沃爾瑪?shù)墓?yīng)商管理分析

1、沃爾瑪?shù)墓?yīng)商管理分析供應(yīng)商管理概述供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購管理中的一個(gè)重要問題，是企業(yè)保證物資供應(yīng)、確保采購質(zhì)量和節(jié)約采購資金的重要環(huán)節(jié)。從傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理發(fā)展到現(xiàn)代的供應(yīng)商管理，企業(yè)有了很大的創(chuàng)新?，F(xiàn)代的供應(yīng)商管理中，企業(yè)只與少數(shù)的供應(yīng)商合作，是一種長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，雙方進(jìn)行多部門的溝通，分享多項(xiàng)信息，用合理的價(jià)格、完美的程序、雙方對(duì)對(duì)方的建議和技術(shù)支持，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。供應(yīng)商應(yīng)該具備的基本條件：1.具備品質(zhì)保證能力，有強(qiáng)烈的客戶至上意識(shí)，即所謂的顧客導(dǎo)向；有一定的工藝技術(shù)力量、具備設(shè)備保證能力、一定素質(zhì)的質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)。2.具備產(chǎn)能響應(yīng)，具備一定數(shù)量的設(shè)備；具備一批熟練工種；比較完善的生產(chǎn)計(jì)劃管

2、控體系。3.有一定成本優(yōu)勢(shì)，具備一體化生產(chǎn)的基本條件，減少中間外包等環(huán)節(jié)，能較好的控制過程周轉(zhuǎn)成本及攤薄利潤(rùn)；比較完善的質(zhì)量管控體系，能較好的控制內(nèi)廢損失。4.具備快速的服務(wù)響應(yīng)，能協(xié)助客戶處理緊急訂單、打樣速度和解決非預(yù)期的質(zhì)量問題，確保交付周期不受影響。沃爾瑪與供應(yīng)商的雙贏合作零售業(yè)效益提升的最大問題是零售資源的搶奪問題，即誰能以最快的速度、最低廉的成本，將優(yōu)秀的產(chǎn)品送達(dá)給顧客。所以，供應(yīng)商管理能力，將成為零售業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪在與供應(yīng)商合作的過程中，會(huì)再三強(qiáng)調(diào)自己的原則：（1）一貫堅(jiān)持與供應(yīng)商之間建立伙伴關(guān)系，以公平透明的合作來共同降低商品的成本；（2）不會(huì)讓某家供應(yīng)商成為某種商

3、品的獨(dú)家提供者，拒絕供應(yīng)商以任何形式向沃爾瑪方面的人員提供禮品或其他饋贈(zèng)以謀求生意上的往來；（3）所有的供應(yīng)商均要遵守所在國的適用法律和美國法律，尤其是勞工法，在薪酬、工時(shí)、禁用童工、工作環(huán)境保護(hù)等方面，都要嚴(yán)格合法而且要求供應(yīng)商像沃爾瑪一樣將員工作為公司的合作伙伴來對(duì)待。供應(yīng)商的申請(qǐng)一旦被沃爾瑪審核通過，經(jīng)過談判雙方就可以簽訂正式的“供應(yīng)商協(xié)議”。沃爾瑪?shù)牟少彶块T會(huì)確定哪幾個(gè)品種，放在沃爾瑪連鎖門店，哪幾個(gè)品種放到山姆店。沃爾瑪不向供應(yīng)商收回扣，也不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)；相反，沃爾瑪為壓縮采購成本，幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、控制存貨。沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效管理體

4、系是一個(gè)完整的體系：首先，設(shè)計(jì)對(duì)供應(yīng)商的考核指標(biāo)。有如下幾個(gè)指標(biāo)：第一個(gè)指標(biāo)一一陳列單位銷售，也就是說每一直線陳列數(shù)，銷售一天的錢數(shù)。這需要非常精細(xì)的測(cè)量：每一米的貨架，一天的銷售量是多少、能夠給零售商帶來的毛利是多少；一年的銷售總額能夠有多少等。第二個(gè)指標(biāo)一一資金回報(bào)比率，也就是零售商把某個(gè)地方給到供應(yīng)商來做陳列，它的資金回報(bào)比率是多少。這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重最大。第三個(gè)指標(biāo)一一營(yíng)業(yè)外收入。第四個(gè)指標(biāo)財(cái)務(wù)收益。帳期夭數(shù)（零售商和供應(yīng)商之間結(jié)算的夭數(shù)）和庫存夭數(shù)的差異，在銀行當(dāng)中產(chǎn)生的利息稱之為財(cái)政收益。對(duì)于零售商來說，關(guān)鍵看他在整個(gè)商品周期中的快速周轉(zhuǎn)能力，商品周轉(zhuǎn)的越快，給供應(yīng)商的帳期越短。對(duì)于供

5、應(yīng)商來說，只要帳期夭數(shù)大于等于庫存夭數(shù)，對(duì)于他們采購考核就合格了。沃爾瑪利用擁有的強(qiáng)大渠道力量和客戶信息強(qiáng)迫供應(yīng)商與其一樣努力地降低價(jià)格，而減少庫存是這其中的重要步驟。沃爾瑪要求所有的供應(yīng)商都能通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)了解自己產(chǎn)品的銷售情況，以便及時(shí)地安排生產(chǎn)計(jì)劃，幫助供應(yīng)商大大地降低了庫存水平。沃爾瑪通過各種方式向供應(yīng)商傳遞自己的需求信息。同時(shí)，讓供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)地了解沃爾瑪銷售產(chǎn)品的成本構(gòu)成，從而探求如何在生產(chǎn)中降低成本。第五個(gè)指標(biāo)一一促進(jìn)支持頻率。一般來說每個(gè)超市，每個(gè)月都會(huì)有至少兩次的海報(bào)活動(dòng)。那么，供應(yīng)商愿意支持多少個(gè)促銷單品，就是促進(jìn)支持頻率所要考核的內(nèi)容。第六個(gè)指標(biāo)促銷力度。就是在零售商進(jìn)

6、行促銷活動(dòng)中，供應(yīng)商愿意就產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行多大幅度的降價(jià)。第七個(gè)指標(biāo)一一產(chǎn)品的質(zhì)量投訴。這是對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的考核。沃爾瑪基于的理念是“總成本最低”，即產(chǎn)品的銷售成本和退貨成本的總和。如果產(chǎn)品質(zhì)量不能讓客戶滿意而引起的退貨一樣會(huì)加大企業(yè)的成本。所以，在與供應(yīng)商的合同中沃爾瑪有權(quán)隨時(shí)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，同時(shí)也可以在未經(jīng)供應(yīng)商同意的情況下允許第三方對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抽查。這就迫使供應(yīng)商必須達(dá)到一定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第八個(gè)指標(biāo)一一送貨的少缺次數(shù)。對(duì)零售業(yè)來說，資源就是競(jìng)爭(zhēng)的缺碼，特別是對(duì)暢銷產(chǎn)品來說，缺貨是面臨的關(guān)鍵問題。因此，一家供應(yīng)商缺貨次數(shù)的多寡對(duì)于零售商選擇長(zhǎng)期合作伙伴也是一個(gè)不可或缺的評(píng)價(jià)指

7、標(biāo)。第九個(gè)指標(biāo)一一退貨期限。很多時(shí)候，供應(yīng)商給零售商送貨很愿意，退貨就不大會(huì)重視了。沃爾瑪會(huì)開出退貨通知單，希望供應(yīng)商能夠在14天內(nèi)給予一個(gè)積極的配合。于是退貨期限內(nèi)，供應(yīng)商的配合情況，也就成了一個(gè)新的考核指標(biāo)。另外，沃爾瑪還制定了供應(yīng)商守則對(duì)合格供應(yīng)商資格進(jìn)行界定。只要在工廠發(fā)現(xiàn)雇傭童工、使用強(qiáng)制勞動(dòng)力、體罰毆打員工等六大問題的任何一個(gè)，該工廠的供應(yīng)商資格就會(huì)被一票否決。哪怕是某些企業(yè)宣稱的暑期工、臨時(shí)工，只要年齡未滿16周歲，同樣免不了“出局”命運(yùn)。其次，匯總分?jǐn)?shù)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)劃分。這些考核標(biāo)準(zhǔn)最后匯總成為供應(yīng)商的分?jǐn)?shù)。事實(shí)上零售商對(duì)于供應(yīng)商的管理并不是一刀切的，根據(jù)不同的分?jǐn)?shù)，也會(huì)將

8、供應(yīng)商劃分為不同的等級(jí)。比如，考核分?jǐn)?shù)在80分以上的，可以劃為A類的供應(yīng)商，表示其業(yè)績(jī)優(yōu)秀；得分在60-80之間的，可以劃分為B類供應(yīng)商，表示其業(yè)績(jī)合格；得分在50-60分之間的，可以劃分為C類供應(yīng)商，表示這部分供應(yīng)商的業(yè)績(jī)還需要改進(jìn)；得分在50分以下的，就要?dú)w為D類供應(yīng)商了，這部分供應(yīng)商的業(yè)績(jī)基本不合格。最后，根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效管理。不僅停留在考核本身，根據(jù)考核的分?jǐn)?shù)，劃分完等級(jí)之后，沃爾瑪還要對(duì)不同等級(jí)的供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效的管理。對(duì)A類的供應(yīng)商，也就是所謂優(yōu)秀供應(yīng)商，沃爾瑪提供一系列優(yōu)惠的政策，以此激勵(lì)更多的供應(yīng)商更加努力，爭(zhēng)取得到這些優(yōu)惠。比如：優(yōu)先考慮優(yōu)秀供應(yīng)商產(chǎn)品擺放的位置；

9、對(duì)優(yōu)秀供應(yīng)商產(chǎn)品放置通道的費(fèi)用進(jìn)行減免；適當(dāng)?shù)拈_放數(shù)據(jù)，增加訂單數(shù)量；收退換貨優(yōu)先考慮，對(duì)B類供應(yīng)商，也就是所謂的合格供應(yīng)商，按照原先的正常程序進(jìn)行。對(duì)C類供應(yīng)商，通道費(fèi)用可能是加收的；訂單也可能比較少，位置也不會(huì)特別好。但是，為了提高他們的業(yè)績(jī)，沃爾瑪還為他們組織專門的培訓(xùn)。對(duì)于D類供應(yīng)商，就有被替代的危險(xiǎn)，很有可能被淘汰。建立產(chǎn)銷聯(lián)盟建立產(chǎn)銷聯(lián)盟，是沃爾瑪構(gòu)建其“物流帝國”過程中一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的舉措。沃爾瑪不但創(chuàng)造了生產(chǎn)商與零售商新型合作關(guān)系，而且將這種關(guān)系作出進(jìn)一步深化，使產(chǎn)和銷相互滲透融合，并逐步開始形成銷售商對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行控制的這種產(chǎn)銷新格局。經(jīng)過長(zhǎng)期的實(shí)踐和改進(jìn)，沃爾瑪與大多數(shù)供應(yīng)

10、商建立了聯(lián)盟關(guān)系，即通過簽訂長(zhǎng)期性的采購合同，直接從供應(yīng)商那里進(jìn)貨，省去了各級(jí)批發(fā)代理環(huán)節(jié)。這樣就大大地降低了流通費(fèi)用和相應(yīng)的成本。同時(shí),它還通過要求生產(chǎn)商為其生產(chǎn)自有品牌商品，使各店鋪內(nèi)具有更多的廉價(jià)商品供應(yīng)，讓顧客獲得實(shí)惠。另外，沃爾瑪通過已建立的聯(lián)盟，強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本、提高收益率與供應(yīng)商形成聯(lián)動(dòng)關(guān)系，輔助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本，如對(duì)生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制、勞動(dòng)力成本及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄，來迫使其進(jìn)行流程再造，使他們同沃爾瑪一起致力于降低產(chǎn)品成本的運(yùn)作。沃爾瑪公司建立了以自己為核心企業(yè)，鏈接供應(yīng)商與顧客的全球的供應(yīng)鏈，他要求降低上游企業(yè)的原材料的采購成本、制造成本、存貨成本等等。同樣也要求供應(yīng)商的供應(yīng)商降低成本。此外，沃爾瑪公司還參與到上游企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游企業(yè)共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期、甚至幫助上游企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。