民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新之路

1、民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新之路瀏覽次數(shù) (1436)北京大學(xué)民營經(jīng)濟研究院產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度是構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)制度的三大支柱。產(chǎn)權(quán)制度是以產(chǎn)權(quán)為依托，對財產(chǎn)關(guān)系進行合理有效的組合、調(diào)節(jié)的制度安排，其具體表現(xiàn)為建立在一定的生產(chǎn)資料所有制基礎(chǔ)上的、對財產(chǎn)占有、支配、使用、收益和處置過程中所形成的各類產(chǎn)權(quán)主體的地位、行為權(quán)利、責(zé)任、相互關(guān)系加以規(guī)范的法律制度?，F(xiàn)代西方產(chǎn)權(quán)理論的研究表明，合理的產(chǎn)權(quán)制度安排能夠從根本上提高社會資源的配置效率和企業(yè)運行的效率。一個企業(yè)發(fā)展壯大的過程，往往也是其產(chǎn)權(quán)制度不斷變遷的過程。從上個世紀(jì)八十年代到現(xiàn)在，我國江浙一帶眾多前店后廠的手工作坊，成長為如今擁有現(xiàn)代化生產(chǎn)

2、設(shè)備和經(jīng)營體制的成熟的民營企業(yè)集團，其中的佼佼者，甚至已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)龍頭，邁開了向國際市場進軍的步伐。這些民營企業(yè)的成長史，不僅僅是其創(chuàng)始人的奮斗史，更折射著在我國經(jīng)濟體制變革背景之下企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的變遷史。這些民營企業(yè)最初多以發(fā)起人之間的親屬關(guān)系為紐帶，帶有濃厚的家族企業(yè)色彩。家族企業(yè)的經(jīng)營模式雖然有利于在企業(yè)主要經(jīng)營管理人員之間建立起天然的信任，但同時也很容易成為企業(yè)建立先進的經(jīng)營管理體制的障礙。隨著規(guī)模不斷擴張，這些企業(yè)開始逐步進行產(chǎn)權(quán)制度的改革，其產(chǎn)權(quán)制度變遷的途徑一般包括：1）在家族控股的基礎(chǔ)上明確家族股東個人股權(quán)，實現(xiàn)現(xiàn)代化管理；2）生產(chǎn)要素折價入股；3）建立公眾企業(yè)， 向其他企業(yè)和個

3、人增資擴股，稀釋家族股權(quán)； 4）利用資本市場，將家族企業(yè)改造為上市公司；5）聯(lián)合業(yè)內(nèi)其他家族企業(yè)，建立經(jīng)營、品牌、生產(chǎn)的合作聯(lián)盟。產(chǎn)權(quán)制度的變革創(chuàng)新，使這些家族企業(yè)的經(jīng)營管理體制增添了新的活力。起家于浙江溫州樂清縣的正泰集團產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的歷程也許能夠給我們帶來許多啟示。第一節(jié)創(chuàng)新背景正泰集團創(chuàng)始于1984 年 7 月，其前身為現(xiàn)任董事長南存輝及其親戚當(dāng)年創(chuàng)辦的家庭作坊式的樂清縣求精開關(guān)廠。目前該集團主要生產(chǎn)經(jīng)營高低壓電器、輸變電設(shè)備、儀器儀表、建筑電器、通信設(shè)備、汽車電器等 100 多個系列、 5000 多個品種、 20000 多種規(guī)格的產(chǎn)品，是目前中國低壓電器行業(yè)最大的產(chǎn)銷企業(yè)。正泰集團現(xiàn)轄

4、6 大專業(yè)公司、 50 余家持股企業(yè)、 800 多家專業(yè)協(xié)作廠，并在全國各地設(shè)有2000 多家銷售公司和特約經(jīng)銷處，在國外設(shè)立了5 家分公司和30 多家銷售總代理，產(chǎn)品暢銷世界70 多個國家和地區(qū)。集團綜合實力連續(xù)五年名列全國民營企業(yè)500 強前十位。 “正泰 ”商標(biāo)被國家工商局認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)，三大產(chǎn)品榮獲中國名牌產(chǎn)品稱號。如今，正泰集團的年銷售額已達(dá)150 億元，在低壓電器產(chǎn)業(yè)中排名世界第三，并成為中國乃至亞洲低壓電器產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。正泰集團能夠從一個家庭作坊式的小廠，發(fā)展為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型企業(yè)集團，產(chǎn)權(quán)制度的不斷革新功不可沒。最初，南存輝和小學(xué)同學(xué)胡成中聯(lián)手投資5 萬元創(chuàng)辦了開關(guān)廠，之后

5、的二十年間，正泰經(jīng)歷了若干次重大的產(chǎn)權(quán)制度變革，南存輝個人及其家族的股權(quán)不斷被稀釋。1991 年，開關(guān)廠經(jīng)過六年的發(fā)展，年產(chǎn)值已逾千萬，此時南存輝獲得妻兄黃李益的15 萬美元投資，成立了中美合資溫州正泰電器有限公司。之后其弟南存飛、外甥朱信敏和妹夫吳炳池以及另一位關(guān)系稍遠(yuǎn)的親戚林黎明成為正泰公司股東, 此時南存輝個人股份從100 %稀釋為 60 % ,其他幾位家族成員占40 %。1994 年，南存輝通過出讓正泰的股份,控股、參股或者投資其它企業(yè),完成了對 30 多 家企業(yè)的兼并聯(lián)合，成立了溫州正泰集團,股東增加到40 名,而南存輝個人的股份也下降到40 %左右。正泰集團整合了大量的社會資源，成

6、為國內(nèi)低壓電器行業(yè)第一家企業(yè)集團，次年該集團又被國家工商局核準(zhǔn)為低壓電器行業(yè)第一個全國性無區(qū)域集團。1996 年，正泰集團年產(chǎn)值已達(dá)12 億元。但由于集團旗下成員企業(yè)數(shù)量眾多，給集團公司的管理造成了很大的困難，由此導(dǎo)致的效益下滑使得正泰開始醞釀又一次產(chǎn)權(quán)制度改革，建立了規(guī)范的股份有限公司，并確立了母子公司體制。1998 年, 正泰集團開始在自己的核心企業(yè) 正泰電器股份公司逐漸推行股權(quán)配送制度,通過管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營入股等“要素入股 ”方式吸收了幾十名擁有技術(shù)專長或管理經(jīng)驗的股東。隨后正泰進行了股份化改造,精簡機構(gòu)，健全了董事會、股東會、監(jiān)事會。此時,南存輝個人的股份僅為20 %左右 ,其

7、他幾位元老每人所持的股份也不到10 %。南氏家族在集團決策層和股東中所占的比例已經(jīng)大為下降，而集團的總資產(chǎn)此時已經(jīng)達(dá)到了31 億元。南存輝表示，他自己持股的比例底線可以低至5%。經(jīng)過四次重大的產(chǎn)權(quán)制度變更，正泰集團成功地稀釋了家族股權(quán)，為一個傳統(tǒng)的家族式企業(yè)建立現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理體制打下了良好的基礎(chǔ)，也為其進一步的體制創(chuàng)新提供了良好的平臺。在此基礎(chǔ)上，正泰集團對人才激勵機制進行了革新。事實上，1998 年實行的要素入股就是一次激勵制度的變革。 2003 正泰集團推出崗位激勵股。崗位激勵股與一定的職位考核相聯(lián)系，無需受益人出資購買，不享有所有權(quán)，但是擁有先于股東的優(yōu)先分配權(quán)，如果持有

8、者業(yè)績突出，可以轉(zhuǎn)換為普通股。正泰集團的產(chǎn)權(quán)制度變革以及基于此的激勵制度變革，使得股東、經(jīng)營管理者等企業(yè)內(nèi)部各類人才的積極性被充分調(diào)動起來，為正泰集團的不斷發(fā)展壯大提供了強大的動力。那么，正泰集團不斷進行制度創(chuàng)新的動因何在呢？第二節(jié)創(chuàng)新動因一、市場環(huán)境的外在壓力一個企業(yè)自愿的制度變遷往往需要考察其內(nèi)因和外因。宏觀經(jīng)濟環(huán)境、 市場環(huán)境以及市場競爭的變化，都可能成為企業(yè)主動變革的外部因素。從宏觀環(huán)境來看，我國經(jīng)濟體制改革的逐步深入，使得大量民營企業(yè)有了萌芽、成長、成熟的空間。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的民營企業(yè)家認(rèn)識到知識、人力、資本等生產(chǎn)要素對于企業(yè)生存發(fā)展的重要意義，而傳統(tǒng)的經(jīng)營體制已經(jīng)不能適應(yīng)

9、經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的要求。同時，國外的經(jīng)濟理論、管理思想對中國企業(yè)的影響之大在這十幾年里達(dá)到了前所未有的程度。在宏觀環(huán)境發(fā)生巨大變化時，民營企業(yè)在制度上求新求變已成必然趨勢。企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)制度變革也會受到市場環(huán)境變化的影響。理論上市場競爭強度、市場進出壁壘、競爭對手行為都能夠成為企業(yè)是否進行產(chǎn)權(quán)制度變革以及變革難易程度的影響因素。有研究表明，對于那些處在一個制度不健全、不完善的產(chǎn)品市場中的民營企業(yè)來說，他們進行產(chǎn)權(quán)變革的難度較大，他們從家族式的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和管理體制向現(xiàn)代公司的兩權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)演進的過程也較為緩慢。此外，與本企業(yè)處在相似地位的競爭對手的行為也會成為企業(yè)采取行動的參照系。浙江溫州有

10、 “中國電器之都 ”的美譽，這里集中了國內(nèi)電器行業(yè)的巨頭，起家于溫州樂清縣的正泰集團就是低壓電器市場上的龍頭企業(yè)。除了浙江以外，京、津、滬、遼、粵等省市也是我國低壓電器制造企業(yè)集中的地區(qū)。低壓電器是用于交流電壓至1200V ，直流電壓至 1500V的電路中起通斷、控制或保護等作用的電器。低壓電器是電器工業(yè)的重要組成部分，在機械行業(yè)中是基礎(chǔ)配套件，在配電系統(tǒng)中低壓成套開關(guān)設(shè)備主要由各種低壓電器元件構(gòu)成，低壓電器元件的功能及性能對低壓成套開關(guān)設(shè)備起著至關(guān)重要的作用。發(fā)電設(shè)備所發(fā)出電能的80以上是通過低壓電器分配使用的。每增加 1 萬 kW 發(fā)電設(shè)備，約需 4 萬件左右的各類低壓電器元件與之配套。在

11、工業(yè)自動化系統(tǒng)中，也需要由低壓電器構(gòu)成的各種控制屏、控制臺、控制器等。 1 低壓電器的市場容量會隨著未來若干年我國發(fā)電量的穩(wěn)步增長而增長，市場需求十分可觀。此外，國際市場特別是東南亞市場也給我國低壓電器行業(yè)帶來了新的機遇。盡管前景樂觀，但這一行業(yè)仍然面臨著許多嚴(yán)重的問題。業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量過多，大部分企業(yè)規(guī)模很小，大型企業(yè)屈指可數(shù)。低水平重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象較為普遍，整個行業(yè)的經(jīng)濟效益低下，甚至存在惡性競爭。目前低壓電器行業(yè)供大于求，形勢嚴(yán)峻。我國的低壓電器制造業(yè)在技術(shù)工藝上仍然與國際水平有較大的差距，如何進行技術(shù)、設(shè)備的改造和產(chǎn)品創(chuàng)新，獲得或者保持競爭優(yōu)勢，是擺在這個行業(yè)眾多企業(yè)面前的一道難題。在我國低壓

12、電器市場上，國有企業(yè)的產(chǎn)品占有率較高，在這個行業(yè)的民營企業(yè)發(fā)展歷程中，國企曾經(jīng)是他們最為強勁的競爭對手。目前，隨著國外電器巨頭紛紛進入中國市場，行業(yè)內(nèi)的競爭將會更加激烈。像其他民營企業(yè)一樣，面臨同業(yè)內(nèi)國企和外企的競爭，正泰集團的劣勢在于產(chǎn)品研發(fā)能力和制造工藝、經(jīng)營管理理念和公司治理水平的相對落后，換言之，正泰集團最需要的就是技術(shù)、經(jīng)營方面的優(yōu)秀人才以及適應(yīng)激烈市場競爭和國際化趨勢的內(nèi)部制度安排。而與同業(yè)內(nèi)其他民營企業(yè)相比較，正泰集團與它們有著太多的相似之處，這包括成長經(jīng)歷、地域環(huán)境、管理體制、產(chǎn)權(quán)制度、產(chǎn)品技術(shù)等等各個方面。如何形成相對于這些企業(yè)的競爭優(yōu)勢？正泰選擇了與時俱進的制度創(chuàng)新。正泰目

13、前主要的競爭對手之一、同為低壓電器巨頭的德力西集團，曾經(jīng)和正泰集團同根同源。早期在樂清縣求精開關(guān)廠6 年的奮斗，使得兩大集團的創(chuàng)始人南存輝和胡成中完成了最初的資本積累。他們的分道揚鑣和二次創(chuàng)業(yè)，造就了今天勢均力敵的正泰和德力西。德力西的產(chǎn)權(quán)制度變革幾乎與正泰同時進行： 1991 年到 1993 年，德力西在樂清同行中率先進行了股份制改造，實現(xiàn)了企業(yè)股份化，并正式啟用德力西品牌。 1994 年至 1998 年，德力西將有一定生產(chǎn)規(guī)模的熱銷產(chǎn)品從車間中分離出來，進行專業(yè)化生產(chǎn)，并開始兼并企業(yè)、吸納新股，推進股份合作企業(yè)的戰(zhàn)略性改組。1998 年起，德力西推進產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，全面開展對成員企業(yè)的資產(chǎn)重

14、組，加快了由“松散型的聯(lián)合艦隊”向母子公司制的“航空母艦 ”過渡。從德力西所經(jīng)過的這條與正泰十分相似的產(chǎn)權(quán)制度變遷之路來看，同為民營企業(yè)的競爭對手所采取的種種積極的變革措施，無形中也成為了正泰集團制度變革的壓力和動力。二、家族企業(yè)的先天不足家族企業(yè)在最初的創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模較小，在資金來源和經(jīng)營管理上幾乎完全依賴于家族成員之間的互相信任和天然的凝聚力。家族式的企業(yè)管理方式在創(chuàng)業(yè)初期有著其他方式不能比擬的優(yōu)勢，深受眾多民營企業(yè)青睞。但是當(dāng)這些家庭作坊式的小工廠掘得第一桶金，不斷擴張自身規(guī)模和市場時，原本效率較高的管理模式就顯得捉襟見肘、力不從心。家族企業(yè)面臨的最大問題就是股權(quán)過分集中于創(chuàng)業(yè)家族手中，

15、這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)會造成很多問題。首先，很多家族企業(yè)創(chuàng)始之初往往未能對企業(yè)產(chǎn)權(quán)在家族成員之間做出明確界定和劃分，這就成為事業(yè)做大之后創(chuàng)業(yè)元老之間利益糾紛的隱患。家族企業(yè)往往缺乏明確有效的利益分配和制衡機制，其最初賴以存在的親人之間的信任、支持和基于血緣關(guān)系的天然凝聚力，在涉及經(jīng)濟利益時往往脆弱得不堪一擊。其次，家族企業(yè)股權(quán)集中度過高，高層管理人員中的家族成員對企業(yè)的經(jīng)營管理擁有較大的決策和控制權(quán)力，而且往往這種決策過程沒有固定的規(guī)章制度約束，較為隨意、靈活、有彈性。根據(jù)1997 年全國私營企業(yè)抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)及分析，88%的被調(diào)查私營企業(yè)的經(jīng)營決策和一般決策是由業(yè)主本人或者業(yè)主和主要管理者做出的，與之相

16、對應(yīng)的是，僅有10%的被調(diào)查企業(yè)是由董事會做決策。一般的管理理論認(rèn)為，在企業(yè)規(guī)模較小、外部環(huán)境多變時，決策權(quán)力的集中以及決策過程的非程序化有助于企業(yè)提高決策效率、積極應(yīng)對市場的迅速變化，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，組織日益復(fù)雜，業(yè)務(wù)流程日益正規(guī)化，外部環(huán)境變化對于企業(yè)的沖擊和影響減小，這時企業(yè)就需要建立起一整套規(guī)章制度以保證決策和管理的科學(xué)性。顯然，對于一個走向成熟的民營企業(yè)而言，想要建立現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體制，就必須努力克服家族企業(yè)管理方式的弊端。第三，家族企業(yè)股權(quán)的過度集中，不利于企業(yè)建立起有效的人才激勵機制。如果家族企業(yè)的創(chuàng)始人缺乏遠(yuǎn)見，企業(yè)中任人唯親的現(xiàn)象將難以避免。據(jù)有關(guān)部門對部分家族企業(yè)

17、的調(diào)查，在 997 位已婚業(yè)主中，有 18.8%的配偶在本企業(yè)工作，其中 22.5%參與企業(yè)管理， 11.8%負(fù)責(zé)供銷， 5.3%擔(dān)任技術(shù)工作；有 327 位業(yè)主已有成年子女，共有 12 位在本企業(yè)工作， 25.6參與管理， 39.7%負(fù)責(zé)供銷， 9.9% 擔(dān)任財務(wù)工作，在企業(yè)管理、售貨員中，業(yè)主的親戚占 23%。 2 更為重要的是，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，將使得為企業(yè)服務(wù)的人才無法以企業(yè)所有者的身份參與企業(yè)經(jīng)營管理，現(xiàn)代企業(yè)制度中那些以股權(quán)為基礎(chǔ)的有效的激勵機制將無法在家族企業(yè)中推行，這無疑將會在很大程度上影響人才的創(chuàng)業(yè)和工作激情?；仡櫿┘瘓F的發(fā)展史，我們可以看到南存輝和他的企業(yè)為了克服家族企業(yè)的

18、先天缺陷而作出的不懈努力。俗話說 “親兄弟，明算賬”，雖然十分質(zhì)樸，卻是眾多家族企業(yè)沒能弄懂的真理。早在創(chuàng)業(yè)之初，南存輝和胡成中投資創(chuàng)辦開關(guān)廠時就對兩人的權(quán)利和利益作出了較為明確的規(guī)定，“廠長輪流做 ”，利益對半分，這算是創(chuàng)業(yè)階段對于產(chǎn)權(quán)的明確界定。1991 年兩人分道揚鑣以后，各自開始了新一輪的創(chuàng)業(yè)，如今南存輝的正泰集團和胡成中的德力西集團已成為同業(yè)巨頭。從1991 年成立合資企業(yè)，到1994 年的企業(yè)集團，再到1998 年的要素入股，正泰集團的核心股東數(shù)量不斷增加，資產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)值迅速增長，南存輝個人的持股比例從最初的100%下降到如今的20%左右，南氏家族中參與企業(yè)經(jīng)營管理的重要股東的持股

19、份額逐步減少。出讓家族和自己個人在集團中的核心利益，稀釋家族股份，建立規(guī)范的股份制企業(yè)，完善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理機制，用股份吸引、激勵、留住人才，南存輝為正泰集團的未來發(fā)展打下了良好的制度基礎(chǔ)和人才基礎(chǔ)。三、發(fā)展目標(biāo)的內(nèi)在驅(qū)動如果說外部環(huán)境的變化是企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的催化劑，那么企業(yè)對于自身戰(zhàn)略目標(biāo)的不懈追求才是其不斷創(chuàng)新的內(nèi)驅(qū)力。發(fā)展到一定階段，規(guī)模經(jīng)濟、員工素質(zhì)及管理水平對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)都會提出更高的要求。家族企業(yè)原有的產(chǎn)權(quán)制度安排往往不能適應(yīng)企業(yè)進一步擴大規(guī)模、引進人才和提高管理水平的需要。溫州民營企業(yè)的一大特色在于他們最初都是在個體和私人經(jīng)濟基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，這些企業(yè)的股份合作制經(jīng)濟有

20、著產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)任明確、利益直接、反應(yīng)靈敏的優(yōu)勢，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，有效地推動了企業(yè)的發(fā)展。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，更大的利益背后隱藏著更多的矛盾，在缺乏健全制度的企業(yè)中，股東之間的利益沖突和思想沖突往往會給企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大的阻力，這時原有制度安排的優(yōu)勢被弱化，進而生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品質(zhì)量受到影響，甚至導(dǎo)致品牌信譽喪失，給企業(yè)帶來巨大的損失。對于正泰這樣一個追求產(chǎn)業(yè)科技化、營銷全球化和品牌國際化的企業(yè)來說，革新產(chǎn)權(quán)制度、建立現(xiàn)代企業(yè)制度勢在必行。正泰集團的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新有幾處亮點。首先是家族股權(quán)不斷被稀釋。南存輝出讓南氏家族和其個人的股權(quán)份額，建立“企業(yè)家族 ”，對原來由正泰公司和其他若干家小企業(yè)

21、構(gòu)成的松散的生產(chǎn)合作聯(lián)盟進行股份制改造，實行母子公司制，創(chuàng)建了正泰集團。這種變革不僅使得原先生產(chǎn)合作聯(lián)盟存在的法人多、管理難、質(zhì)量難以保證的問題得到了較好的解決，更好地發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，同時也帶來了經(jīng)營制度上的營銷全球化的創(chuàng)新，管理制度上投資中心、成本中心和利潤中心三維矩陣管理模式的創(chuàng)新。其次，正泰集團在進行產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的同時對公司治理結(jié)構(gòu)進行了改造和完善。正泰集團在股份制改造、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)適度分離的基礎(chǔ)上，建立了董事會、股東會和監(jiān)事會，形成三會制衡機制，規(guī)范了企業(yè)的管理制度。第三，在家族股權(quán)稀釋和企業(yè)內(nèi)部管理制度得以規(guī)范的基礎(chǔ)上，正泰集團適時推出的一系列激勵制度革新舉措同樣引人注目。正

22、泰集團稀釋家族股權(quán)的另一個目的在于用股權(quán)吸引人才、留住人才、激勵人才。正泰 1998 年實行的要素入股就使核心股東大為擴充。但是隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴張，正泰的管理者發(fā)現(xiàn)單純的要素入股已經(jīng)不能對股東產(chǎn)生很好的激勵作用。正泰的事業(yè)越來越大，股東賺的錢越來越多，于是創(chuàng)業(yè)激情就開始減退，一些股東甚至離開企業(yè)自己另起爐灶，這就是所謂的“股東疲勞癥 ”。針對這種情況，正泰于 2003 年推出了崗位激勵股。南存輝對這種新的激勵制度的解釋是：“為了激勵優(yōu)秀人才安心創(chuàng)業(yè)，必須打破原來的分配制度 管理層根據(jù)崗位不同，設(shè)置不同的崗位激勵股，目的是改變原來老的分配制度。如果你是股東，可以不干，沒有問題，我可以把這個職

23、位讓給別人干，別人享受崗位激勵股，這個股份甚至可以增加。普通股如果不參與經(jīng)營，就不享有人力資本配股權(quán)，只享有貨幣資本的配股權(quán)，長期下去他的持股比例就會下降，普通股股東如果不夠資格，將不能參加日后配股。”正泰集團的崗位激勵股實施對象是企業(yè)的高層管理人員和技術(shù)骨干。它是期權(quán)激勵和崗位績效考核的結(jié)合，本質(zhì)上是限制性期權(quán)結(jié)合分紅權(quán)為主的股權(quán)激勵方式。崗位激勵股的持有者如果業(yè)績突出，就可以將所持激勵股轉(zhuǎn)換為普通股，成為企業(yè)真正的所有者，可以享受股份增值所帶來的效益。這種選擇權(quán)本身就具有期權(quán)的特點，它對持有者構(gòu)成了有效的約束和激勵。分紅權(quán)則是對期權(quán)激勵作用的強化。南存輝本人對這一激勵制度的評價是：“引入崗

24、位激勵股制度，將股份分成兩段，股份制將變得靈活起來，股東疲勞癥將得到很大緩解。”以上的分析使我們對于正泰集團十幾年發(fā)展歷程中產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的內(nèi)因和外因有了較為全面的了解。正泰走出的這條產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新之路對于中國的民營企業(yè)有著很好的借鑒意義。但是，這條道路并不是對每個民營或家族企業(yè)都適合。創(chuàng)新固然是企業(yè)保持旺盛的生命力的關(guān)鍵所在，但創(chuàng)新的具體模式選擇仍然需要從每個企業(yè)自身的特點出發(fā)。正泰走出了適合行業(yè)和企業(yè)自身實際情況的成功道路，這與其領(lǐng)導(dǎo)人物南存輝和整個決策層的遠(yuǎn)見卓識密不可分。下面我們將了解帶領(lǐng)正泰走上創(chuàng)新之路的南存輝。第三節(jié)創(chuàng)新人物現(xiàn)任正泰集團董事長南存輝無疑是正泰創(chuàng)新變革的領(lǐng)軍人物，他從一個

25、小鞋匠成長為中國低壓電器行業(yè)最大的企業(yè)家，對家族式企業(yè)較早進行了股份制的社會化改造，在他身上我們可以看到浙商所共有的那種奮斗精神和處世智慧，以及現(xiàn)代商人那種不一般的見識和眼光。南存輝在白手起家創(chuàng)業(yè)之前曾做過三年的鞋匠，這一段艱苦歲月磨練了他的意志，養(yǎng)成了他做事踏實認(rèn)真的作風(fēng)。從一開始，他就將父親對他說的話牢記于心：“千腳的蜈蚣只能走一步路”。在后來的企業(yè)生產(chǎn)管理中他將產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)的信譽看得高于一切，他的經(jīng)營理念就是精益求精，在做出精品的基礎(chǔ)上，企業(yè)才會做大做強，并且獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。“正泰 ”二字，就體現(xiàn)出了他的價值觀：做人要正直，處事要泰然，做事要做正，企業(yè)才會穩(wěn)如泰山。在帶領(lǐng)正泰集團不斷前

26、進的道路上，南存輝作為一個企業(yè)家，其遠(yuǎn)見和胸襟給人留下了更為深刻的印象。他的目標(biāo)不僅僅停留在賺錢這個層面上，他曾經(jīng)說過： “我的夢想是： 爭創(chuàng)世界名牌， 實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國。我憧憬，在未來的世界輸配電領(lǐng)域，有一個響亮的品牌，她的名字叫,正泰 ?！”實現(xiàn)這個目標(biāo)并不容易，南存輝對于前進途中的障礙有著清醒的認(rèn)識。如果沒有對于家族企業(yè)弊端的深刻了解，沒有對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，沒有對優(yōu)秀人才的強烈渴求，南存輝也許不會如此徹底果斷地在正泰集團推行產(chǎn)權(quán)制度改革，甚至不惜讓出家族在企業(yè)中的利益。在他看來，對創(chuàng)業(yè)者而言，和別人分享自己的利益，不是一種慷慨，而是一種明智。正是這份明智，使得正泰集團在產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新中

27、獲得了新的活力。西方關(guān)于企業(yè)家精神的研究指出，企業(yè)家精神不僅僅涉及企業(yè)家個人層面，還包括組織乃至社會層面。企業(yè)家個人的知識、意志、品質(zhì)和能力，是構(gòu)成企業(yè)家精神必不可少的要素。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)家個人所體現(xiàn)出的企業(yè)家精神對創(chuàng)業(yè)成功與否至關(guān)重要。但是，如果企業(yè)家不能在二次創(chuàng)業(yè)中將企業(yè)家精神植根于企業(yè)文化之中并使得企業(yè)的管理者和員工都能夠接受這種精神，那么企業(yè)的活力和效率將會受到嚴(yán)重的影響。創(chuàng)新是企業(yè)家精神中重要的一個方面，也是一個企業(yè)活力的源泉。南存輝通過不斷的制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等活動，使企業(yè)、股東和員工獲得了實實在在的利益，使大家親眼見到創(chuàng)新變革的好處。在他提出擴充核心股東數(shù)量、稀釋家族

28、股權(quán)時，很多人擔(dān)心自己的利益受到影響，在他的苦心勸說下改革才得以推行。利益永遠(yuǎn)都是最好的說客，新的制度使企業(yè)煥發(fā)了活力、提升了效益，創(chuàng)新自然成了利益相關(guān)各方共同的要求。同時，他身體力行，率先垂范，對創(chuàng)新人才在物質(zhì)上給與豐厚獎勵，精神上給予極大尊重，將創(chuàng)新精神注入了正泰集團的企業(yè)文化之中，使得整個集團都形成了尊重創(chuàng)新、鼓勵創(chuàng)新的氣氛。南存輝始終奉行“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”的用人宗旨。創(chuàng)業(yè)之初，他曾經(jīng)從上海請來王中江、宋佩良、蔣基興等三位國有企業(yè)退休的老同志指導(dǎo)工作，此后的十幾年中，他始終對這些老人禮待有加。在如今的正泰，因業(yè)績突出受到集團重用而成為百萬富翁的人已屢不見鮮。言為心聲，南存輝

29、用行動實踐著自己的理念，更重要的是，他讓整個正泰集團都在實踐著這些理念。當(dāng)創(chuàng)新不再單純是一個企業(yè)在生存壓力之下的被動選擇，而是企業(yè)內(nèi)部從上到下的自發(fā)行動時，這個企業(yè)就擁有了騰飛的動力。正泰集團就是這樣令人尊敬的企業(yè)。第四節(jié)正泰集團產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的啟示正泰集團產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新之路對于轉(zhuǎn)型期的中國民營企業(yè)無疑具有很好的啟示意義。首先，產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)的根本制度，有了合理的產(chǎn)權(quán)制度，才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟資源的有效配置和利益的合理分配，才能從企業(yè)內(nèi)部激發(fā)創(chuàng)業(yè)激情和活力?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確，而這正是家族式的產(chǎn)權(quán)制度安排所難以做到的。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初往往不能對創(chuàng)業(yè)家族成員之間權(quán)責(zé)做出明確劃分，為未來的

30、利益糾紛乃至企業(yè)分裂埋下了伏筆。創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度，理順利益關(guān)系，企業(yè)才能夠盡可能減少利益沖突對生產(chǎn)經(jīng)營的負(fù)面影響，進一步進行制度創(chuàng)新，完善公司治理和激勵制度。其次，產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的同時企業(yè)必須適時完成組織變革。產(chǎn)權(quán)制度的革新為組織結(jié)構(gòu)的變革提供了最好的契機。組織變革一般包括功能體系、管理結(jié)構(gòu)、管理體制和管理行為的變動。組織變革并不是一個可以一蹴而就的過程，企業(yè)家需要從企業(yè)內(nèi)部的種種跡象判斷什么時候應(yīng)當(dāng)采取組織變革，以提高經(jīng)營效率，使組織獲得新的活力。在變革中，會重新劃分組織的功能，重新設(shè)計管理活動，調(diào)整職位和部門，改進工作流程，重新安排管理人員，重新劃分職責(zé)權(quán)限，等等。這個過程，牽涉到企業(yè)中各個層面的切身利益。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)或者正在進行著的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，就是一次企業(yè)內(nèi)部利益責(zé)任的重新安排，新的產(chǎn)權(quán)制度使得更有效率的組織結(jié)構(gòu)有了賴以建立的基礎(chǔ)。正泰集團在稀釋股權(quán)、分散利益的同