中小企業(yè)財務(wù)管理與財務(wù)診斷培訓課程講義

1、中小企業(yè)財務(wù)管理及財務(wù)診斷培訓課程講義培訓大綱企業(yè)的財務(wù)需求是一個有機的系統(tǒng)。各方面、各層次的需求是相互關(guān)聯(lián)的。而企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員通常難以非常全面、客觀地分析這一系統(tǒng)。要想揭示企業(yè)財務(wù)管理問題的實質(zhì)，清晰地界定需求，找到提升財務(wù)管理平臺的方向，就需要對問題進行全面的、深入的、系統(tǒng)的了解和分析，我們把這個過程稱之為財務(wù)診斷。    一、典型問題及分析1、        財務(wù)數(shù)據(jù)組織不暢，尚未建立起支持公司決策所需的財務(wù)信息系統(tǒng)。主要表現(xiàn)在：（1）        崗位之間數(shù)據(jù)聯(lián)接不流暢，阻礙了建立有

2、機的財務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。如成本崗位在日常工作很難及時準確得到費用管理崗位、材料管理崗位、資產(chǎn)管理崗位的數(shù)據(jù)信息，只能月末匯總處理，很難對成本信息做到及時準確掌握。（2）        財務(wù)信息化程度低。很多中小企業(yè)財務(wù)尚未引入集成式財務(wù)信息系統(tǒng)，即使已經(jīng)采用財務(wù)軟件進行帳務(wù)處理，但也是簡單的擺脫手工帳模式，很難時時掌握資產(chǎn)使用狀況、材料庫存狀態(tài)及質(zhì)量性態(tài)等，難以提供決策所需的關(guān)鍵信息。（3）        財務(wù)及時匯總能力低。很多財務(wù)數(shù)據(jù)需要可以時時匯總，可以時時得到最新的財務(wù)數(shù)據(jù)資料，以支撐企業(yè)的管理決策，如：企業(yè)

3、安排下周的生產(chǎn)計劃，就需要對上周或某一時段的銷售數(shù)據(jù)及資金數(shù)據(jù)、企業(yè)材料庫存數(shù)據(jù)及材料質(zhì)量狀態(tài)數(shù)據(jù)及采購計劃數(shù)據(jù)、企業(yè)固定資產(chǎn)分布和性能數(shù)據(jù)、人工費用數(shù)據(jù)等財務(wù)數(shù)據(jù)能夠以數(shù)據(jù)報表的形式反映到?jīng)Q策層。但我們現(xiàn)在很多中小企業(yè)還是粗線條管理，決策僅僅依靠拍腦袋或少量的數(shù)據(jù)信息。2、        財務(wù)分析缺乏深度和廣度。財務(wù)管理者囿于自身經(jīng)驗和職責，往往只能通過直觀的感受可以了解到一些具體問題的表象，但缺乏全面分析問題實質(zhì)的條件和能力，從而無法建立進一步改善財務(wù)系統(tǒng)的措施。突出表現(xiàn)在：財務(wù)部門只是數(shù)據(jù)部門，對數(shù)據(jù)的整理分析形成制度性的財務(wù)分析報告形式還未建立。

4、及時分析，也只是簡單的數(shù)據(jù)對比，難以提出對決策有支持意義的對策。如：對每月費用分析，只是簡單對比，羅列費用降低或增加的比例，但對一些關(guān)鍵費用如何降低、如何建立實質(zhì)性的改善措施并形成制度來實施則明顯關(guān)注不夠。如：3、        財務(wù)部門及其他部門溝通不暢，在公司整體范圍內(nèi)很難對問題形成一致的、公正的理解。突出表現(xiàn)在：公司其他部門總認為財務(wù)部門是“扣錢部門”，工作難以得到其他部門的理解和支持。使得公司各部門之間的數(shù)據(jù)信息缺乏關(guān)聯(lián)性和一致性。如：采購計劃及財務(wù)的資金數(shù)據(jù)和資金計劃及庫存數(shù)據(jù)的相互傳遞機制，人事部門的人事計劃及財務(wù)部門的人工費用及人工費用預(yù)算

5、數(shù)據(jù)傳遞機制，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)作業(yè)數(shù)據(jù)及生產(chǎn)計劃及財務(wù)部門的成本數(shù)據(jù)傳遞機制，銷售部門的銷售業(yè)績及銷售計劃及財務(wù)部門的銷售商品數(shù)據(jù)及銷售資金回籠數(shù)據(jù)傳遞機制等。如何在保證公司財務(wù)數(shù)據(jù)信息安全的前提下，做到公司各個部門數(shù)據(jù)共享，數(shù)據(jù)傳遞及銜接機制有序，建立起財務(wù)數(shù)據(jù)也是支撐其他職能部門工作的信息機制，在很多中小企業(yè)還未形成。4、        財務(wù)內(nèi)控不健全或無法執(zhí)行。在中小企業(yè)尤其存在人情大于制度，人員崗位設(shè)置少，往往忽視必要的內(nèi)部牽制和制衡機制，從而導(dǎo)致基本的管理工具如預(yù)算管理、成本控制無法實施，隨意性大。中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)現(xiàn)象嚴重,并且對于財務(wù)管理的理

6、論方法缺乏應(yīng)有的認識和研究,致使其職責不分,越權(quán)行事,造成財務(wù)管理混亂,財務(wù)監(jiān)控不嚴,會計信息失真等。如：在很多中小企業(yè)，只要是領(lǐng)導(dǎo)審批同意報銷的費用，明知道是超標，也照樣報銷，使得費用報銷制度流于形式。企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門,即使有,也很難保證內(nèi)部審計的獨立性。另一方面,企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)不高,管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因,沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機制中,缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念,使財務(wù)管理失去了在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。5.財務(wù)具體癥狀l頭重腳輕癥（如：資產(chǎn)負債率過大）l貧血癥（如：流動比率過?。┫涣及Y（如：周轉(zhuǎn)速度過慢）l饑餓消渴癥（如：企

7、業(yè)虧損）等二、解決方案財務(wù)診斷是一個系統(tǒng)的過程，一般可以分為以下幾部分內(nèi)容：   ·分析公司增值能力，找到提升財務(wù)管理水平需求點    ·判斷提升財務(wù)管理水平需求的有效性、重要性及緊迫性    ·找出關(guān)鍵問題所在，即“管理瓶頸”    ·及管理層就問題及需求取得共識    ·根據(jù)企業(yè)要求，提出有針對性的解決方向，或框架性方案三、分析工具    根據(jù)財務(wù)診斷的目的、范圍和側(cè)重點的不同，會有針對性地選取相應(yīng)的分析工具組合。其中應(yīng)用

8、較為廣泛的分析工具有： ·企業(yè)發(fā)展階段模型分析任何財務(wù)工作必須及企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，其財務(wù)管理及分析的職能側(cè)重點不同。中小企業(yè)發(fā)展階段及財務(wù)管理  1、作坊式階段：指的是在企業(yè)的孕育、求存期，創(chuàng)業(yè)者事事親力親為、部門界線模糊和以任務(wù)為中心的管理。這時期的管理以節(jié)約管理成本和保持靈活性為目標。由于在經(jīng)營初期，企業(yè)的資本有限，經(jīng)營業(yè)務(wù)和市場也在探索階段，所以節(jié)約成本和保持經(jīng)營的靈活性尤為重要。首先，創(chuàng)業(yè)者以所有者和經(jīng)營者的雙重身份來管理企業(yè)，這樣不僅可以節(jié)約人力成本，更重要的是它是早期激勵的重要手段。創(chuàng)業(yè)者通過自己的創(chuàng)業(yè)激情和對未來的承諾來凝聚員工

9、共同創(chuàng)業(yè)。這時也是企業(yè)文化形成的重要時期。其次，部門界限模糊，專業(yè)化程度不強，這有利于企業(yè)以業(yè)務(wù)為中心，群策群力。這樣不僅可以節(jié)約成本而且也可以保持企業(yè)的靈活性，降低經(jīng)營風險。這階段財務(wù)工作的重點是配合創(chuàng)業(yè)者節(jié)約成本和擴大市場，財務(wù)信息支撐決策的職能不太突出。  2、制度化階段：指的是在企業(yè)的高速發(fā)展期和成熟期，企業(yè)家和經(jīng)理層分離、部門專業(yè)化和以規(guī)范化管理為中心的管理。這一時期企業(yè)已經(jīng)基本確定主營業(yè)務(wù)和目標市場。企業(yè)處在擴張階段，所以規(guī)范化是防止企業(yè)經(jīng)營隱患的必要手段。企業(yè)欲從混亂的管理走向規(guī)范的管理首先應(yīng)該引入職業(yè)經(jīng)理人，因為企業(yè)的管理跨度過大會影響管理的有效性。同時由于

10、業(yè)務(wù)的擴大，更需要專業(yè)的人才。在一些家族企業(yè)，家族成員要么退出公司，要么建立規(guī)范制度防止家族成員擁有特權(quán)。合伙人也必須建立相互約束的制度，而不能僅僅將經(jīng)營建立在相互信任上。其次，企業(yè)必須使部門專業(yè)化，實行分工合作。這時必須建立起各種企業(yè)制度，例如人事制度、財務(wù)制度等等，同時這時也應(yīng)是企業(yè)文化形成的時期。這階段財務(wù)部門的工作重點是財務(wù)制度的建設(shè)及完善。  3、成熟階段：指的是在企業(yè)的成熟期和蛻變期，以人為本的管理。這一時期的管理是以激勵員工的第二次創(chuàng)業(yè)激情為目標的。以上兩個階段的管理都是以事為中心的管理，而這一階段的管理則是以人為中心的管理。這時由于已經(jīng)確立市場定位，企業(yè)也已

11、進入成熟期，保持企業(yè)的創(chuàng)造性是企業(yè)生命力旺盛的體現(xiàn)。這時企業(yè)應(yīng)使組織保持柔性，組織的扁平化和充分的授權(quán)是管理的重要特征。這一階段財務(wù)管理的重點是財務(wù)控制監(jiān)督職能。4.產(chǎn)權(quán)管理階段：由于資本運營的方式多種多樣，所以對于產(chǎn)權(quán)模式只是一個粗略地概括，但是可以反映產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大體方向：自然人企業(yè)、法人企業(yè)、聯(lián)合人企業(yè)。企業(yè)由自然人企業(yè)轉(zhuǎn)向法人企業(yè)可以使其突破業(yè)主生命周期的影響，經(jīng)營更靈活。同時這樣可以增加融資渠道，分散經(jīng)營風險，這也是一個企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模的渠道。聯(lián)合人企業(yè)是指利益相關(guān)者聯(lián)合起來擁有企業(yè)的股權(quán)，共同經(jīng)營。民營企業(yè)可以在保證其所有權(quán)的前提下，通過“全員持股計劃”等手段來實現(xiàn)對員工的激勵，

12、特別是對關(guān)鍵員工的激勵。同時企業(yè)也可以通過上市來改變企業(yè)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)。當然，在一定條件下有些企業(yè)沒有走聯(lián)合企業(yè)的道路，同樣也能夠取得優(yōu)異成績。但是，隨著規(guī)模的擴大，股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化成為一種必然。企業(yè)家一般很難做出改變股權(quán)結(jié)構(gòu)決定，因為這涉及到所有權(quán)和利益問題。同時，這種做法也會遭到家族成員或是合伙人的反對。盡管如此，如果企業(yè)要進一步走向成功就必須有所放棄。這一階段的財務(wù)管理重點是財務(wù)信息如何支撐高層決策。  ·價值轉(zhuǎn)移模型 什么是“價值轉(zhuǎn)移”？某一產(chǎn)業(yè)的價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)隨著產(chǎn)業(yè)技術(shù)的進步和消費需視結(jié)構(gòu)的變化而變化，美國學者A.J.Slywotzky把這種現(xiàn)象稱為“

13、價值轉(zhuǎn)移”。 企業(yè)競爭優(yōu)勢固然取決于其內(nèi)部的資源配置方式、成本及質(zhì)量、研發(fā)和營銷等內(nèi)部管理行為，但如果忽視對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)演化規(guī)律的監(jiān)測和研究，即使內(nèi)部管理行為和結(jié)果再優(yōu)秀也難以在競爭中獲得收益。傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略思考模式還忽略了企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的取向進行競爭。換言之，制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，在分析企業(yè)所處行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移規(guī)律后，接著就應(yīng)該確立競爭取向。所謂競爭取向，是指采取“同質(zhì)化”競爭還是“差異化”競爭；這兩種競爭取向會帶來不同的競爭結(jié)果。 同質(zhì)化競爭的理念是比競爭對手做得更好，如成本更低、質(zhì)量更好、服務(wù)更優(yōu)等等。根據(jù)這種取向制定的競爭戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略的著眼點建立在營運效率提高的基礎(chǔ)上，競爭優(yōu)勢的培育集中在

14、作業(yè)的運營體系上，以提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，進而提高管理績效和競爭優(yōu)勢。這種模型注重基礎(chǔ)管理，通常通過全面質(zhì)量管理、流程再造、及時管理、零庫存管理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理優(yōu)化和管理變革等方式來實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略目標。這種競爭取向類似于波特所提出的營運效率競爭，它可以在一定時期內(nèi)使企業(yè)獲得優(yōu)勢，但不能持續(xù)。因為運營環(huán)節(jié)的管理是最容易模仿和學習的，競爭對手很快就會趕上來，如日本企業(yè)就屬于這種模型，結(jié)果其競爭優(yōu)勢只保持了10年左右。因此，同質(zhì)化競爭是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，但它不能持續(xù)保持企業(yè)在營運和管理上的差異化，隨著競爭者的學習、模仿和創(chuàng)新，會使營運管理方式趨同，形成“競爭合流(Competi

15、tiveConvergence)”，差異消失，從而競爭優(yōu)勢及由此獲得高績效隨之消失。 同質(zhì)化競爭是同競爭者在同樣的業(yè)務(wù)平臺或運營環(huán)節(jié)上，開展競爭，比競爭者做得更好，實質(zhì)是及競爭對手朝同一個方向競爭。而差異化競爭正好相反，不及競爭對手朝同一個方向競爭，是和自己競爭，朝差異化方向發(fā)展，建立自己獨特、持久的優(yōu)勢，所遵循的理念是及競爭對手不同，即“超越競爭”的理念。這種競爭戰(zhàn)略著眼于建立企業(yè)運營和管理的獨特性和差異性，不宜被競爭對手模仿和學習，能夠使企業(yè)保持持久的競爭優(yōu)勢。如Dell公司的獨特管理模式，即使康柏公司想模仿但也事及愿違；中國的海爾公司也如此。世界商業(yè)史上最成功地采取差異化競爭戰(zhàn)略之一的公

16、司是佳能公司，使它成功地進入了復(fù)印機市場并保持了持久的競爭優(yōu)勢。施樂公司是復(fù)印機的先驅(qū)，佳能公司在進入之前，充分地分析了施樂的戰(zhàn)略競爭模式：大型復(fù)印機、客戶群是大公司、銷售方式是直銷。佳能公司確立了正好及施樂相反的差異化競爭戰(zhàn)略：小型復(fù)印機、個人和小公司、分銷，結(jié)果成功地進入了這個市場。而同時在財力上遠比佳能雄厚的IBM和科達公司，卻退出了復(fù)印機市場，原因在于兩家公司競爭取向及施樂公司完全一樣。 綜上所述，企業(yè)在做財務(wù)分析及診斷工作時，必須首先分析企業(yè)所處行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移和確立競爭取向，否則很難實現(xiàn)將企業(yè)的財務(wù)工作及企業(yè)戰(zhàn)略目標以及獲得持久的競爭優(yōu)勢協(xié)調(diào)統(tǒng)一。·核心資源分析 企業(yè)核心資

17、源主要表現(xiàn)形式有：1、企業(yè)的研究開發(fā)能力。企業(yè)所需要的一些關(guān)鍵的、先進的技術(shù)很難從市場上買到，特別是在企業(yè)競爭異常激烈的今天，具有最先進技術(shù)的企業(yè)不會在別人具有模仿能力之前輕易放棄豐厚利潤的回報。一些常用的技術(shù)即使能買到，其交易費用也是很高的，尤其是隨著科技的發(fā)展和企業(yè)競爭的需要，企業(yè)所需要的技術(shù)也越來越先進和復(fù)雜，其價格也就高，企業(yè)要獲得技術(shù)，企業(yè)要付出更大的代價，還有引進來的技術(shù)也不是馬上就用得上，需要企業(yè)通過內(nèi)部消化吸收，及本企業(yè)生產(chǎn)管理融洽后，才能取得實效，企業(yè)需要把觸角伸向外部，不斷獲取所需要的信息和知識，在理解和消化的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。所以，技術(shù)知識是企業(yè)核心能力的重要構(gòu)成因素之一，

18、只有形成自己及眾不同的技術(shù)，知識積累，才能使別人難以模仿和超越，保持長久不衰的競爭優(yōu)勢。2、不斷創(chuàng)新的能力。以技術(shù)變化迅速和產(chǎn)品周期不斷縮短為特色的商業(yè)競爭中，創(chuàng)新是保持長久競爭優(yōu)勢的動力源泉，企業(yè)要取得核心競爭力，必須準確把握世界科技和市場發(fā)展動態(tài)，制定相應(yīng)創(chuàng)新戰(zhàn)略，使技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新等協(xié)調(diào)展開，要求企業(yè)的決策層、技術(shù)層、管理層要有敏銳的觀察捕捉新事物的能力，根據(jù)市場和社會變化提出大膽新穎的推測和設(shè)想，進行認真周密的論證，拿出切實可行的方案付諸實施，在原來的基礎(chǔ)上，重新整合人才、資本等資源，進行新產(chǎn)品、新工藝研發(fā)和有效的組織生產(chǎn)，不斷地創(chuàng)新和適應(yīng)市場，實現(xiàn)企業(yè)既定目標。3、將技術(shù)

19、和發(fā)明創(chuàng)造成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或生產(chǎn)力的能力。轉(zhuǎn)化能力及企業(yè)的技術(shù)能力，管理能力有很大的關(guān)系，轉(zhuǎn)化的過程也即創(chuàng)新過程，轉(zhuǎn)化不僅需要進一步的創(chuàng)新，還需要切實可行的方法步驟，創(chuàng)新只有轉(zhuǎn)化為實際效益，才是真正意義上的創(chuàng)新。4、組織協(xié)調(diào)企業(yè)各生產(chǎn)要素，進行有效生產(chǎn)的能力。面對激烈變化的市場，企業(yè)要有優(yōu)勢，必須始終保持生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)、各部門，運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效，特別是在改革創(chuàng)新方案、新產(chǎn)品方案、新工藝方案以及生產(chǎn)目標形成之后，要及時調(diào)動、組織企業(yè)所有資源，進行有效、有序運作。這種組織協(xié)調(diào)能力涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略目標運行機制、企業(yè)文化等多方面。突出表現(xiàn)在企業(yè)有堅強的團隊精神和強大的凝聚力，即

20、個人服從組織，局部服從全局，齊心協(xié)力，積極主動，密切配合，爭取成功的精神；表現(xiàn)在能根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉(zhuǎn)。5、應(yīng)變能力。客觀環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，企業(yè)決策者必須具有對客觀環(huán)境敏銳的感應(yīng)能力，及此同時，還必須保持經(jīng)營戰(zhàn)略隨客觀環(huán)境的變化而變化。即因時、因地，因競爭對手、因顧客消費心理的變化，尤其是今天的競爭環(huán)境會經(jīng)常出現(xiàn)無法預(yù)料的事件。如某個國家或某一地區(qū)發(fā)生金融危機，某項技術(shù)的發(fā)明，政府政策的調(diào)整等。為把這種變化的條件對企業(yè)自身的影響減少到最低程度，企業(yè)就必須迅速、準確的拿出一套應(yīng)變的措施和辦法。應(yīng)變能力表現(xiàn)在能在變化中產(chǎn)生應(yīng)對的策略，隨機應(yīng)變，能在

21、變化中把握方向和機遇，加快發(fā)展自己。企業(yè)財務(wù)分析及診斷必須將注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心資源的分析上，建立起核心資源成本費用收益跟蹤變動表，掌握核心資源盈利能力。·盈利區(qū)間分析 “不關(guān)注盈利的企業(yè)，死亡只是時間的問題”。這絕非聳人聽聞！在診斷企業(yè)盈利能力時，我們按照由重到輕的順序進行價值診斷，對這些價值及屬性進行校正，就能大大提升企業(yè)在盈利區(qū)間里的排列位置。 行業(yè)不同決定盈利能力的價值及其屬性也不同，同樣其利潤區(qū)的區(qū)隔指標也不同。通過研究發(fā)現(xiàn)每個行業(yè)的利潤是分區(qū)間的：高利潤區(qū)、平均利潤區(qū)、低利潤區(qū)和無利潤區(qū)。價格戰(zhàn)頻繁發(fā)生的深層原因是：企業(yè)不懂利潤分區(qū)。知道利潤分區(qū)的決定因素的是價值的匹配度

22、，通過尋找自己企業(yè)價值匹配情況就可以知道企業(yè)的盈利能力所在區(qū)間，從而為走出價格戰(zhàn)快速提升盈利能力找到出路。全價值優(yōu)化（）盈利模式之盈利模式就是通過對企業(yè)價值及其屬性的檢測和優(yōu)化過程對企業(yè)的盈利能力進行檢測，幫助企業(yè)進行經(jīng)營價值的優(yōu)化。 .從財務(wù)診斷的角度講就是將企業(yè)盈利狀況作為財務(wù)管理的一個重要工作來抓，通過財務(wù)診斷，找出企業(yè)真正的贏利區(qū)間，企業(yè)哪些產(chǎn)品或服務(wù)是盈利性高的，為什么它們的利潤高于其他產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)哪個階段是盈利性最好的階段，為什么哪個階段贏利性最好，什么是企業(yè)的盈虧平衡點，財務(wù)如何把握。財務(wù)部門應(yīng)建立起企業(yè)的贏利管理動態(tài)數(shù)據(jù)和分析庫。·價值驅(qū)動因素分析 在中國，很多中

23、小企業(yè)的經(jīng)營并沒有以價值為導(dǎo)向，企業(yè)的日常經(jīng)營活動非但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而有可能在破壞企業(yè)的價值。價值驅(qū)動因素分析對企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在三個方面：優(yōu)化企業(yè)的投資組合、增強企業(yè)的營運管理、以及建立價值導(dǎo)向的管理控制體系。其中建立價值導(dǎo)向的管理控制體系尤為重要，因為對一個沒有清晰強調(diào)股東價值的公司而言，以價值為導(dǎo)向的管理控制體系能夠幫助他們重新明確目標，找到關(guān)鍵的控制點，實施有效的戰(zhàn)略方案，為公司的股東創(chuàng)造更多的價值。誰是最重要的價值驅(qū)動因素？細分公司的業(yè)務(wù)。僅僅細分到業(yè)務(wù)部門是不夠的，還需要沿著客戶、產(chǎn)品、市場等維度將業(yè)務(wù)部門進一步細分。例如，旅游營運這項業(yè)務(wù)就可以根據(jù)區(qū)域市場進一步細分成德

24、國旅游營運、比、荷、盧三國旅游營運。 定義細分部門的協(xié)同關(guān)系。接下來要定義公司的細分部門之間 定義細分部門的協(xié)同關(guān)系。接下來要定義公司的細分部門之間，以及細分部門和公司的服務(wù)性部門（例如：客戶關(guān)系管理部門）之間的聯(lián)系。這種聯(lián)系需要量化，因為這是確定公司在旅游行業(yè)價值鏈上縱向整合的關(guān)鍵。通過量化分析行動小組發(fā)現(xiàn)，旅行運營業(yè)務(wù)是整個價值鏈的中心環(huán)節(jié)，因為其他細分單位的大部分業(yè)務(wù)都取決于這項業(yè)務(wù)。 評估集團的權(quán)益。價值行動小組開始著手建立集團的財務(wù)模型，即一張能夠揭示集團所有業(yè)務(wù)的收入、成本、資產(chǎn)構(gòu)成的圖表。例如：根據(jù)每年的客流量和人均客人收入來計算細分部門的整體收入，除了主營業(yè)務(wù)，還有其他業(yè)務(wù)收入

25、、財務(wù)收益等。這是一項復(fù)雜的工作，必須考慮許多固定成本、管理費用等在不同業(yè)務(wù)部門之間的分攤。 形成可控的管理要素。具體業(yè)務(wù)單元承擔的股東價值創(chuàng)造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小組成員將這些因素稱為價值驅(qū)動因素(value driver)。一般公司的做法是量化到具體的財務(wù)價值驅(qū)動因素，這是遠遠不夠的。更適宜的做法是具體到可控的經(jīng)營管理驅(qū)動因素和戰(zhàn)略驅(qū)動因素。經(jīng)營管理驅(qū)動因素一般可以量化，是每個細分單元市場獨有的。戰(zhàn)略驅(qū)動因素和財務(wù)及營運驅(qū)動因素有著因果關(guān)系，但是它們通常是定性的指標，不可量化，例如：品牌、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、市場反應(yīng)速度等，這些指標通常是行業(yè)成功關(guān)鍵因素。 評估管理要素

26、。因為并非所有的指標對公司而言都同等重要，管理者精力有限，他只能優(yōu)先關(guān)注重要問題。是控制成本還是提高市場占有率呢？或者改善客戶關(guān)系更為重要？這些問題通常困擾著管理者。集團的管理者畫了一張矩陣圖，橫軸代表指標的可管理性，縱軸代表該項指標的價值創(chuàng)造潛力。可管理性由公司的管理層對指標的量化評價而成，而價值創(chuàng)造潛力則是利用敏感性分析得到的每項指標對公司價值變動（+/-1%變化）的量化影響。在這張矩陣圖上，價值創(chuàng)造潛力高，同時可管理性強的公司，就是企業(yè)要優(yōu)先關(guān)注的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素。·作業(yè)分析 著企業(yè)生產(chǎn)的日益復(fù)雜，生產(chǎn)的間接費用呈急劇上升的趨勢。作業(yè)成本法(ABC)正是以成本動因為基礎(chǔ)，利用財

27、務(wù)方法和IT工具，大大提高了成本分配的準確性和可追溯性，從而在許多先進的制造業(yè)企業(yè)信息化過程中得到追捧。開展作業(yè)成本管理，不僅可以提供相對準確的成本信息，還可依據(jù)作業(yè)鏈和價值鏈的分析，滿足經(jīng)營控制的需要。就于企業(yè)的應(yīng)用過程來講，理解傳統(tǒng)成本計算方法和作業(yè)成本法的差別，掌握成本動因理論和進行作業(yè)分析，是成功實施ABC的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的成本計算是采用分批法歸集產(chǎn)品的制造成本。每件產(chǎn)品的成本，是直接材料實際的成本、間接成本的總和。這里影響成本的一個重要因素，是按一定比例“分配”間接費用。如計算某公司A、B、C三種產(chǎn)品的成本，簡單地說，傳統(tǒng)的“分批歸集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外，就是將間接費用平

28、均分攤，即盡管A、B、C三種產(chǎn)品的復(fù)雜程度、制造工藝都不相同，卻仍然是生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品消耗的整體生產(chǎn)能力平均分配，而不是按照三種產(chǎn)品的區(qū)分，單獨計算每種產(chǎn)品的間接費用比例。傳統(tǒng)成本法割裂了成本及其產(chǎn)生原因之間的關(guān)系，導(dǎo)致了成本分析和控制的失效。作業(yè)成本法運用關(guān)鍵：作業(yè)分析 作業(yè)成本法是以及傳統(tǒng)成本計算方法不同的觀點看待產(chǎn)品的制造成本，特別對于間接費用的分攤，作業(yè)成本法是基于“作業(yè)”，而不是基于“產(chǎn)品”。也就是說，將工廠或生產(chǎn)線上典型的作業(yè)單元進行劃分，然后按照每種作業(yè)所消耗資源的比例，分配間接費用。這樣的話，歸集到每種產(chǎn)品的成本，就取決于它所包含的“成本動因”（成本動因理論和概念見文后資

29、料），即直接構(gòu)成產(chǎn)品的、若干個消耗成本的作業(yè)單元的組合。作業(yè)是指在一個組織內(nèi)為了某一目的而進行的耗費資源的工作。作業(yè)分析是通過對作業(yè)的識別及計量，資源費用的歸集及確認，成本對象消耗作業(yè)的確認及計量，成本費用的歸集等步驟和方法，分析評價作業(yè)的有效性和增值性，以提高作業(yè)效率、減少資源消耗、增加產(chǎn)出價值的一種分析方法。作業(yè)分析從分析層次上可以分為資源動因分析、作業(yè)動因分析和作業(yè)綜合分析三部分。 資源動因分析:評價作業(yè)有效性資源動因是指資源被消耗的方式和原因，它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依據(jù)。資源動因分析的程序可以分為:調(diào)查產(chǎn)品從設(shè)計、試制、生產(chǎn)、儲備、銷售、運輸?shù)接脩羰褂玫娜^程，在熟悉產(chǎn)品生命周

30、期流程的基礎(chǔ)上識別、計量作業(yè)，并將作業(yè)適當合并，建立作業(yè)中心；歸集資源費用到各相應(yīng)的作業(yè)；分析執(zhí)行作業(yè)消耗資源的情況，確定作業(yè)的有效性。 由于作業(yè)成本庫是根據(jù)資源動因一項一項分配匯集而成的，所以對資源動因進行分析首先可以揭示作業(yè)成本的資源項目，即作業(yè)成本要素；再通過作業(yè)成本要素和作業(yè)相應(yīng)關(guān)系的分析，揭示哪些資源是必需的，哪些需要減少，哪些資源需要重新配置，最終確定如何降低作業(yè)消耗資源的數(shù)量，進一步降低作業(yè)成本，提高作業(yè)效率。資源動因分析的過程正是判斷作業(yè)消耗資源必要性、合理性的過程，即評價作業(yè)有效性的過程。 作業(yè)動因分析:判斷作業(yè)增值性將資源費用歸集到相應(yīng)的作業(yè)上形成作業(yè)成本庫后，如何準確地把

31、第一步歸集到作業(yè)成本庫中的資源費用進一步分配到各成本對象中去？這需要引入作業(yè)動因的概念。作業(yè)動因是指作業(yè)被消耗的直接原因，成本對象是進一步分配作業(yè)成本庫中費用的標的，其分配依據(jù)是成本對象消耗各作業(yè)成本庫中的代表作業(yè)的數(shù)量。例如產(chǎn)品設(shè)計作業(yè)中心作業(yè)動因的計量可以選擇為產(chǎn)品種類、零部件種類、設(shè)計工時等，銷售作業(yè)中心作業(yè)動因的計量可以選擇為廣告次數(shù)、銷售員工人數(shù)、銷售合同數(shù)等。作業(yè)動因分析的程序可以分為:從構(gòu)成作業(yè)成本庫的各項作業(yè)中，選擇代表作業(yè)并計量作業(yè)成本庫分配率，計算、歸集各產(chǎn)出的作業(yè)成本；分析各作業(yè)對產(chǎn)出的貢獻，確認作業(yè)的增值性。作業(yè)動因分析重在揭示動態(tài)的成本驅(qū)動因素，它的主要目的是為了揭示

32、哪些作業(yè)是必需的，哪些作業(yè)是多余的，應(yīng)該減少，最終確定如何減少產(chǎn)品消耗作業(yè)的數(shù)量，從整體上降低作業(yè)成本和產(chǎn)品成本。作業(yè)綜合分析對每項作業(yè)進行了資源動因分析和作業(yè)動因分析后，還應(yīng)分析各項作業(yè)之間的聯(lián)系，這就是作業(yè)的綜合分析。企業(yè)的各種作業(yè)相互聯(lián)系，形成作業(yè)鏈。每完成一項作業(yè)要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，轉(zhuǎn)移到下一項作業(yè)，按此逐步推移，直到最終把產(chǎn)出提供給企業(yè)外部的顧客。因此，作業(yè)鏈同時也表現(xiàn)為價值鏈。作業(yè)鏈上各個作業(yè)好比是鏈環(huán)，作業(yè)之間的聯(lián)系好比是鏈結(jié)。無環(huán)就無法形成結(jié)，無結(jié)也形不成鏈。所以不但要分析鏈上的各個作業(yè)，還要分析各作業(yè)之間的聯(lián)系。即使鏈上的每個環(huán)都是增值高效作業(yè)，也

33、可能由于結(jié)的問題，影響整個作業(yè)鏈的效率和價值。理想的作業(yè)鏈應(yīng)是作業(yè)及作業(yè)之間環(huán)環(huán)相連，無開斷和重疊，作業(yè)之間的等待、延誤應(yīng)最小?，F(xiàn)實企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，作業(yè)及作業(yè)之間一般都存在重疊，也就是說不可避免一定程度地存在等待、延誤等。理想的作業(yè)鏈并不可能立即達到，不斷地改進作業(yè)，不斷地向理想作業(yè)鏈靠近是企業(yè)成本管理的目標。資料成本動因理論成本動因理論是作業(yè)成本法的理論基礎(chǔ)：成本的分配應(yīng)著眼于成本的來源，把成本的分配及促使成本產(chǎn)生的原因聯(lián)系起來，按成本產(chǎn)生的原因進行成本匯總和分配，并在此基礎(chǔ)上進行管理分析和決策。  圖1 作業(yè)成本法概念模型成本動因概念成本動因就是導(dǎo)致生產(chǎn)中成本發(fā)生

34、變化的因素，只要能導(dǎo)致成本發(fā)生變化，就是成本動因。圖1是作業(yè)成本概念模型，在該模型中，作業(yè)成本法是一個二階段分配過程。分別是資源向作業(yè)分配和作業(yè)向成本對象分配。 成本動因分類成本動因可分為三類：交易性成本動因、延續(xù)性成本動因和精確性成本動因。交易性成本動因計量作業(yè)發(fā)生的頻率，例如設(shè)備調(diào)整次數(shù)、定單數(shù)目等。當所有的產(chǎn)出物對作業(yè)的要求基本一致時，可選擇交易性成本動因。延續(xù)性成本動因反映完成某一作業(yè)所需要的時間。如果不同數(shù)量的產(chǎn)品所要求的作業(yè)消耗的資源顯著不同時，則應(yīng)采用更為準確的計量標準。例如，工藝流程簡單的產(chǎn)品每次所進行的設(shè)備調(diào)整時間較短，而工藝流程復(fù)雜的產(chǎn)品所需要的設(shè)備調(diào)整時間較長，如果以設(shè)備

35、調(diào)整次數(shù)為成本動因的話，則可能導(dǎo)致作業(yè)成本計算的不實，此時以設(shè)備調(diào)整所需要的時間為成本動因更為合適。精確性成本動因直接計算每次執(zhí)行每項作業(yè)所消耗資源的成本。在每單位時間里進行設(shè)備調(diào)整消耗的人力、技術(shù)、資源等存在顯著差異的情況下，則可能需要采用精確性成本動因。·價值鏈分析價值鏈思想認為企業(yè)的價值增值過程，按照經(jīng)濟和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的各項活動，不同企業(yè)的價值活動劃分及構(gòu)成不同，價值鏈也不同。對制造業(yè)來說，價值鏈的基本活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、服務(wù)；輔助活動包括企

36、業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。每一活動都包括直接創(chuàng)造價值的活動、間接創(chuàng)造價值的活動。質(zhì)量保證活動三部分。企業(yè)內(nèi)部某一個活動是否創(chuàng)造價值，看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動的成本、是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量。每項活動對企業(yè)創(chuàng)造價值的貢獻大小不同，對企業(yè)降低成本的貢獻也不同，每一個價值活動的成本是由各種不同的驅(qū)動因素決定的。價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。價值流是指企業(yè)運轉(zhuǎn)從開始到結(jié)束的多組連續(xù)活動，這些活動共同為顧客創(chuàng)造價值，顧客可能是外部的顧客，也可能是

37、價值流內(nèi)部的最終使用者。如定單從開始到履行組成定單履行的價值流，定單接收是組成定單履行價值流活動中的一項。價值鏈涉及整個企業(yè)，計算成本和價差是價值鏈作為競爭性比較的基礎(chǔ)，企業(yè)的業(yè)務(wù)要求推動了價值鏈的發(fā)展；價值流涉及滿足特定類型顧客（內(nèi)部或外部）的一系列活動，為特定類型的顧客或用戶提供特定的工作活動是價值流發(fā)展的基礎(chǔ)?；趦r值鏈價值流活動的成本控制方法基于價值鏈價值流活動的成本控制方法的第一步是描述企業(yè)的價值鏈，確定價值鏈由那些具體的價值活動構(gòu)成。在確定了企業(yè)的價值鏈后，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以及創(chuàng)造利潤的新增長點，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增

38、長速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價值活動，列出各價值活動的成本驅(qū)動因素及相互關(guān)系。同時，通過價值鏈的分析，確定各價值活動間的相互關(guān)系，在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法。據(jù)美國企業(yè)統(tǒng)計，價值鏈中物流成本約占銷售額的21，通過對價值鏈中物流的管理，可以節(jié)約成本；通過可靠的采購質(zhì)量控制還可降低后續(xù)價值活動的質(zhì)量檢驗成本；人力資源的管理可以提高各項價值活動的效率，尤其在新項目計劃階段，可以充分發(fā)揮成本節(jié)約和質(zhì)量保證的作用。再以每一個價值活動為中心，描繪其具體的價值流流程，在價值活動內(nèi)部建立以價值流為基礎(chǔ)的成本控制體系，對成本進行實時監(jiān)控和信息反饋。通過價值鏈分析，可以獲得價值鏈的

39、整體情況及環(huán)及環(huán)之間的連結(jié)情況，再利用價值流分析各環(huán)節(jié)的情況。這種基于價值活動的成本分析是控制成本的一種有效方式，能為改善成本提供信息。試舉采購活動的價值流圖。對采購活動來說，采購價值可以說是基于時間和質(zhì)量的一種競爭，顧客滿意的標準是以最低的成本及時供應(yīng)以滿足其要求。對價值流中不能增加價值的環(huán)節(jié)，要通過減少浪費來節(jié)約成本，包括時間、人力和物力的浪費。真正創(chuàng)造采購活動價值的是選擇供應(yīng)商和收貨入庫。因此控制采購成本的焦點問題之一是來源管理，即發(fā)展新的可靠的供應(yīng)商；之二是供給管理和物料管理系統(tǒng)。對這些重要環(huán)節(jié)的管理應(yīng)體現(xiàn)在日常的采購活動中，而不是等采購計劃下來以后才開始這一步。及供應(yīng)商的關(guān)系是采購工

40、作的核心，集中體現(xiàn)在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商的發(fā)展和評價、談判策略和能力、因供應(yīng)商而異的采購技術(shù)、及供應(yīng)商的合作及相互參及共同開發(fā)等，這一部分應(yīng)是采購活動的重點。物料管理系統(tǒng)，要解決經(jīng)濟庫存及訂貨提前期的關(guān)系、倉庫的合理布點、物品的合理放置和保管等問題，為提高采購活動質(zhì)量和效率提供需要的準確數(shù)據(jù)信息。采購部門在每一次采購活動進行時應(yīng)描繪出實際的價值流，并記錄下整個價值流的總成本及成本變化分配情況，找出變化的原因，提出改進意見。從上面的分析中，可以較科學地獲得采購成本產(chǎn)生的根源，找出控制成本的方案。在這一過程中，信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、信息的傳遞和共享、從事價值活動人員的素質(zhì)問題，都能為節(jié)約成本提供機會。同

41、理，其他價值活動可以根據(jù)自身的實際業(yè)務(wù)，進行分析，最后可以得到整個價值鏈的實際成本信息。價值鏈價值流分析方法對成本控制的作用通過對價值鏈價值流活動成本情況的綜合分析，管理人員能夠?qū)唧w產(chǎn)品或服務(wù)，從宏觀和微觀上了解企業(yè)的成本狀況和相應(yīng)的競爭優(yōu)勢并在這種基礎(chǔ)上決策。及財務(wù)會計相比，基于價值活動分析的成本數(shù)據(jù)代表了產(chǎn)品或服務(wù)的實際成本，能對實際產(chǎn)生的成本提供一種合理的估計，并由此可對獲利情況作出決策。為提供有用的基于價值活動的數(shù)據(jù)，需要根據(jù)新的計算依據(jù)（價值流）分析財務(wù)數(shù)據(jù)有些系統(tǒng)較容易適應(yīng)這種成本控制方案，但很多系統(tǒng)需要一些估計和判斷。確定價值活動及其價值流，可充分理解各活動和成本間的關(guān)系以及活

42、動和產(chǎn)品間的關(guān)系，提供有價值的信息，能夠通過分析，暴露企業(yè)潛在的一些問題。對所有的價值活動提供成本和效益的測量，并通過某種提高效率的方式來幫助縮減、增強或取消某些價值活動。這種成本控制方式比傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)更有助于管理和戰(zhàn)略決策。四、財務(wù)診斷課程實施企業(yè)財務(wù)診斷的內(nèi)容：、財務(wù)基礎(chǔ)工作診斷對企業(yè)建立的財務(wù)管理制度、財務(wù)管理組織機構(gòu)、定額管理制度、原始記錄及計量等一系列財務(wù)基礎(chǔ)工作進行調(diào)查分析，作出合理評估，提出改進建議；、財務(wù)狀況綜合診斷對企業(yè)的財務(wù)狀況進行的綜合診斷及分析，包括：變現(xiàn)能力分析、資產(chǎn)管理效率分析、資本結(jié)構(gòu)分析、獲利能力分析及綜合性財務(wù)指標分析等；、籌資管理診斷對企業(yè)籌資的結(jié)構(gòu)、效果

43、、工作過程等的分析，包括：籌資環(huán)境診斷、籌資原則及執(zhí)行情況診斷、資本結(jié)構(gòu)診斷等；、投資管理診斷通過對企業(yè)投資方向和投資效果的分析，從財務(wù)角度對企業(yè)的投資項目做出評估；、營運資金管理診斷通過對企業(yè)流動資產(chǎn)、流動負債及其相互關(guān)系的分析診斷，增強企業(yè)抗拒財務(wù)風險的實力，提高企業(yè)的獲利能力；、成本管理診斷通過對企業(yè)成本管理工作現(xiàn)狀的分析，進一步完善成本管理工作，以達到降低成本和損耗，提高經(jīng)濟效益的目的。包括：成本管理制度診斷；執(zhí)行成本管理診斷及期間費用管理診斷等；、財務(wù)人員的培訓（方案實施的人員準備）針對財務(wù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對相關(guān)人員進行培訓，提高企業(yè)經(jīng)營管理人員的素質(zhì)，使診斷后的改善方案得以順利實

44、施，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。財務(wù)診斷的基本思路和方法1、財務(wù)管理活動框架        在實際工作中，具體的財務(wù)管理方式因組織而異。因此，該模型的第一步就是正確定義財務(wù)管理的關(guān)鍵活動，以構(gòu)成財務(wù)管理活動的框架。此框架分為三個部分：(1)財務(wù)信息，即需要組織去收集和保存、確保它的公正性和及時提供性、可用來支持業(yè)務(wù)正常運行的財務(wù)信息。(2)財務(wù)控制，即需要組織去適當關(guān)注或執(zhí)行的財務(wù)事務(wù)。(3)財務(wù)分析，即需要組織使用系統(tǒng)的方法分析財務(wù)和經(jīng)營信息，用以支持決策制訂過程的能力。另外，該框架也包括一些對整個管理框架來說是不正規(guī)的控制或慣例，但對特定組織的財務(wù)管理

45、卻有關(guān)鍵性影響的控制或慣例。    由于財務(wù)管理是一個組織的財務(wù)管理者在傳達組織程序時所做工作的一個重要組成部分。所以，財務(wù)管理應(yīng)該扮演以下角色：(1)確認和管理財務(wù)風險；(2)能及時獲取相關(guān)的、準確的和可靠的信息，以便決策時理解它潛在的財務(wù)含意；(3)提供有關(guān)財務(wù)和經(jīng)營報告；(4)防止舞弊、過失、違反財務(wù)規(guī)章制度及公款丟失等行為的發(fā)生；(5)幫助組織管理好財務(wù)風險的同時，完成計量核算任務(wù)；(6)支持戰(zhàn)略目標和經(jīng)營決策的制訂。2、具體內(nèi)容    使用新的財務(wù)管理能力模型時，應(yīng)體現(xiàn)四個原則：(1)財務(wù)管理是及組織整個有效管理框架的其它組成部門一起工作的，它

46、應(yīng)該用來支持組織完成它的目標及完成目標所費成本的計算；(2)管理當局應(yīng)對財務(wù)管理能力的建立及保持負責；(3)并不是每一組織都要求同樣的財務(wù)管理能力，某一組織的財務(wù)管理能力應(yīng)當及組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)、復(fù)雜性及可能出現(xiàn)的風險相適應(yīng)；(4)財務(wù)管理活動必須符合成本效益原則。    根據(jù)逐步加強財務(wù)管理能力的需要建立模型圖，將整個財務(wù)管理過程劃分為五個漸近能力階段，每一個能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標構(gòu)成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時，才可以認為達到了該階段的財務(wù)管理能力。此模型中每一階段的能力標準，就是那些將要評估的決定一個組織是否要達到的能力水平。達到某一特定階

47、段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。即使我們認為一個組織可能或非?？赡苓_到及某一階段相聯(lián)系的能力，也不能認定它達到這一能力，除非所有的標準都符合。該模型的五個能力階段為：開始、控制、整合、管理、優(yōu)化。    (1)開始(階段1)。在這一階段，一個組織的財務(wù)管理特征表現(xiàn)為：還沒有制定它的關(guān)鍵政策、實務(wù)或控制框架。由于所需實務(wù)的減少，組織目標的完成，經(jīng)常依靠特殊個人的獨立作用，決定了他所取得的成績具有不確定性。相應(yīng)地，這個階段具有不同于其它階段的特點：一個組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。    (2)控制(階段2)。該階段組織的重點在于：制

48、定一個控制框架，提供一個穩(wěn)定的環(huán)境，確?？刂苹顒邮侵貜?fù)的和持續(xù)的?？刂瓶蚣馨ㄘ攧?wù)、經(jīng)營和管理控制。當這些基本內(nèi)控如預(yù)想的那樣運行時，他們將會降低風險，產(chǎn)生完整的、準確的財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)。通過適當?shù)臅嫼徒?jīng)營系統(tǒng)，組織能實施它的基本保管責任和完成它的出具報告義務(wù)；有公正的財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)支持計劃的監(jiān)督活動，確保有足夠的款項來滿足預(yù)算和現(xiàn)金流量的要求；滿足法定報告和內(nèi)部經(jīng)營報告的要求。    在這個階段，組織的財務(wù)部門的首要任務(wù)是確保財務(wù)系統(tǒng)有足夠的控制，能提供準確的、完整的和及時的財務(wù)數(shù)據(jù)，且對非財務(wù)部門提供有效的指導(dǎo)。所以，經(jīng)營管理者要扮演這樣一個角色：達到基本財務(wù)管理能力。

49、要做到這一點，需要考慮兩個方面，一是在預(yù)期結(jié)果的基礎(chǔ)上制定有現(xiàn)實意義的財務(wù)計劃；二是估計及經(jīng)營要求相聯(lián)系時達到這個結(jié)果所花費的成本。    因此，這一階段的能力標準具有以下特征：組織應(yīng)當圍繞財務(wù)系統(tǒng)管理控制；準備經(jīng)營財務(wù)計劃；監(jiān)督或控制經(jīng)營財務(wù)計劃；準備預(yù)算報告；籌集款項；根據(jù)法定要求出具報告；保證活動如預(yù)期那樣運行。(3)整合(階段3)。該階段的重點在于財務(wù)的角色轉(zhuǎn)換。財務(wù)的角色從傳統(tǒng)的記分員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營管理者，并及經(jīng)營管理者一起的財務(wù)工作任務(wù)是發(fā)展一種既能提供數(shù)據(jù)又能提供成本效益控制，以滿足對經(jīng)營管理者有用需求的財務(wù)結(jié)構(gòu)，如產(chǎn)品成本信息。在這一階段，經(jīng)營管理者必須對他

50、們的財務(wù)管理責任有一個深刻的認識，即該階段的財務(wù)管理應(yīng)是由組織所有成員共同分擔的一種責任。    在此階段能幫助組織的關(guān)鍵財務(wù)管理活動是：制訂活動和行為的組織標準，在同類組織或單位之間進行評價和比較，且能在財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系；連接和整合財務(wù)、經(jīng)營、人力資源和信息系統(tǒng)等；對財務(wù)人員和非財務(wù)人員提供培訓；在生產(chǎn)的不同階段收集評價數(shù)據(jù)；協(xié)調(diào)各職能部門的活動，以支持經(jīng)營的需要。而在此階段組織應(yīng)做的工作有：整合財務(wù)、經(jīng)營系統(tǒng)和數(shù)據(jù)；分擔和管理風險；提供關(guān)于成本、進度及傳達的可靠執(zhí)行報告；評價產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。    (4)管理(階段4)。該階段的能力水平由

51、組織管理財務(wù)行為的能力決定，這種能力能使組織根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財務(wù)和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標的實現(xiàn)。獲取這些信息的所需知識來自于評價和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質(zhì)量和傳達行為等因素之間的關(guān)系；詳細評價組織執(zhí)行情況；評價計劃及實際結(jié)果之間的差異(如成本、進度和質(zhì)量等)，并利用這些數(shù)量化信息管理有關(guān)活動和產(chǎn)品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式?jīng)Q策。在此階段，能幫助組織的關(guān)鍵財務(wù)管理活動有：確定投入及產(chǎn)出質(zhì)量之間的關(guān)系和運用數(shù)量化方法表達組織行為的平均水平；運用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營過程；管理信息資源支持決策制定者。提供技術(shù)分析支持。監(jiān)

52、督及預(yù)期的決策和行為相反的結(jié)果；提供足夠信息支持決策，以便預(yù)先理解潛在的財務(wù)含意。    (5)優(yōu)化(階段5)。該階段組織的重點在于不斷地改進。管理的作用集中體現(xiàn)在對歷史經(jīng)驗的學習上，且對未來要改進提高的領(lǐng)域有一個明確的認識，這里涉及的活動有：利用技術(shù)更新和程序改進，找到使成本最小化、產(chǎn)出或收入最大化的方法；尋找最好的實務(wù)，向別的組織學習；放眼外界，確定改進的時機；針對其他同類組織評價組織執(zhí)行情況并制定戰(zhàn)略性的目標；利用技術(shù)創(chuàng)新和程序改進提高效率并鞏固產(chǎn)出質(zhì)量；發(fā)展可以影響組織行為的內(nèi)外部參及性變化的預(yù)期信息，且為管理這些因素制訂戰(zhàn)略性的對策。在此階段，幫助組織的財務(wù)管理活

53、動有：制訂戰(zhàn)略性的改進目標；提供戰(zhàn)略性的預(yù)期信息；分析和預(yù)防質(zhì)量問題；通過程序改進和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化財務(wù)管理。    3、模型的運用    一般情況下，對該模型的運用可分以下三步進行：首先，制定組織所需要的財務(wù)管理能力；然后，評估它的適當能力水平；最后，為解決要求的財務(wù)管理能力及實際的財務(wù)管理能力之間的差異提供指導(dǎo)。    為了及管理者應(yīng)對財務(wù)管理負責這一原則保持一致，對該模型的運用可進一步發(fā)展豐富，具體分為以下三大步：第一步，組織應(yīng)分析如何制定財務(wù)管理要求，這些要求應(yīng)及組織的中層管理者相聯(lián)系，因為中層管理者對確定組織的目的和方向，以及評

54、估組織的財務(wù)及非財務(wù)風險起著關(guān)鍵性的作用。分析的目的在于解決以下3個問題：(1)組織面臨的哪些財務(wù)風險，哪一種必須被控制?(2)組織需要的哪些財務(wù)信息滿足內(nèi)控核算要求?(3)所需要的哪些財務(wù)信息支持它的經(jīng)營政策?第二步，為組織制定一個完整的管理控制框架，其中包括決定組織所需要的且及財務(wù)部門的責任相稱的財務(wù)管理能力。一旦已制定的財務(wù)管理要求在整個管理控制框架內(nèi)，組織的管理將明確可能存在的剩余風險且評估這些風險的可接受性。當認為這些風險不能接受時，應(yīng)重新考慮它的財務(wù)管理要求和能力。第三步，制定組織執(zhí)行財務(wù)管理的框架。這一步涉及到監(jiān)督活動和行為，這些活動須確保已制定的財務(wù)管理要求和財務(wù)管理能力處于平

55、衡狀態(tài)，適應(yīng)組織的風險控制需要。關(guān)鍵在于：任何從監(jiān)督中明確的差異必須得到解決。如根據(jù)組織的要求修正風險分析或財務(wù)管理框架等。財務(wù)診斷的步驟財務(wù)管理診斷依據(jù)財務(wù)及財務(wù)管理活動的內(nèi)在邏輯展開，其基本思路是從綜合反映企業(yè)財務(wù)狀況的經(jīng)濟指標的分析入手，尋找薄弱環(huán)節(jié)，深入分析影響這些指標的資金業(yè)務(wù)因素和管理因素，并從中找出主要的影響因素。然后，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對財務(wù)管理的要求和企業(yè)所具備的可能條件，提出改革方案，并幫助企業(yè)實施改革方案?？梢?，財務(wù)診斷的主要步驟可以歸納為：根據(jù)診斷要求查報表；對照設(shè)定標準找問題；依據(jù)內(nèi)在聯(lián)系找原因；按照戰(zhàn)略目標提改進方案。在這些步驟中，對企業(yè)現(xiàn)有的各種財務(wù)報表、統(tǒng)計報表進行核

56、算和數(shù)據(jù)比較是主要的方法。財務(wù)診斷中的計算不是以帳面平衡為目的，而是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因的手段。由三部分組成。1.戰(zhàn)略性分析。側(cè)重對企業(yè)的外部環(huán)境展開，目的是掌握以下情況：(1)企業(yè)所處行業(yè)的特征；(2)企業(yè)的特征；(3)企業(yè)所從事和可能從事的各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的成功關(guān)鍵是什么，發(fā)展速度如何，資金利潤率是多少，為建立戰(zhàn)略優(yōu)勢所需要的最佳經(jīng)濟規(guī)模是多少，平均投資額是多少；(4)企業(yè)所從事和可能從事的各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中，成本居于何戰(zhàn)略地位，行業(yè)的平均和先進水平是什么；(5)企業(yè)的籌資環(huán)境特征，包括供求形勢、籌資條件、行業(yè)及融資機構(gòu)的一般關(guān)系以及同行業(yè)競爭者的籌資能力和財政實力；(6)同行業(yè)競爭者資金籌措及

57、運用效果，包括資金效益性、資金流動性、資金安全性。戰(zhàn)略性分析的任務(wù)是把握企業(yè)一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和金融環(huán)境的風險度，成功關(guān)鍵因素，機遇和威脅為企業(yè)的財務(wù)管理體系提供籌資、投資和成本管理方面客觀的參照標準。2.執(zhí)行性分析。它側(cè)重對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)展開，目的是掌握以下情況：(1)企業(yè)財務(wù)管理體制的現(xiàn)狀；(2)企業(yè)資金流動運行及其功能現(xiàn)狀(效益性、流動性、安全性)；(3)企業(yè)籌資和投資工作及其管理的現(xiàn)狀；(4)企業(yè)成本及成本管理的現(xiàn)狀；(5)改進企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的條件。執(zhí)行性分析的任務(wù)是把握企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的特點、成熟程度、優(yōu)勢和劣勢、在資金管理和成本管理方面的關(guān)鍵問題，并把握改善財務(wù)系統(tǒng)功能的可行因素。3.設(shè)計改善方案。這里所述的改善方案是對企業(yè)整個財務(wù)系統(tǒng)提出的綜合改善方案。改善方案包括兩部分：財務(wù)的戰(zhàn)略方針和財務(wù)的戰(zhàn)術(shù)管理體系。企業(yè)的財務(wù)方針屬于企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。它要明確以