng)驗(yàn)要求技能和經(jīng)驗(yàn)要求IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)，尤其是直銷的經(jīng)驗(yàn)敏于行動(dòng)，注重結(jié)果較強(qiáng)的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序領(lǐng)導(dǎo)或

32、參與的關(guān)鍵程序業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序：業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計(jì)劃關(guān)鍵客戶管理程序：關(guān)鍵客戶管理程序：執(zhí)行促銷程序：促銷程序：執(zhí)行定價(jià)程序：定價(jià)程序：提供輸入及執(zhí)行品牌管理程序：品牌管理程序：提供輸入圖34關(guān)鍵職位定義舉例圖圖35模塊模塊2B.完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)聯(lián)想科技聯(lián)想科技產(chǎn)品管產(chǎn)品管理理職能單職能單元元渠道管渠道管理理地域平地域平臺(tái)臺(tái)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)潛在客戶至潛在客戶至訂貨訂貨訂貨訂貨 付款付款售后服務(wù)售后服務(wù)產(chǎn)品規(guī)格準(zhǔn)確度付款流程時(shí)間送貨準(zhǔn)確度客戶訂單量項(xiàng)目范圍總體總體KPI時(shí)間營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)客戶滿意度代理商數(shù)目銷售額圖圖36模塊模塊2C

33、 制定實(shí)施計(jì)劃制定實(shí)施計(jì)劃完成數(shù)據(jù)庫(kù)整合為客戶群A設(shè)計(jì)獨(dú)特的渠道物流負(fù)責(zé)所有運(yùn)貨信息技術(shù)支持渠道管理物流7月1日6月15日6月1日行動(dòng)行動(dòng)責(zé)任責(zé)任里程碑里程碑進(jìn)程進(jìn)程實(shí)施情況實(shí)施情況關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)存貨天數(shù)3015目標(biāo)實(shí)際時(shí)間啟動(dòng)微流程項(xiàng)目.圖圖37階段三：上海的試點(diǎn)實(shí)施階段三：上海的試點(diǎn)實(shí)施對(duì)上海訂貨付款流程和組織改革實(shí)施人員進(jìn)行培訓(xùn)對(duì)新流程和行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施提供指導(dǎo)和支持監(jiān)控并跟蹤實(shí)施的進(jìn)程模塊模塊主要活主要活動(dòng)動(dòng)3A 監(jiān)督/跟蹤行動(dòng)計(jì)劃3B 完善流程手冊(cè)3C 完善組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)3D 制定推廣方案解決急迫的問題和不確定因素記錄修改并根據(jù)修改完善下一個(gè)版本的流程手冊(cè)根據(jù)實(shí)施中

34、出現(xiàn)的問題完善角色責(zé)任的定義和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)描述在推廣中對(duì)流程手冊(cè)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可能作出的必要修改總結(jié)在試點(diǎn)實(shí)施中的重要經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制定推廣的時(shí)間表制定推廣的主要責(zé)任人圖圖38狀況報(bào)告狀況報(bào)告1 主要活動(dòng)里程碑主要活動(dòng)里程碑子項(xiàng)目子項(xiàng)目改善材料管理供應(yīng)商合作縮短生產(chǎn)中的吞吐時(shí)間按成本設(shè)計(jì)行動(dòng)行動(dòng)采用新的軟件用于每日采購(gòu)工作的管理更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)篩選并選擇水力方面的候選公司計(jì)劃利用試點(diǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn)全面采用CAAT改善工廠車間工人的激勵(lì)制度規(guī)劃發(fā)展領(lǐng)域降低生產(chǎn)不確定性最后期限最后期限9月30日10月20日9月10日10月10日11月1日12月1日9月15日10月15日負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人LTSCBOLTTSO

35、RRHKM完成百分比完成百分比70%10%30%100%5%10%95%0%問題問題許多數(shù)據(jù)缺乏供應(yīng)商處于整合中缺少資源未開始工作要求行動(dòng)要求行動(dòng)增加臨時(shí)資源有限排序報(bào)告有待完成推廣計(jì)劃舉例圖圖39狀況報(bào)告狀況報(bào)告2 績(jī)效和目標(biāo)績(jī)效和目標(biāo)客戶滿意程度客戶滿意程度送貨是否準(zhǔn)確質(zhì)量成本(占銷售%)客戶滿意程度指數(shù)靈活性靈活性裝配吞吐時(shí)間(天)訂貨到付款間隔時(shí)間(天)供貨商送貨的準(zhǔn)確性內(nèi)部供應(yīng)商的送貨準(zhǔn)確性生產(chǎn)率生產(chǎn)率材料成本指數(shù)(每臺(tái)機(jī)器美元數(shù))勞動(dòng)力生產(chǎn)率指數(shù)(每臺(tái)機(jī)器小時(shí)數(shù))應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%6310905

36、4%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目標(biāo)目標(biāo)1目標(biāo)目標(biāo)2現(xiàn)有水平現(xiàn)有水平基本水平基本水平最終成最終成果果圖圖40微流程最終成果微流程最終成果資料來源： 麥肯錫資源投入指導(dǎo)委員會(huì)職能顧問委員會(huì)流程再造委員會(huì)聯(lián)想科技方項(xiàng)目協(xié)調(diào)人對(duì)項(xiàng)目時(shí)間安排和工作計(jì)劃取得一致意見收集的基本數(shù)據(jù)培訓(xùn)材料建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力診斷業(yè)績(jī)和制定藍(lán)圖診斷業(yè)績(jī)和制定藍(lán)圖評(píng)估公司總體經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)問題的根本性原因客戶對(duì)聯(lián)想科技強(qiáng)、弱項(xiàng)的評(píng)估上?？蛻粜枨笤谏虾；诳蛻粜枨蟮目蛻艏?xì)分量化的業(yè)務(wù)目標(biāo)如

37、何滿足客戶需求的初步方案(設(shè)計(jì)新流程的原則)對(duì)近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案解決方案試點(diǎn)實(shí)施試點(diǎn)實(shí)施新的上海訂貨付款流程手冊(cè)新流程步驟定義角色/職責(zé)流程中每一步驟的標(biāo)準(zhǔn)化文件 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 必要的信息技術(shù)支持修訂后的所有上海相關(guān)組織部門的角色/職責(zé)修訂后的上海重要崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)施計(jì)劃上海試點(diǎn)實(shí)施的所有行動(dòng)步驟的監(jiān)控報(bào)告完善后的流程手冊(cè)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)全面推廣計(jì)劃階段0階段1階段2階段36周4周6周時(shí)間時(shí)間圖圖41建議的微流程項(xiàng)目組織建議的微流程項(xiàng)目組織提出藍(lán)圖，并簡(jiǎn)要說明實(shí)施決策提出藍(lán)圖，并簡(jiǎn)要說明實(shí)施決策聯(lián)想科技高級(jí)管理層聯(lián)想科技高級(jí)

38、管理層(指導(dǎo)委指導(dǎo)委員會(huì)員會(huì))微流程微流程制定跨微流程議題的制定跨微流程議題的解決方案解決方案支持支持技術(shù)方法指導(dǎo)流程再設(shè)計(jì)核心小組流程再設(shè)計(jì)核心小組(PRC)聯(lián)想科技聯(lián)想科技/麥肯錫聯(lián)合小組麥肯錫聯(lián)合小組微流程重新設(shè)計(jì)小微流程重新設(shè)計(jì)小組組(MPRT)支持支持專業(yè)技能資料提供部門經(jīng)理部門經(jīng)理實(shí)施分配實(shí)施分配職能顧問委員會(huì)職能顧問委員會(huì)(FAC)最優(yōu)化方案方面最優(yōu)化方案方面的咨詢的咨詢流程改革家流程改革家(PE)圖圖42在建議方案中的作用以及所需時(shí)間分配在建議方案中的作用以及所需時(shí)間分配角色角色聯(lián)想科技指導(dǎo)委員會(huì)(10-15%的時(shí)間)項(xiàng)目推動(dòng)者(高層的個(gè)人成員)聯(lián)想科技職能顧問委員會(huì)(FAC)

39、(5%的時(shí)間)流程再造核心小組(PRC)1位聯(lián)想科技項(xiàng)目協(xié)調(diào)員5-6位聯(lián)想科技經(jīng)理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)(10-100%的時(shí)間)審評(píng)目標(biāo)，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持指導(dǎo)總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán)制定PE行動(dòng)的基本原則，在沖突時(shí)作出決策評(píng)議微流程的總體優(yōu)化方案幫助PE克服項(xiàng)目進(jìn)展中的障礙決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認(rèn)同為向高級(jí)管理層推薦提供支持支持項(xiàng)目準(zhǔn)備在整個(gè)流程中為PE提供強(qiáng)有力的支持處理跨越多個(gè)流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對(duì)某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每

40、個(gè)微流程的藍(lán)圖負(fù)責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實(shí)施為高級(jí)管理層準(zhǔn)備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實(shí)施在PE的職責(zé)完成后，作為實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施圖43微流程再造小組的典型人員構(gòu)成 幾年銷售和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) 廣泛的零售商接觸經(jīng)驗(yàn) 大客戶管理技能 對(duì)流程中所有關(guān)鍵領(lǐng)域的理解 對(duì)建立整體物流運(yùn)作的掌握 設(shè)計(jì)新物流流程的技能 向供應(yīng)商訂貨的專家 分析問題和流程設(shè)計(jì)技能 在某些領(lǐng)域有專長(zhǎng)的專家 銷售平臺(tái)后勤 財(cái)務(wù) 信息技術(shù)每個(gè)MPRT由57人組織銷售平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理銷售平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理80-100%PRC成員成員100%支持人員支持人員10-50%流程改革家流程改革家(“訂單完成微流程訂單完成微流程X”)

41、100%案例物流代表物流代表50-60%購(gòu)貨代表購(gòu)貨代表50-80%圖圖44廣泛的技能培養(yǎng)方案，加強(qiáng)能力培養(yǎng)廣泛的技能培養(yǎng)方案，加強(qiáng)能力培養(yǎng)高級(jí)管理層1天 模擬法 項(xiàng)目人員啟動(dòng)研討會(huì) 1天流程管理者的技能培舉： 2天 模擬法 各經(jīng)理相關(guān)技能培訓(xùn)： 1天 模擬法 項(xiàng)目人員的技能培舉 1天 模擬法 與有關(guān)經(jīng)理的移交會(huì)議 -1天(針對(duì)實(shí)際情況)深入地培訓(xùn)方法和行為 所有的里程碑會(huì)議：每3-4個(gè)月一天設(shè)計(jì)具體解決方案設(shè)計(jì)具體解決方案典型的培訓(xùn)日程安排典型的培訓(xùn)日程安排第一天第一天項(xiàng)目介紹模擬案例1 (“某集團(tuán)公司”) 第一部分具體培訓(xùn)內(nèi)容 項(xiàng)目管理 解決問題第二天第二天模擬案例 (“某集團(tuán)公司”) 第二部分具體培訓(xùn)模塊 優(yōu)先排序/決策 溝通技能目標(biāo)：使聯(lián)想科技管理小組的目標(biāo)：使聯(lián)想科技管理小組的許多成員能夠?qū)ΡＷC持續(xù)發(fā)