姜寧+沃爾瑪在我國實施JIT采購遇到的問題和對策分析

1、.wd高等教育自學考試畢業(yè)論文封面市地：年月日專 業(yè)采購與供給管理姓 名姜寧聯(lián)系考證號371308080016檔 案 號通訊地址青島理工大學臨沂郵 編273400論文題目沃爾瑪在中國實施JIT采購遇到的問題及對策分析論文頁數(shù)15指導教師劉俠指導教師評估簽 名評 審 意 見簽 名辯論評估簽 名畢業(yè)考核成績主考院校簽章年 月 日沃爾瑪在中國實施JIT采購遇到的問題及對策分析摘要五十年前日本豐田公司創(chuàng)造了JIT，改變了落后的生產(chǎn)方式，后來人們又把這種思想運用到了物流和采購等方面，并因此得以創(chuàng)造更多利潤。而在經(jīng)濟飛速開展的今天，沃爾瑪公司利用JIT采購在美國鼓勵的商場競爭中穩(wěn)

2、站一席之地，隨后沃爾瑪企圖把幅員擴大，并順利入主中國。然而沃爾瑪入主中國未能順風順水，一些在美國順利實施的戰(zhàn)略策略、完美的物流信息系統(tǒng)以及合理的配送中心，都未能在中國起到其作用或展現(xiàn)其先進性的優(yōu)勢，在物流、庫存、質(zhì)量、信息、合作等方面沃爾瑪都遇到了不可無視的問題，原因主要在于文化和經(jīng)濟開展的差異。本文那么通過研究JIT的產(chǎn)生及開展，JIT采購的先進性及特點，分析了沃爾瑪在美國實施JIT采購成功的原因以及在中國實施JIT采購時所遇到的問題，并初步給出了解決問題的建議。中國的企業(yè)也應(yīng)該學習沃爾瑪?shù)南冗M局部，并對其問題進展思考，進展自我反思、自我改良，引以為鑒。關(guān)鍵詞 供給鏈管理物流庫存Abstra

3、ctFifty years ago Toyota company created the JIT, change the backward production mode, then people and put the idea to logistics and procurement use, and therefore to make more profits. And in today's volatile economy, wal-mart utilize JIT purchasing incentives in the United States the market co

4、mpetition of the firm, then wal-mart tried to position themselves the territory enlargement, and smooth his China. Yet wal-mart China not to capture automatics in the United States, some better implementation of the strategy, strategic perfect logistics information system and reasonable distribution

5、 center in China, are unable to play its role or to show its advanced nature of the advantages in logistics, inventory, quality, information, cooperation wal-mart had reckoned problem, largely to the cultural and economic development of the differences. This paper, through the research JIT the gener

6、ation and development of the advanced nature of JIT purchasing and characteristics, analyzed the wal-mart in the United States on JIT procurement and the reasons for the success of China on JIT purchase in the problems are given, and the preliminary Suggestions to solve the problem. China's ente

7、rprise should also learn the advanced wal-mart, and the problem of thinking, self reflection, self-improvement, proud of jian. Key wordsSupply chain managementLogisticsInventory目錄1引言41.1 研究背景41.2 研究目的42.JIT及JIT采購52.1 JIT與其他管理概念比擬52.1.1 JIT在物流中的作用52.1.2 JIT與ERP的聯(lián)系與區(qū)別52.1.3 JIT與供給鏈管理62.1.4 JIT與供給商關(guān)系管理

8、62.2 JIT采購的特點及實施72.2.1 JIT采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別72.2.2 JIT采購實施的原那么73、沃爾瑪?shù)腏IT采購73.1 配送中心的建立73.1.1 配送中心的選址73.1.2 物流配送模式83.1.3 計算機網(wǎng)絡(luò)管理信息系統(tǒng)83.1.4 配送中心的工作員工83.2 配送中心的作業(yè)方式83.2.1 倉庫83.2.2 穿插配送93.2.3 商品的流動93.3 配送中心組織構(gòu)造的完善93.3.1 配送頻繁93.3.2 調(diào)整配送中心組織構(gòu)造93.3.3 為顧客省錢94.沃爾瑪在中國實施JIT采購時所遇到的問題104.1 客觀問題104.1.1 物流問題104.1.2 合作問題10

9、4.1.3 信息問題114.1.4 庫存問題114.2 主觀問題114.2.1 質(zhì)量問題114.2.2 外鄉(xiāng)問題115. 沃爾瑪在實施JIT采購時遇到的問題的對策分析125.1 針對客觀問題的解決方法125.1.1 多式聯(lián)運解決物流問題125.1.2 通過了解解決合作問題125.1.3 生產(chǎn)均衡解決信息問題135.1.4 公式計算解決庫存問題135.2 針對主觀問題的解決方法135.2.1 誠信經(jīng)營解決質(zhì)量問題135.2.1 企業(yè)文化解決外鄉(xiāng)問題136.總結(jié)13參考文獻151引言1.1研究背景在JIT產(chǎn)生以前，大局部企業(yè)的生產(chǎn)都采用生產(chǎn)線要么不開機、要么一開機就大量生產(chǎn)的模式，這種模式導致了嚴

10、重的資源浪費，造成了大量的庫存積壓，而且難以滿足市場多樣化、個性化的需求。在第一次能源危機的時候，日本豐田公司綜合單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的優(yōu)點與特點，采用了一種多品種、小品種混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式來度過危機，JIT生產(chǎn)就此誕生。隨后JIT引起了其他企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的企業(yè)中推行開來。近幾年，一些企業(yè)把這種思想成功運用到物流和采購等方面，并因此得以創(chuàng)造更多利潤。1.2研究目的JIT在近四五十年中產(chǎn)生并逐漸得到推行，其優(yōu)勢在于大大簡化了采購、生產(chǎn)、銷售的過程，從庫存和原材料方面降低了本錢，企業(yè)假設(shè)實施JIT采購，必將提高企業(yè)效率，降低企業(yè)本錢，適應(yīng)消費者需要的多樣化、個性化

11、，進一步推動國家經(jīng)濟開展。但是JIT采購的實施既取決于企業(yè)內(nèi)部管理也取決于企業(yè)外部管理，還要考慮企業(yè)生產(chǎn)的均衡性，由于中國經(jīng)濟開展的不完善，國外企業(yè)將JIT的先進性帶到中國來時遇到了種種問題，遂在此對沃爾瑪在中國實施JIT采購中遇到的問題進展分析，并初步給出解決問題的建議，也給中國企業(yè)一個學習的實例和改良的方向。2.JIT及JIT采購2.1 JIT與其他管理概念的比擬2.1.1 JIT與物流管理JIT是為了適應(yīng)消費者需要多樣化、個性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系效勞的物流體系，所以物流也是JIT的一局部。JIT的核心內(nèi)容是減少庫存，最終目標是實現(xiàn)零庫存，這也是對物流功能的一種反響。JIT

12、對物流的正確性較高，這種正確性表達在商品質(zhì)量、商品數(shù)量、運送時間、運達地點，企業(yè)要根據(jù)下游的需求來安排配送，并調(diào)整自己的生產(chǎn)、供給、流通流程，阻止好均衡生產(chǎn)、供給和流通，在這些作業(yè)內(nèi)部采用看板管理中的一系列手段來縮減庫存，合理規(guī)劃物流作業(yè)。2.1.2 JIT與ERP從宏觀來看，JIT是一種理想的境界，而ERP那么針對普遍情況和不確定因素；JIT是一種長期方案策略，而ERP是一種近期執(zhí)行策略。從微觀來看，JIT和ERP在許多方面的概念和戰(zhàn)略有所區(qū)別。工程JITERP庫存JIT認為庫存是一種不利因素，要努力減少庫存ERP認為庫存是一種資源，用來預(yù)防預(yù)測誤差、機床的故障、供貨商拖期交貨等，其目的是要

13、控制適量的庫存批量僅生產(chǎn)立即需要的數(shù)量對庫存費用和生產(chǎn)和生產(chǎn)準備費用折中考慮生產(chǎn)目標生產(chǎn)準備時間最少輸出最大在制品庫存等待加工列隊取消等待加工列隊在制品庫存可以保證連續(xù)生產(chǎn)供貨商合作者，企業(yè)的拓展局部雙方既是合作關(guān)系，又是買賣關(guān)系質(zhì)量廢品為零允許一些廢品但應(yīng)嚴格控制，核算產(chǎn)品本錢設(shè)備維修設(shè)備的故障要減少到最少，保證穩(wěn)定而有效的運行由于允許在制品庫存，設(shè)備維修不會產(chǎn)生太大影響提前期采購、銷售及生產(chǎn)管理簡化，壓縮提前期按實際確定提前期工人按一致的意見進展管理按法令進展管理表1-1 JIT與ERP的區(qū)別和聯(lián)系總的來說JIT是一種哲理，ERP是一種執(zhí)行策略，應(yīng)正確結(jié)合兩者的關(guān)系，依靠ERP奠定根底，逐

14、漸到達JIT的水平。2.1.3 JIT與供給鏈管理供給鏈管理包括了對商流、物流、資金流、信息流的管理與控制，通過前饋的信息流與反響的物流及信息流，將供給商、制造商、分銷商、零售商直到最終消費者連成一個整體的管理模式。只有進展好供給鏈管理，讓供給鏈上的每個環(huán)節(jié)嚴密聯(lián)系、互相配合、信息共享，使整條供給鏈銜接流暢，是確保JIT實施的關(guān)鍵，也只有這樣才能實現(xiàn)整條供給鏈價值最大化。2.1.4 JIT與供給商關(guān)系管理與供給商建立戰(zhàn)略性合作伙伴的關(guān)系是實施JIT的重要組成局部，其關(guān)鍵在于與選擇正確的供給商，這就要求企業(yè)在選擇供給商時不能僅僅依據(jù)供給價格，雖然節(jié)省本錢也是關(guān)鍵，但是要與供給商建立合作伙伴的關(guān)系

15、，那供給商的企業(yè)管理及企業(yè)戰(zhàn)略都將影響本公司的開展。所以選擇供給商不僅要考慮到產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價格、技術(shù)能力、應(yīng)變能力、批量柔性、交貨期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等多方便因素，更要進展實地考察，甚至對供給商進展培訓，確定共同的戰(zhàn)略目標。選擇好供給商后，應(yīng)將供給商分類，根據(jù)供給商品對公司重要性的不同與供給商建立不同的關(guān)系，進展供給商關(guān)系管理，完善供給鏈，以便實施JIT采購模式。2.2 JIT采購的特點及實施2.2.1 JIT采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別傳統(tǒng)的采購是基于庫存的，簡單的說就是為了補充庫存而進展的采購；而JIT采購是基于需求的，用戶需求訂單驅(qū)動生產(chǎn)訂單、生產(chǎn)訂單驅(qū)動采購訂單，這種訂單驅(qū)動模式降低了

16、庫存本錢、提高了物流速度和庫存周轉(zhuǎn)速率、滿足了顧客需求的差異化。傳統(tǒng)的采購是與多個供給商短期合作，在供給商管理方面投入過多；JIT采購只需要幾個甚至是一個供給商，建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，這樣降低了產(chǎn)品價格、保證了產(chǎn)品質(zhì)量、可能獲得雙贏的結(jié)果。傳統(tǒng)的采購模式在選擇供給商時僅僅以價格為標準，JIT采購那么要考慮產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、技術(shù)能力、企業(yè)文化等多方面因素，這也是JIT采購實施的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的采購對供給商的信息所知甚少，不可防止的會產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)；JIT采購那么要求雙方高度信息共享，保證供給與需求信息的準確性和實時性。2.2.2 JIT采購實施的原那么適時適量生產(chǎn)，在需要的時間，按需要的數(shù)量，生產(chǎn)所

17、需的產(chǎn)品。彈性作業(yè)，以盡量少的人力去完成盡量多的任務(wù)，彈性的增減生產(chǎn)線上的工作人員。質(zhì)量保證，在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品立即阻止和消除，防止不良產(chǎn)品重復(fù)出現(xiàn)而造成的浪費，使得降低本錢和提高質(zhì)量共同實現(xiàn)。3、沃爾瑪?shù)腏IT采購3.1配送中心的建立3.1.1配送中心的選址沃爾瑪在配送中心的選址上有著獨到的方法。眾所周知，沃爾瑪連鎖超市的數(shù)量非常的多，它所設(shè)立的配送中心必須能夠及時的滿足各個銷售網(wǎng)點的需要，所以沃爾瑪?shù)脑O(shè)立配送中心的方法就是在其銷售范圍的主區(qū)域中，在周圍近百家零售網(wǎng)點的中心設(shè)立配送中心，這樣一個配送中心以輻射的狀態(tài)效勞于周邊的百十家零售店，縮短了運輸里程，提高了配送的效率，因此面對

18、各個店的不同需要能夠及時準確的為其進展配送，這樣的選址策略是功不可沒的。3.1.2 物流配送模式沃爾瑪?shù)呐渌椭行慕⒘艘惶追浅８咝У奈锪髋渌湍Ｊ?。首先沃爾瑪是根?jù)每家零售店的訂貨需要向有關(guān)的商品供給商提出訂單，然后可以由供給商直接將商品發(fā)送給需要的零售店，也可以先將商品運送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，再由配送中心統(tǒng)一發(fā)貨，這樣要求沃爾瑪與供給商之間必須存有非常好的合作關(guān)系，這也是值得我們學習的地方。3.1.3 計算機網(wǎng)絡(luò)管理信息系統(tǒng)在配送中心中，沃爾瑪采取的是先進的計算機網(wǎng)絡(luò)管理信息系統(tǒng)。一切入庫的商品都在傳送帶上經(jīng)過條形碼的掃描，包括商品名稱、數(shù)量、存儲位置等信息都全面的存放在了配送中心的信息系統(tǒng)中

19、，在各零售店提出訂單的時候，配送中心的工作人員可以從電腦中準確的獲知所需商品的數(shù)量和所存儲在倉庫的位置，然后由倉庫工作人員直接從相應(yīng)位置將貨物撿出通過傳送帶將同一零售店所需要的不同商品包裝在同一個箱子中，整個過程高效且準確。采取先進的信息系統(tǒng)對商品進展管理也是沃爾瑪準時化實施成功的一個重要的因素，它減去了傳統(tǒng)配送中心中倉庫人員現(xiàn)找貨，根據(jù)紙質(zhì)貨單進展核對等繁瑣的工作流程，大大減少了工作人員的數(shù)量，同時提高了工作的準確性程度，讓配送中心的工作高效且準確。3.1.4 配送中心的工作員工雖然沃爾瑪配送中心的工作人員的學歷一般都不是很高，但是他們在進入沃爾瑪配送中心工作的時候都會承受公司的相應(yīng)技能培訓

20、，根據(jù)不同崗位的需要，進展能夠讓員工快速適應(yīng)工作和勝任工作的培訓，其中包括對計算機信息系統(tǒng)的操作、對具體物流設(shè)備的操作等等，除此之外還要學習公司的企業(yè)理念，培養(yǎng)出員工吃苦耐勞、扎實穩(wěn)健、高效準確工作的素養(yǎng)，這無疑也是沃爾瑪配送中心獲得成功的一大原因。3.2 配送中心的作業(yè)方式3.2.1 倉庫一般的配送中心其實就是一個倉庫，進進出出的貨車不斷的同時進展著裝貨卸貨的作業(yè)，而沃爾瑪?shù)呐渌椭行膮s與此不同。沃爾瑪?shù)呐渌椭行膬?nèi)分為兩端，其中一段是裝貨月臺，正如名字一樣是負責裝貨的地方，另一邊是卸貨月臺，是負責卸貨的地方，這樣以來它將傳統(tǒng)的裝卸貨同時進展的工作流程分開而作，看似很小的一個改動，卻大大的提高了

21、其裝貨和卸貨的效率，提高效率就贏得了時間，這樣就又向準時化邁進了一步。3.2.2 穿插配送在沃爾瑪?shù)呐渌椭行闹羞€有一個非常獨特的作業(yè)方法叫做穿插配送CD ( Cross Docking)。這個作業(yè)方式非常特別，它是指貨車不跟傳統(tǒng)的進貨方式一樣，將貨物從供給商出運輸?shù)轿譅柆數(shù)呐渌椭行?，進展卸貨、分揀、儲存等入庫作業(yè)，而是根據(jù)各個零售店的商品訂單，進貨的時候就有選擇性的進展進貨并且分類包裝好，然后從供給商處就直接發(fā)貨去往各個零售商，這樣的作業(yè)方式極具效率，減少了很多傳統(tǒng)的作業(yè)流程，直接進展兩點式作業(yè)，直接的加速了流通。3.2.3 商品的流動在沃爾瑪?shù)呐渌椭行闹幸黄泵Φ牡木跋?，而一切又是有條不紊的

22、進展。里面的員工是二十四小時輪班制，里面的商品有成千上萬中，包羅萬象，有玩具、視頻、家電等等，而所有的商品又是四十八小時內(nèi)配送到各零售店，也就是說這么多的商品不會在配送中心待上超過四十八個小時，尤其是像水果、奶制品等這樣不宜長期存放的商品，這就要求在配送中心一切商品都是在進進出出的過程中，一切商品都是處于不斷的流動中的，而這些也只有在沃爾瑪這樣專業(yè)的準時化物流模式中才行得通。3.3 配送中心組織構(gòu)造的完善3.3.1配送頻繁沃爾瑪在擁有眾多店鋪的情況下要保持對每家零售店至少進展一天一送貨的運作模式，據(jù)調(diào)查一般競爭對手是每五天送貨一次，這樣勤的送貨率是為了幫助零售店降低庫存本錢和倉庫管理本錢，但是

23、要滿足這樣的運作目標必須要不斷的完善組織構(gòu)造。3.3.2 調(diào)整配送中心組織構(gòu)造在二十世紀九十年代初期的時候沃爾瑪在全球的配送中心很少，只有14個，而到2001年的時候這個數(shù)字就已經(jīng)成長到了70個，沃爾瑪作為世界五百強的企業(yè)，在經(jīng)營過程中一直非常的慎重，無論是它所選擇開展的國家，還是正在經(jīng)營的地區(qū)，它之所以會將配送中心的數(shù)量提升到70個，無疑是經(jīng)過深思熟慮的，這也意味著它配送中心的組織構(gòu)造調(diào)整的比擬到位。3.3.3 為顧客省錢沃爾瑪在采購貨物時不會給供給商回扣，也不需要供給商幫助送貨及提供廣告效勞，一切的業(yè)務(wù)由沃爾瑪自己打理解決，但是沃爾瑪唯一的要求就是要求從供給商提取商品的價格為最低價格，這也

24、是沃爾瑪從創(chuàng)立至今一直秉承的一個理念；其次，沃爾瑪一直保持著辦公本錢占這個營業(yè)額的百分之二的低本錢運營模式，這樣就比競爭者更加的節(jié)約開支。沃爾瑪這樣做的最終目的就是要以最低的價格將商品賣給他們的顧客，“為顧客節(jié)省每一分錢的低價經(jīng)營理念在沃爾瑪?shù)拈_展歷程中是一成不變的，這樣就使眾多的平民消費者因為對價格的敏感度而忠誠于沃爾瑪，這也是其從采購到配送過程中的整個組織構(gòu)造完善的一個方面。4.沃爾瑪在中國實施JIT采購時所遇到的問題4.1 客觀問題4.1.1 物流問題沃爾瑪在美國利用四通八達的高速公路、眾多的門店和布局合理的配送中心，最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效的壓縮了運營本錢。而這在中國是

25、很難實現(xiàn)的，不僅因為中國的高速公路開展水平較低，也因為沃爾瑪在中國的網(wǎng)點較少，配送中心的規(guī)模效應(yīng)無法表達，反而增加了物流本錢，這就使得沃爾瑪在全國配送的本錢過高。其次沃爾瑪要進展全國配送，自己的車隊又較少，只能依賴第三方物流，大大增加了物流本錢不說，對于像沃爾瑪這種需要把物流放在戰(zhàn)略性地位的企業(yè)，這無疑也增加了風險。而且沃爾瑪在完善其配送中心的組織構(gòu)造中還要求，每家店每天送貨一次，這樣的物流本錢更是不可低估的。如何在物流方面減低本錢成了沃爾瑪最困惑的問題。沃爾瑪作為一個大型超市，其內(nèi)商品種類繁多，不可防止的就會有很多的中小型供給商，而沃爾瑪沒有整合這些供給商，導致中小型供給商的送貨時間加長。4

26、.1.2 合作問題一個國外的企業(yè)入主中國，無疑就要和中國的外鄉(xiāng)企業(yè)進展合作，更何況沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，其目的是提供更多的就業(yè)時機，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的開展，但這也給沃爾瑪帶來了一些問題。與外鄉(xiāng)企業(yè)合作首先要面對的就是文化上的差異，在中國，許多企業(yè)并不是很重視企業(yè)文化，而且企業(yè)戰(zhàn)略可能也和外國企業(yè)不盡一樣。而沃爾瑪?shù)哪康牟粌H在于要尋找供給商，還要建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，甚至要建立一條完善的供給鏈及供給鏈管理系統(tǒng)，那如何在中國尋找適宜的企業(yè)，并且達成共同的戰(zhàn)略目標，也就成了沃爾瑪要面對的一大問題。4.1.3 信息問題沃爾瑪是第一個發(fā)送全球物流通訊衛(wèi)星的企業(yè)，與此同時沃爾瑪

27、建立了第一個物流數(shù)據(jù)，并憑借領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在美國與其供給商進展信息對接，讓信息系統(tǒng)在實施JIT采購的過程中發(fā)揮重要作用。但是我國現(xiàn)階段的商業(yè)環(huán)境沒有充足條件支持這種先進的物流信息系統(tǒng)，國內(nèi)大多數(shù)供給商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進展簡單的數(shù)據(jù)交換。沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)也無法發(fā)揮作用，跨地區(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，影響了沃爾瑪?shù)牡蛢r政策在我國實施。4.1.4 庫存問題沃爾瑪采用CD穿插配送的配送方式，這種方式減少了很多傳統(tǒng)的作業(yè)流程，直接進展兩點式作業(yè)，配送中心的倉庫不再是用來儲存，而是用來調(diào)節(jié)，沃爾瑪要求貨物直接從發(fā)貨地運送到收貨地，在配送中心停留不能超過二十四小時。這在沃爾瑪網(wǎng)點眾多的美國順

28、利實現(xiàn)，這也接近了JIT采購要求的零庫存，可在沃爾瑪網(wǎng)點分散的中國卻不容易實現(xiàn)。沃爾瑪在中國實施CD穿插配送就意味著減少庫存本錢就要增加物流本錢，如何在物流本錢與庫存本錢之間做選擇呢，或者更好的是減少庫存本錢的同時也減少物流成4.2 主觀問題4.2.1 質(zhì)量問題沃爾瑪前幾年就開場屢次被查出有質(zhì)量問題，其中包括銷售過期食品、不合格食品、虛假宣傳等問題，甚至出現(xiàn)了假冒綠色豬肉事件；近年來又出現(xiàn)了牛肉干、鍋巴、話梅等14種散裝小食品沒有按照?食品平安法?的規(guī)定，標注食品生產(chǎn)日期、保質(zhì)期等根本信息，甚至出現(xiàn)了進貨日期早于生產(chǎn)日期的情形。沃爾瑪?shù)恼\信經(jīng)營在中國讓人越來越失望，這其中必然有其自身的問題。但

29、也有中國自己的問題。沃爾瑪曾經(jīng)夢想在中國復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻沒能成功，很顯然由于質(zhì)量問題在中國屢見不鮮，沃爾瑪作為一家跨國企業(yè)也很快就被“外鄉(xiāng)化。那接下來，要說的就是外鄉(xiāng)化的問題。4.2.2 外鄉(xiāng)問題制度可以重建，文化卻不能被簡單的復(fù)制。沃爾瑪想在中國采取在美國一貫的經(jīng)營模式和文化理念是很困難的，其不但沒有把自身文化帶到中國，反而很快就被中國的外鄉(xiāng)文化所同化。其原因無非是員工的外鄉(xiāng)化和政治政策的限制與漏洞，制度可以強制執(zhí)行，而文化卻需要時間滲透，讓中國員工承受并融入沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，恐怕非是一朝一夕可以完成的。如何更快速的讓中國的員工適應(yīng)并承受沃爾瑪

30、的經(jīng)營理念，形成一樣的價值觀和道德觀成了沃爾馬的內(nèi)在的不可無視的問題。5. 沃爾瑪在實施JIT采購時遇到的問題的對策分析5.1 針對客觀問題的解決方法5.1.1 多式聯(lián)運解決物流問題在物流方面，沃爾瑪首先遇到的是問題是中國的高速公路開展水平較低，解決這個問題，可以采用多式聯(lián)運的方式進展配送運輸。多式聯(lián)運是由兩種及以上的運輸方式配合完成運輸，這就防止了有時全程公路運輸帶來的不便，高速公路興旺的地方就用公路運輸，不興旺的地方就采用水路運輸或鐵路運輸，方便快捷，大大提高了運輸?shù)撵`活性，也提高了運輸效率，減少了運輸本錢。而且多式聯(lián)運是由經(jīng)營人完成和組織的全程運輸，它的全程性保證了沃爾瑪對其的完全控制，

31、并且多式聯(lián)運責任統(tǒng)一、手續(xù)簡單、減少了中間環(huán)節(jié)、縮短了貨運時間、降低了貨損貨差、提高了貨運質(zhì)量，更重要的是，這樣沃爾瑪不必完全依賴第三方物流，給沃爾瑪?shù)奈锪鬟\輸降低了風險。沃爾瑪還可以建立綜合物流中心，這個一個有綜合職能又高效率的物流設(shè)施可以緩解沃爾瑪在中國網(wǎng)點所帶來的不便。綜合物流中心還可以整合中小型供給商的供給貨物，并集中運輸，這也可以減少供貨時間，降低物流本錢。5.1.2 通過了解解決合作問題沃爾瑪要想在中國尋找合作伙伴，首先要了解中國的企業(yè)，然后選取一些企業(yè)進展實地考察，根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價格、技術(shù)能力、應(yīng)變能力、批量柔性、交貨期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等多方便因素選取適宜的供給

32、商，然后對供給商進展培訓，達成一致的戰(zhàn)略目標，建立戰(zhàn)略性合作伙伴干系。沃爾瑪還要對自己的供給商以及供給鏈進展系統(tǒng)化的管理，只有進展好供給鏈管理，讓供給鏈上的每個環(huán)節(jié)嚴密聯(lián)系、互相配合、信息共享，使整條供給鏈銜接流暢，上下游企業(yè)可以通過快速反響機制有效的降低庫存，這樣才能確保JIT的準確實施，也只有這樣才能實現(xiàn)整條供給鏈價值最大化。5.1.3 生產(chǎn)均衡解決信息問題沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)衛(wèi)星在中國派不上用場，先進的物流信息系統(tǒng)也很難顯示它的優(yōu)勢，那沃爾瑪就必須在中國建立適合中國、屬于中國的信息系統(tǒng)。因為供給商不能與其進展信息對接，所以沃爾瑪要保證自己的生產(chǎn)均衡化，并且采用其一貫采用的看板管理?？窗骞芾砜梢园l(fā)

33、送生產(chǎn)及運送的工作指令、防止過量生產(chǎn)和過量運送，看板管理還是進展目視管理的工具，并且可以改善工具。5.1.4 公式計算解決庫存問題沃爾瑪一直在追求零庫存，但這幾乎是不可能的，沃爾瑪只能通過貨物在物流中心的快速運轉(zhuǎn)來盡量減少庫存。為了保證貨物新鮮，沃爾瑪每家店一天送貨一次雖然可以減少庫存，卻增加了物流本錢，沃爾瑪可以通過本地采購來解決這一問題，新鮮的蔬菜水果類都就進采購可以長期儲存的物品那么運用ERP的庫存公式來計算送貨時間。5.2 針對主觀問題的解決方法5.2.1 誠信經(jīng)營解決質(zhì)量問題中國的政策及質(zhì)量監(jiān)視機制固然有很多漏洞，許多外鄉(xiāng)企業(yè)也紛紛鉆了這些漏洞，沃爾瑪被“外鄉(xiāng)化是會為其減低本錢，獲得

34、更大的利潤，但為了這些利潤失去了誠信經(jīng)營的信譽卻十分不值。質(zhì)量保證是JIT采購根本要求，采用如此先進的戰(zhàn)略理論，也一定要配合先進的企業(yè)文化。沃爾瑪應(yīng)對其貨品質(zhì)量嚴格把關(guān)，在質(zhì)量監(jiān)視政策還不完善的中國獨善其身，畢竟失去顧客也是一種隱藏本錢，算來算去，顧客的信任才是最大的利益。為了挽回以前因為質(zhì)量問題所失去的顧客，還應(yīng)在效勞方便更加改善，采用在美國天天平價，讓利于顧客的策略，不僅可以薄利多銷，也可以建立自己的聲譽，同時要以顧客第一，保證微笑效勞。5.2.1 企業(yè)文化解決外鄉(xiāng)問題面對個人素質(zhì)與沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化不相容的外鄉(xiāng)員工，沃爾瑪必須要有耐心有誠意，在培訓員工、滲透企業(yè)文化的同時，也要善待員工，對所有員工公平待遇，給他們的回報與付出相等，讓他們把沃爾瑪看成自己的企業(yè)一樣來努力。6.總結(jié)整篇論文通過對JIT和JIT采購的了解，結(jié)合沃爾瑪實際運作JIT采購的案列分析，講解了JIT采購的優(yōu)勢，以及對沃爾瑪這一個世界五百強企業(yè)的管理模式、運營模式很多的領(lǐng)悟。沃爾瑪JIT采購在美國的實施確實值得我們中國的許多企業(yè)去借鑒、去學習，它從JIT采購到JIT物流將JIT的理念貫穿于整條供給鏈中，加上企業(yè)自始至終奉行的“為顧客節(jié)省每一分錢的企業(yè)宗旨是其如此成功的重要因素。但沃爾瑪在中國實施JIT采購所遇到的問題，也是中國企業(yè)需