企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、第五章第五章 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略資源資源潛能潛能戰(zhàn)略戰(zhàn)略特異能力特異能力較佳的較佳的效率效率品質(zhì)品質(zhì)創(chuàng)新創(chuàng)新差異化差異化創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值低成本低成本競爭優(yōu)勢之來源與戰(zhàn)略之基礎(chǔ)模型競爭優(yōu)勢之來源與戰(zhàn)略之基礎(chǔ)模型成本成本服務(wù)服務(wù)產(chǎn)品產(chǎn)品銷售推廣銷售推廣價值價值質(zhì)量質(zhì)量企業(yè)提供的便利企業(yè)提供的便利顧客滿意度顧客滿意度重復購買重復購買顧客滿意度模型顧客滿意度模型業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指企業(yè)在單一市場或產(chǎn)業(yè)中，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指企業(yè)在單一市場或產(chǎn)業(yè)中，為獲得競爭優(yōu)勢所采取的行動。為獲得競爭優(yōu)勢所采取的行動。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略可以是競爭性的，也可以是合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略可以是競爭性的，也可以是合作性的，或者二

2、者兼而有之作性的，或者二者兼而有之 公司層戰(zhàn)略：企業(yè)在多個市場或行業(yè)同時公司層戰(zhàn)略：企業(yè)在多個市場或行業(yè)同時經(jīng)營時，為贏得競爭優(yōu)勢所采取的行動經(jīng)營時，為贏得競爭優(yōu)勢所采取的行動集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢事業(yè)層三項通用競爭戰(zhàn)略事業(yè)層三項通用競爭戰(zhàn)略一般性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略 2000 Arthur Andersen All rights reserved.競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)中建立一個可以防守的地位，使競爭戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)中建立一個可以防守的地位，使公司業(yè)績能夠超出競爭對手。公司業(yè)績能夠超出競爭對手。 邁克爾邁克爾波特提出兩種

3、在某個產(chǎn)業(yè)超出競爭對手的波特提出兩種在某個產(chǎn)業(yè)超出競爭對手的“通用通用”競爭戰(zhàn)略：低成本和差異化，任何類型競爭戰(zhàn)略：低成本和差異化，任何類型和規(guī)模的企業(yè)、甚至非盈利組織都可以采用這兩和規(guī)模的企業(yè)、甚至非盈利組織都可以采用這兩種戰(zhàn)略。種戰(zhàn)略。 低成本戰(zhàn)略是公司或者事業(yè)部比競爭對手更有效低成本戰(zhàn)略是公司或者事業(yè)部比競爭對手更有效率設(shè)計、生產(chǎn)和營銷同類產(chǎn)品的能力。率設(shè)計、生產(chǎn)和營銷同類產(chǎn)品的能力。 差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品質(zhì)量、特殊性能或售后服務(wù)差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品質(zhì)量、特殊性能或售后服務(wù)方面為購買者提供獨特的或超級價值的能力。方面為購買者提供獨特的或超級價值的能力。 競爭范圍競爭范圍 波特認為公司在產(chǎn)業(yè)中

4、的競爭優(yōu)勢由其競爭范圍波特認為公司在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢由其競爭范圍決定，即公司或事業(yè)部目標市場的寬度。決定，即公司或事業(yè)部目標市場的寬度。 在采用任一種競爭戰(zhàn)略之前，公司或事業(yè)部必須在采用任一種競爭戰(zhàn)略之前，公司或事業(yè)部必須選擇要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類范圍、要采用的分銷渠道、選擇要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類范圍、要采用的分銷渠道、要服務(wù)的消費者類型、產(chǎn)品銷售的地理區(qū)域以及要服務(wù)的消費者類型、產(chǎn)品銷售的地理區(qū)域以及參與競爭的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的部署。參與競爭的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的部署。 公司或事業(yè)部可以選擇定位較寬（瞄準大規(guī)模市公司或事業(yè)部可以選擇定位較寬（瞄準大規(guī)模市場）或定位較窄（瞄準市場空隙）。場）或定位較窄（瞄準市場空隙）。 成

5、本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)差異化戰(zhàn)略略集中成本集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異集中差異化戰(zhàn)略化戰(zhàn)略市場目標市場目標最優(yōu)最優(yōu)集成集成戰(zhàn)略戰(zhàn)略全行業(yè)全行業(yè)范圍范圍特定細特定細分市場分市場五種一般競爭戰(zhàn)略五種一般競爭戰(zhàn)略被追求的競爭優(yōu)勢被追求的競爭優(yōu)勢低成本差異化低成本差異化 競爭優(yōu)勢類型競爭優(yōu)勢類型 戰(zhàn)略目標范圍戰(zhàn)略目標范圍 價格比其他企業(yè)低價格比其他企業(yè)低 差異性被顧客認同差異性被顧客認同 成本優(yōu)勢戰(zhàn)略成本優(yōu)勢戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略 把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 價格價格集中集中 差別化差別

6、化集中集中在特定市場建立價格在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個企業(yè)的廣泛市以整個企業(yè)的廣泛市場為目標，采取低價場為目標，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被列、渠道、服務(wù)等被顧客認同，形成優(yōu)勢顧客認同，形成優(yōu)勢 整個產(chǎn)業(yè)整個產(chǎn)業(yè) 特定部分特定部分 廣義的目標廣義的目標 狹義的目標狹義的目標成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先 當?shù)统杀竞筒町惢瘧?zhàn)略定位較寬，針對大當?shù)统杀竞筒町惢瘧?zhàn)略定位較寬，針對大規(guī)模市場時，就分別叫成本領(lǐng)先和差異化。規(guī)模市場時，就分別叫成

7、本領(lǐng)先和差異化。反之，分別叫成本集中和差異集中。反之，分別叫成本集中和差異集中。 成本領(lǐng)先就是瞄準較寬的大規(guī)模市場的低成本領(lǐng)先就是瞄準較寬的大規(guī)模市場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求成本競爭戰(zhàn)略，要求“積極建立高效大規(guī)積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過經(jīng)驗曲線與嚴格的成本模生產(chǎn)設(shè)施，通過經(jīng)驗曲線與嚴格的成本與費用控制努力尋求成本削減，避免邊緣與費用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開發(fā)、服務(wù)、銷售隊伍、客戶定單，在研究開發(fā)、服務(wù)、銷售隊伍、廣告等方面成本最小化。廣告等方面成本最小化?！?沃爾瑪、國美沃爾瑪、國美成本領(lǐng)先的含義 目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。 范圍：在全行業(yè)范圍

8、內(nèi)的成本領(lǐng)先。 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本邏輯 從根本上講，一個企業(yè)要盈利，必須從增加收入和降低成本兩個方面著手 其中：毛利 R： 總收入 C： 總成本CRCRCQP成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 一般而言，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)只能提供具有基本質(zhì)量一般而言，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)只能提供具有基本質(zhì)量和有限特色的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品可能缺乏競爭力和有限特色的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品可能缺乏競爭力 往往會采用低價策略來吸引顧客購買，這樣就會減少收入。往往會采用低價策略來吸引顧客購買，這樣就會減少收入。為此，必須增大產(chǎn)量以保持甚至增加收入。為此，必

9、須增大產(chǎn)量以保持甚至增加收入。 另一種選擇，就是不刻意追求更大的市場份額，而將價格定另一種選擇，就是不刻意追求更大的市場份額，而將價格定得與競爭對手大致相當，以提高毛利率進而增加總利潤得與競爭對手大致相當，以提高毛利率進而增加總利潤 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本，再以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本，再以低成本所支持的低價格來贏得市場，增加收入，最終實現(xiàn)贏低成本所支持的低價格來贏得市場，增加收入，最終實現(xiàn)贏利利 “薄利多銷薄利多銷”是對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括是對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括 而規(guī)模經(jīng)濟則是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最根本的經(jīng)濟學邏輯而規(guī)模經(jīng)濟則是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最根本的

10、經(jīng)濟學邏輯。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 邯鋼以嚴格的成本控制取勝，形成了著名的邯鋼經(jīng)驗。 格蘭仕以低成本、低價格作為基本競爭策略，形成了極高的市場占有率。并有效阻止了對手進入，成為世界上第一大微波爐生產(chǎn)企業(yè)。 服裝、化妝品這樣講求特色的市場，也有佐丹奴、大寶之類的大眾品牌存在并取得不錯的業(yè)績。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。 企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因 形成進入障礙。 增強討價還價能力。 降低替代品的威脅。 保持領(lǐng)先的競爭地位。以低成本優(yōu)勢，獲取超額利潤成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

11、的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。五種競爭力量。 成本領(lǐng)先的全局性 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略著眼于全局（整個價值鏈）的成本最成本領(lǐng)先戰(zhàn)略著眼于全局（整個價值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。低，而不是局部的低成本。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)成本領(lǐng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)成本領(lǐng)先，而不是單純憑借嚴格的成本控制。先，而不是單純憑借嚴格的成本控制。 注意，嚴格的成本控制是企業(yè)理應(yīng)具備的基礎(chǔ)，但注意，嚴格的成本控制是企業(yè)理應(yīng)具備的基礎(chǔ)，但

12、成本控制是無法保證企業(yè)達到其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目成本控制是無法保證企業(yè)達到其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標的。標的。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重點和關(guān)鍵在于通過各種方成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重點和關(guān)鍵在于通過各種方式提高效率，降低成本，建立起相對于競爭式提高效率，降低成本，建立起相對于競爭對手的成本優(yōu)勢。對手的成本優(yōu)勢。 一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)價值鏈中各項活一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)價值鏈中各項活動作用的結(jié)果。動作用的結(jié)果。 要獲得成本優(yōu)勢，可以通過兩條主要途徑要獲得成本優(yōu)勢，可以通過兩條主要途徑（戴維（戴維貝贊可，貝贊可，1999） 比對手更有效地進行內(nèi)部價值鏈活動比對手更有效地進行內(nèi)部價值鏈活動 再造

13、價值鏈。再造價值鏈。 成本驅(qū)動因素 為了實現(xiàn)成本領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)該識別出價值鏈上每一為了實現(xiàn)成本領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)該識別出價值鏈上每一種活動的成本驅(qū)動因素，特別是結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素。種活動的成本驅(qū)動因素，特別是結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素。 每一項活動都有多種成本驅(qū)動因素，例如，為了降每一項活動都有多種成本驅(qū)動因素，例如，為了降低采購成本，可以考慮擴大定貨量（規(guī)模），制定低采購成本，可以考慮擴大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購政策（內(nèi)部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)合理的采購政策（內(nèi)部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會對成本有著顯著的影響。系）等；有些可能會對成本有著顯著的影響。 波特列出了波特列出了10種成本驅(qū)動因素。

14、種成本驅(qū)動因素。v 波特將成本驅(qū)動因素歸納為十種，可分為四個方面：v（一）與成本直接相關(guān)的價值活動特性 1. 規(guī)模經(jīng)濟； 2. 學習（低成本學習曲線）； 3. 生產(chǎn)能力的利用方式。v（二）價值活動的協(xié)同狀況和管理水平。存在于三個方面。 1. 價值鏈內(nèi)價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度； 2.價值鏈的縱向相互聯(lián)系、縱向一體化； 3. 價值鏈的橫向相互聯(lián)系。v （三）內(nèi)部政策和時機的選擇 1. 內(nèi)部政策：每一類價值活動。尤生產(chǎn)、市場與營銷和技術(shù)。 2. 時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進入，等）。v（四）1. 生產(chǎn)要素的不同低成本獲得方式：如地理位置；v 2. 政府等一般環(huán)境因

15、素成本驅(qū)動因素成本驅(qū)動因素單項活動的成本驅(qū)動因素1.1.識別價值鏈，以分攤生產(chǎn)成本和資識別價值鏈，以分攤生產(chǎn)成本和資產(chǎn)費用；產(chǎn)費用；2.2.分析成本驅(qū)動因素：分析成本驅(qū)動因素：規(guī)模：規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；規(guī)模差異和規(guī)模經(jīng)濟當公司的規(guī)模（用產(chǎn)量來衡量）擴大能帶來較低的成本（用每單位產(chǎn)出的平均成本來衡量）時，就存在規(guī)模經(jīng)濟在較高的產(chǎn)能下： 企業(yè)能使用專業(yè)化的機器設(shè)備：產(chǎn)量與專業(yè)化機器 企業(yè)能建立較大的工廠：產(chǎn)量與工廠和設(shè)備成本 企業(yè)能實現(xiàn)員工的專業(yè)化分工：產(chǎn)量與專業(yè)化的員工1. 企業(yè)能在更多產(chǎn)品中分攤管理費用：產(chǎn)量與管理費用單項活動的成本驅(qū)動因素2.2.分析成本驅(qū)動因素：分析成本驅(qū)動因素：規(guī)模：規(guī)

16、模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；規(guī)模差異和規(guī)模不經(jīng)濟如果產(chǎn)能超過最優(yōu)產(chǎn)出點，將導致單位成本的上升產(chǎn)量太大時： 有效規(guī)模的物理限制：生產(chǎn)設(shè)備的2/3原則 管理的不經(jīng)濟性：復雜性增加，管理者對企業(yè)的控制和經(jīng)營能力變得十分有限：皇冠蓋封公司，費城，罐頭制造廠，75條不同的罐頭生產(chǎn)線，最高效同時經(jīng)營1015條，大量設(shè)備停頓閑置 員工缺乏動力：高度專業(yè)化對員工無法產(chǎn)生動力激勵，與生產(chǎn)過程的最終產(chǎn)品分離，在整個生產(chǎn)過程中所擔任的角色越來越模糊1. 與市場和供應(yīng)商的距離：運輸成本不領(lǐng)先單項活動的成本驅(qū)動因素規(guī)模：規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；（1）固定成本的不可分割性和分攤 （2）與專業(yè)化有關(guān)的變動投入生產(chǎn)率的提高 （3）平方

17、-立方法則 （4）存貨 （5）營銷經(jīng)濟性 （6）采購經(jīng)濟性 表 4.3 規(guī)模經(jīng)濟的主要來源 單項活動的成本驅(qū)動因素2.2.分析成本驅(qū)動因素：分析成本驅(qū)動因素：規(guī)模：規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；固定成本的不可分割性和分攤規(guī)模經(jīng)濟最主要的來源是隨著產(chǎn)量的增加，固定成本被更大的產(chǎn)量所分攤，使單位產(chǎn)品的平均成本降低。有些一次性投入是不可分割的，它不會因為產(chǎn)出規(guī)模減小而降低，從而形成固定成本。如，即使只有一位乘客，也需要一架飛機、一個機組以及機場、導航等設(shè)施，并承擔相應(yīng)的成本。在飛機滿員的情況下，固定成本會大致持平，但每位乘客所分攤的固定成本則會大大降低。一般而言，專用設(shè)備和流水線生產(chǎn)方式的效率遠比通用設(shè)備和

18、非流水線生產(chǎn)方式高。但只有大型企業(yè)的高產(chǎn)量才能分攤高昂的購置成本，讓它們不受約束地購買能節(jié)約成本的機器設(shè)備，并在很短的時間內(nèi)收回投資，由此而建立起來的效率和成本優(yōu)勢令中小企業(yè)望而興用嘆。1.管理、研發(fā)等固定成本的分攤也是同樣的道理。 單項活動的成本驅(qū)動因素 與專業(yè)化有關(guān)的變動投入生產(chǎn)率的提高 隨著企業(yè)規(guī)模的增大，企業(yè)內(nèi)部可以進行更細的專業(yè)化分工。 專門從事單一重復的工作，會變得越來越有效率，企業(yè)也不必高薪聘請能勝任多項工作的更高素質(zhì)的員工，所花培訓費用也會降低，從而使得企業(yè)的人工成本下降。而在小企業(yè)中，高度專業(yè)化的員工可能沒有足夠的工作可做，單位人工成本反而會上升。 在能源利用方面，雙倍產(chǎn)能的

19、機器設(shè)備并不需要耗雙倍的能源。這樣，隨著產(chǎn)量的增加，單位能耗也會下降。 單項活動的成本驅(qū)動因素 平方-立方法則 在許多行業(yè)，建造大型生產(chǎn)設(shè)施的單位產(chǎn)量成本常常低于小型生產(chǎn)設(shè)施。這樣，由于高產(chǎn)量而能建造大型生產(chǎn)設(shè)施的企業(yè)的單位產(chǎn)能建設(shè)投資較低，其平均生產(chǎn)成本就會較低。 在化工、釀造、煉鋼、倉儲等企業(yè)，生產(chǎn)能力與生產(chǎn)容器的體積成正比，建設(shè)成本則與容量的表面積成正比。比如，球罐的容積（生產(chǎn)能力）與半徑的立方成正比，而表面積（建設(shè)成本）與半徑的平方成正比，因此，其容積與表面積之間的比例呈平方-立方關(guān)系，這就是所謂的立方-平方法則（又稱2/3次方法則）。 這就意味著，隨著產(chǎn)能增加，平均建設(shè)成本會因此而降

20、低。 單項活動的成本驅(qū)動因素 存貨 企業(yè)為把缺貨可能性維持在可以接受的水平，必須保持一定的存貨。 缺貨會帶來缺貨成本，存貨當然會帶來存貨成本?？偟恼f來，存貨比例就大，所售出產(chǎn)品的平均成本就越高。排隊論告訴我們：當存貨損耗比例一定時，到達比例越高，需要的超額存貨比例就越低 這就是說，當缺貨水平一樣時，大業(yè)務(wù)量企業(yè)所必須的存貨比例比小業(yè)務(wù)量企業(yè)要小，這就降低了大業(yè)務(wù)量企業(yè)的平均成平。 單項活動的成本驅(qū)動因素 營銷經(jīng)濟性 用潛在顧客收到單位有效信息的成本來衡量產(chǎn)品的營銷成本。 當企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模大，市場范圍廣時，營銷費用會因更大的銷量而分攤，營銷成本會因顧客的廣泛性而降低。 單項活動的成本驅(qū)動因素 采

21、購經(jīng)濟性 大規(guī)模經(jīng)營必然伴隨著大規(guī)模采購，而大批量采購通常都能夠得到批量折扣，同時，單位采購成本也會降低。 因此，大買主比小買主具有天然的成本優(yōu)勢，這正是沃爾瑪這樣的大型連鎖超市的致勝法寶之一。 單項活動的成本驅(qū)動因素 規(guī)模不經(jīng)濟：當超過一定的規(guī)模之后，則可能產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟，平均成本反而會上升。 （ 1） 有 效 規(guī) 模 的 物 理 限 制 （ 2） 人 工 成 本 上 升 （ 3） 激 勵 與 工 人 積 極 性 （ 4） 官 僚 主 義 與 管 理 不 經(jīng) 濟 （ 5） 與 市 場 及 供 應(yīng) 商 的 距 離 表4.4 規(guī) 模 不 經(jīng) 濟的 來 源 單項活動的成本驅(qū)動因素 有效規(guī)模的物理限

22、制 平方-立方法則似乎意味著生產(chǎn)設(shè)施建造得越大越好。 有時，受物理因素的制約，有些設(shè)施不能做得太大。如薄殼結(jié)構(gòu)的罐體直徑太大時，可能會因失穩(wěn)而使結(jié)構(gòu)突然變形崩潰。 設(shè)施建造得太大后建造和運行成本反而會上升。比如摩天大樓，必須充分考慮風力、地震等因素，底部結(jié)構(gòu)必須做得很強，使得建造成本上升，使用率下降。整幢大樓可能需要數(shù)十部電梯，使一次性投資、運行成本增加和公攤面積增大。 單項活動的成本驅(qū)動因素 人工成本上升 有證據(jù)表明，大公司所支付的工資一般比小公司高，福利比小公司好，這會增加公司的人工成本 單項活動的成本驅(qū)動因素 激勵與工人積極性 大公司往往采用流水線生產(chǎn)方式，工人從事高度專業(yè)化的狹窄工作，

23、沒有任何一個人能夠完成整個產(chǎn)品的生產(chǎn)，工人只是作為“一部制造機器上的齒輪”，缺乏成就感，又總是重復簡單枯燥的動作，積極性降低，勞動生產(chǎn)率和質(zhì)量下降。 工人是作為大團隊中的一員，在這種情況下要將工人的報酬與公司績效掛鉤相當困難。 許多大公司制定種種規(guī)章制度以保證工人不偷懶，這有可能抑制工人創(chuàng)造力，使工人與公司產(chǎn)生對立和隔閡。 單項活動的成本驅(qū)動因素 官僚主義與管理不經(jīng)濟 當公司變大時，管理層次不斷增多，有些大公司從最低層到最高層甚至有十多個報告層次，由此引發(fā)文牘主義、按部就班、官僚作風等大企業(yè)病，使決策效率變低，管理成本增大。 單項活動的成本驅(qū)動因素 與市場及供應(yīng)商的距離 當工廠規(guī)模很大，一家工

24、廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品可供應(yīng)廣大的市場時，這樣的工廠要么遠離原材料供應(yīng)商，要么遠離銷售市場，由規(guī)?；a(chǎn)所產(chǎn)生的成本節(jié)約可能會被高額的運輸成本所抵銷而有余。 特別是產(chǎn)品的附加值較低時，運輸成本更是不得不考慮的重要因素。 單項活動的成本驅(qū)動因素2.2.分析成本驅(qū)動因素：分析成本驅(qū)動因素： 2.學習（低成本學習曲線）：學習與外溢效應(yīng)；在某些情況下，那些對生產(chǎn)某一產(chǎn)品或服務(wù)有著最豐富經(jīng)驗的公司會在行業(yè)中獲得最低的成本學習曲線與規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟主要闡述的是在某一給定的時間上產(chǎn)量和單位平均成本的關(guān)系；而學習曲線主要說明的是累計產(chǎn)量（一個公司在整個時間段內(nèi)的產(chǎn)量）和單位平均成本的關(guān)系公司規(guī)模擴張過大，則會存在規(guī)模

25、不經(jīng)濟，但在學習曲線模型里，隨著累計產(chǎn)量的增長，單位成本不會表現(xiàn)出增長上的相應(yīng)型單項活動的成本驅(qū)動因素2.2.分析成本驅(qū)動因素：分析成本驅(qū)動因素： 2.學習（低成本學習曲線）：學習與外溢效應(yīng)；學習曲線與成本優(yōu)勢學習曲線模型的得出，是基于當累計產(chǎn)出增加時，單位成本會隨之下降的真實經(jīng)驗觀察學習曲線的成本優(yōu)勢并不局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，可以與任何業(yè)務(wù)職能有關(guān)。服務(wù)業(yè)單項活動的成本驅(qū)動因素2.2.分析成本驅(qū)動因素：分析成本驅(qū)動因素： 2.學習（低成本學習曲線）：學習與外溢效應(yīng)； 學習曲線與競爭優(yōu)勢學習曲線-成本優(yōu)勢，要想把生產(chǎn)過程沿學習曲線向下調(diào)整，必須保持較高水平的累計產(chǎn)量。必須積極主動去獲取更多的市場份額

26、單項活動的成本驅(qū)動因素 學習曲線表明，至少在一個企業(yè)開始生產(chǎn)某種產(chǎn)品初期，企業(yè)可以通過盡力提高累積產(chǎn)量來增加經(jīng)驗，降低成本。 對學習曲線的兩個批評市場份額的獲得降低生產(chǎn)成本，獲得市場份額的成本可能非常高昂營銷支出或降低價格美國啤酒產(chǎn)業(yè)學習曲線應(yīng)用隱含的假設(shè)是企業(yè)僅僅只能基于低成本來開展競爭，其他的戰(zhàn)略變得毫無意義。不能機械應(yīng)用學習曲線單項活動的成本驅(qū)動因素 與經(jīng)營規(guī)模或經(jīng)驗積累無關(guān)的成本優(yōu)勢來源 即使在企業(yè)規(guī)模及累積經(jīng)驗相同的情況下，這些成本驅(qū)動力也使企業(yè)的單位成本比競爭對手為低。 這些成本驅(qū)動力的作用是使企業(yè)的平均成本曲線向左下移動，而不是沿著原平均成本曲線向右下移動 單項活動的成本驅(qū)動因素

27、 與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累無關(guān)的成本優(yōu)勢來源 投入價格 地理位置 密度經(jīng)濟 技術(shù)優(yōu)勢 時機因素 自主政策選擇 政府政策單項活動的成本驅(qū)動因素 投入價格 投入是一個企業(yè)從事經(jīng)營活動所需的各種生產(chǎn)要素，包括勞動力、資本、土地、原材料等。 如果一個企業(yè)擁有特別的要素來源渠道，就會在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行業(yè)企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。 比如，如果某一企業(yè)通過某種方式以很低的價格得到一塊地段優(yōu)越的土地，在上面開發(fā)房地產(chǎn)項目，或者以非常優(yōu)惠的條件取得某處優(yōu)質(zhì)礦藏的開采權(quán)，進行資源開發(fā)和加工，將會產(chǎn)生對手無法比擬的成本優(yōu)勢。 單項活動的成本驅(qū)動因素 地理位置 不同的地區(qū)在工資水平、能源成本、原材料價格、運輸費用、稅率、基礎(chǔ)

28、設(shè)施、協(xié)作條件、競爭環(huán)境等方面存在差異，從而影響成本。 沃爾瑪?shù)某晒艽蟪潭壬蠚w功于其早期的選址策略。 將商場開設(shè)在偏遠的中小城鎮(zhèn)，沃爾瑪不光降低了地價、工資成本，還避免了激烈的競爭，取得了豐厚的利潤，并由此奠定了進一步發(fā)展的基礎(chǔ)。 單項活動的成本驅(qū)動因素 密度經(jīng)濟 密度經(jīng)濟是由于更大的顧客地理密集度能帶來的成本節(jié)約。 如某一航線有更多的顧客乘坐會降低航空公司的單位成本，用戶稠密的城市電網(wǎng)的運營成本遠低于地廣人稀的農(nóng)村電網(wǎng)的運營成本。 這都是由于人口密度的增加而降低成本的例子。 單項活動的成本驅(qū)動因素 技術(shù)優(yōu)勢 技術(shù)進步會提高生產(chǎn)率，降低成本。這里所稱的技術(shù)包括硬技術(shù)和軟技術(shù)。 先進設(shè)備、新技

29、術(shù)、新工藝這樣的硬技術(shù)固然會帶來成本優(yōu)勢，而勞資關(guān)系、企業(yè)文化、管理水平這樣的軟技術(shù)的作用也不可忽視。 能將硬技術(shù)與軟技術(shù)有效結(jié)合的企業(yè)可以更加有效地降低成本，保證質(zhì)量。 例如，國內(nèi)企業(yè)往往從純技術(shù)角度推行信息化，但投巨資建成的先進信息系統(tǒng)常常不能發(fā)揮應(yīng)有作用，原因之一就是忽視了信息化運行的組織因素。 單項活動的成本驅(qū)動因素 時機因素 有時候，先動者會取得某些優(yōu)勢。如以較低的成本取得重要資源，實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，建立品牌認知度等。 有時候，后動者又會得到有些好處。如直接購買第二代、第三代設(shè)備，可能運作效率更高，價格更便宜，而第一代用戶可能會因技術(shù)尚不成熟而承擔額外的成本。 在新產(chǎn)品開發(fā)方面，開拓者可

30、能會因進行先導性的研究和市場開發(fā)而承擔額外的成本。 有研究表明，追隨者的開發(fā)成本可能會低60%左右，當然，也要承擔錯失先機的風險。 單項活動的成本驅(qū)動因素 自主政策選擇 企業(yè)可以通過選擇所生產(chǎn)產(chǎn)品或所提供服務(wù)的種類而進一步降低成本，樹立低價格形象。 以成本領(lǐng)先作為基本戰(zhàn)略的企業(yè)總是選擇生產(chǎn)結(jié)構(gòu)簡單、質(zhì)量以可接受為度、特色不多、大眾化的標準產(chǎn)品，并盡可能地減少產(chǎn)品品種和所提供的服務(wù)。 家樂福、麥德龍、沃爾瑪這樣的連鎖超市總是給人以價格便宜的印象，除了它們由于規(guī)?；?jīng)營、高效的運作管理所降低的成本和價格之外，還有一個重要的原因是它們從不銷售價格昂貴的高檔豪華商品。 福特公司在20世紀初期只生產(chǎn)單調(diào)

31、的T型車。T型車的累計產(chǎn)量達到2000萬輛，價格則從800萬美元一輛降低到200多美元一輛。20世紀中葉，大眾甲殼蟲又再現(xiàn)了這一奇跡。 美國西南航空公司在激烈競爭的航空業(yè)中獨壁蹊徑：取消頭等艙和商務(wù)艙，只設(shè)經(jīng)濟艙；不提供正餐，只供應(yīng)花生米和可樂；取消行李轉(zhuǎn)運服務(wù)，等等，從而大大降低了成本和票價，吸引了大批“對價格和便捷敏感”的乘客，公司不大盈利卻居于行業(yè)前列。 單項活動的成本驅(qū)動因素 政府政策 政府政策也會影響成本的外部因素。有時，政府會對某些行業(yè)，或一個行業(yè)中的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策。 如對進駐開發(fā)區(qū)的企業(yè)提供兩免三減的稅收優(yōu)惠，為有的大型國有企業(yè)提供債轉(zhuǎn)股機會，等等。在國際貿(mào)易，政

32、府政策的影響可能會更加明顯。 如對進口商品征收高關(guān)稅，進行反傾銷調(diào)查和制裁等。這些做法都會使受惠企業(yè)的成本低于競爭對手。 單項活動的成本驅(qū)動因素 與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源 縱向一體化/資源外包 合作 外部合作 內(nèi)部合作 組織效率 單項活動的成本驅(qū)動因素 縱向一體化/資源外包 一個企業(yè)并不一定非要進行價值鏈中的所有活動。企業(yè)有三種基本的選擇 自行從事所有的活動 與其他企業(yè)密切合作 在市場上購買所需的供應(yīng)品。 換句話說，企業(yè)的交易活動有三種基本的組織形式：一體化、合作、外部市場 單項活動的成本驅(qū)動因素 縱向一體化/資源外包 如果外部市場的不確定性很高，不能以理想的條件在需要的時候買到所需的供應(yīng)

33、品，或者合作者機會主義的傾向很大，容易產(chǎn)生要挾、道德風險、逆向選擇等問題，合作困難，那么企業(yè)進行一體化可降低交易成本。 企業(yè)部分或全部后向一體化生產(chǎn)供應(yīng)品，或前向一體化進入銷售領(lǐng)域可以使企業(yè)避開強有力的供應(yīng)商或購買者。 如果一體化能夠帶來重大的成本節(jié)約，進行一體化從事更多的價值鏈活動就是恰當?shù)摹?相反，如果從具有專有技能和規(guī)模的外部廠商處購買產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量更高，價格更便宜，則從外部獲取資源可能成本會更低。 單項活動的成本驅(qū)動因素 外部合作 與供應(yīng)商或分銷商建立密切的合作聯(lián)盟更能發(fā)揮合作各方的優(yōu)勢，保持生產(chǎn)活動的穩(wěn)定性，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品。 日本企業(yè)與供應(yīng)商和分銷商往往結(jié)成緊密的伙伴關(guān)系，形成

34、所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)互相給予支持和優(yōu)惠，當伙伴遇到困難也不會離棄而是給予救助。 日本企業(yè)所創(chuàng)造的精益生產(chǎn)方式是它們經(jīng)濟地生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的法寶，而這很大程度上依賴于企業(yè)間的協(xié)調(diào)合作，如保證零部件質(zhì)量，按時交貨等。外部合作與聯(lián)盟具有降低成本的潛力，當然也可能會產(chǎn)生機會主義問題。企業(yè)在進行合作時必須增強協(xié)調(diào)與控制能力，并隨時權(quán)衡合作與一體化的成本和收益。 單項活動的成本驅(qū)動因素 內(nèi)部合作 一個業(yè)務(wù)單位內(nèi)部各職能部門間的合作能夠提高效率，降低成本。傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)過程是設(shè)計部門將產(chǎn)品設(shè)計好后交給生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門接著進行工藝設(shè)計，然后開始制造。如果發(fā)現(xiàn)設(shè)計有問題，無法生產(chǎn)，或者成本太高，就扔回給

35、設(shè)計部門重新設(shè)計。這種做法顯然費時費錢。如果兩個部門協(xié)調(diào)配合，生產(chǎn)部門從一開始就介入設(shè)計，就可能避免產(chǎn)生這種現(xiàn)象。 一個企業(yè)內(nèi)部不同的部門共享某些活動，也會節(jié)約成本。比如，冰箱和空調(diào)事業(yè)部共用壓縮機生產(chǎn)線，可以分攤成本，提高產(chǎn)能利用率，轉(zhuǎn)移核心能力，使兩個事業(yè)部的成本都大大降低。這種活動共享會帶來協(xié)同效應(yīng)，形成范圍經(jīng)濟 單項活動的成本驅(qū)動因素 組織效率 由于組織結(jié)構(gòu)、管理控制體系、報酬制度、企業(yè)文化等方面的差異，企業(yè)之間的決策效率可能相差很大。 在20世紀80年代和90年代，由于IBM的“爭議制度”和固步自封，造成一系列決策滯后甚至決策失誤，使IBM付出了高昂的代價。而微軟、戴爾等公司則由于創(chuàng)

36、新的組織和正確的決策嶄露鋒芒。 單項活動的成本驅(qū)動因素 2.2.分析成本驅(qū)動因素：分析成本驅(qū)動因素：3. 生產(chǎn)能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術(shù)”。 1969年豐田汽車公司更換1000噸級沖床的模具要花4個小時，而德國大眾汽車公司（Volkswagen）只用2個小時。因此，豐田制造廠的經(jīng)理大野耐一下令要求趕超德國。信戶花了6個月時間將內(nèi)部調(diào)試從外部調(diào)試中分離出來，并逐步改進每一程序中所有相關(guān)操作，最后成功地將調(diào)試時間縮短到1個半小時。 接著，太一又指示他將調(diào)試時間減少到3分鐘。一開始，信戶覺得根本不可能，但很快就想出來新的方法來縮短調(diào)試時間。3個月后，他和豐田的主管們一起實現(xiàn)了目

37、標。價值鏈再造 技術(shù)和市場條件的變化使改變價值鏈上的活動構(gòu)造十分必要。 對價值鏈的再造一般稱為流程再造，其理念是：從價值最大化出發(fā)，一切從零開始重新設(shè)計活動，而不是把企業(yè)現(xiàn)有的活動和流程視作理所當然的事情。 尋找革新性的途徑來改造業(yè)務(wù)流程，削減附加的無用之物，更經(jīng)濟地為顧客提供基本的產(chǎn)品或服務(wù)，可以帶來巨大的成本優(yōu)勢。 價值鏈再造 對現(xiàn)有價值鏈進行再造的主要方式 簡化產(chǎn)品設(shè)計（利用計算機輔助設(shè)計技術(shù)，減少零部件，零部件標準化、通用化，采用“易于制造”的設(shè)計方式）。 削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)。 采用敏捷的生產(chǎn)流程（計算輔助設(shè)計和制造，兼容低成本、高效率和產(chǎn)品定制性的柔

38、性制造系統(tǒng)）。 尋找各種途徑避免使用高成本的原材料或零部件。 價值鏈再造 對現(xiàn)有價值鏈進行再造的主要方式 采用“直接到達最終用戶”的營銷渠道策略，減少支付給批發(fā)、零售商的高昂成本和利潤。 將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方，減少入廠和出廠物流成本。 改變“針對每一個人”的經(jīng)營方式，將核心集中到有限的產(chǎn)品和服務(wù)上，以滿足目標顧客的特殊需求，減少多品種所帶來的活動和成本增加。再造核心業(yè)務(wù)流程，合并某些業(yè)務(wù)活動，去除低附加值的的活動和冗員。 利用信息通信技術(shù)減少筆頭工作，削減印刷成本，加快通信速度，召開電視會議降低差旅成本，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁與客戶建立保持聯(lián)系。 價值鏈再造 創(chuàng)造全新的價值鏈

39、活動結(jié)構(gòu)，取得巨大的成本優(yōu)勢。 如，Hallmark公司和美國賀卡公司設(shè)計并銷售一種軟件，用戶可以利用這種軟件在網(wǎng)上選擇或設(shè)計賀卡，輸入收卡人的姓名和地址，點擊“訂貨”圖標，定單即送達公司，公司將賀卡打印出來用普通郵件，或者直接用電子郵件在指定的時間寄給指定的收件人。寄件人如果愿意的話可以一次選好全年要寄送的所有賀卡，并可隨時查詢郵寄結(jié)果。這種電子價值鏈徹底改變了賀卡設(shè)計、生產(chǎn)、配送、銷售和遞送的方式，同時也是一種低成本的運作模式。 價值鏈的聯(lián)系1. 價值鏈內(nèi)價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度，如看板管理。共用有形資產(chǎn)/無形資產(chǎn)；2.價值鏈的縱向相互聯(lián)系、縱向一體化； A.A.貢獻：貢獻： 避免

40、利用市場的成本；避免利用市場的成本； 回避了有較強價格談判能力的合作伙伴回避了有較強價格談判能力的合作伙伴 聯(lián)合作業(yè)帶來的經(jīng)濟性。聯(lián)合作業(yè)帶來的經(jīng)濟性。 B.B.問題：問題： 喪失靈活性；喪失靈活性； 內(nèi)部缺乏動力、壓力；內(nèi)部缺乏動力、壓力； 提高退出障礙。提高退出障礙。3.價值鏈的橫向相互聯(lián)系。1. 內(nèi)部政策：例如，邯鋼的模擬市場價格。2. 時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益。先進入/后進入，與經(jīng)濟周期、經(jīng)濟背景有關(guān)。1.生產(chǎn)要素的不同低成本獲得方式：如地理位置2. 政府等一般環(huán)境因素（以上為波特劃分的十類成本驅(qū)動因素）內(nèi)部政策和時機的選擇內(nèi)部政策和時機的選擇可利用的外部選擇可利

41、用的外部選擇邯鋼的模擬市場價格 由公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。邯鋼的模擬市場價格（續(xù)） 銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費年預(yù)算確定）；二是財務(wù)費用由分廠負擔，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。成本優(yōu)勢戰(zhàn)略成本優(yōu)勢戰(zhàn)略 3.3.識別

42、競爭對手價值鏈，確定競爭對手相對成本和識別競爭對手價值鏈，確定競爭對手相對成本和成本差異的原因。成本差異的原因。 4.4.控制成本驅(qū)動因素：控制成本驅(qū)動因素： 控制規(guī)模經(jīng)濟控制規(guī)模經(jīng)濟 控制生產(chǎn)能力利用模式控制生產(chǎn)能力利用模式 控制學習效應(yīng)：設(shè)計合理的制度控制學習效應(yīng)：設(shè)計合理的制度 控制聯(lián)系，控制關(guān)系控制聯(lián)系，控制關(guān)系 5.5.制定成本優(yōu)勢戰(zhàn)略時應(yīng)避免的錯誤：制定成本優(yōu)勢戰(zhàn)略時應(yīng)避免的錯誤： 防止成本優(yōu)勢戰(zhàn)略影響企業(yè)特色；防止成本優(yōu)勢戰(zhàn)略影響企業(yè)特色； 制定成本優(yōu)勢戰(zhàn)略時還應(yīng)注意其他成本；制定成本優(yōu)勢戰(zhàn)略時還應(yīng)注意其他成本； 防止忽視內(nèi)部價值鏈各種聯(lián)系組合的應(yīng)用；防止忽視內(nèi)部價值鏈各種聯(lián)系組

43、合的應(yīng)用； 防止采用相互矛盾的政策，如多元化與規(guī)模經(jīng)濟。防止采用相互矛盾的政策，如多元化與規(guī)模經(jīng)濟。案例：低成本戰(zhàn)略的價值鏈基礎(chǔ) *有效降低成本的信息系統(tǒng) *相對較少的管理層級 *簡化的結(jié)構(gòu) 計劃工作以降低成本HR *連貫的政策以降低流動率 *強化的和有效的人力資源培訓以提高 利管理 效率和效能R&D *容易使用的制造技術(shù) *技術(shù)投入以降低與制造過程相關(guān)的成本 *發(fā)現(xiàn)最低價格（有認可質(zhì)量）原材料的系統(tǒng)和程序 *經(jīng)常的評價程序 潤采購 以監(jiān)督供應(yīng)商的績效 *將供應(yīng)商 *規(guī)模經(jīng)濟的大 *降低成本的 *小規(guī)模的、 *產(chǎn)品安裝有 產(chǎn)品與企 規(guī)模生產(chǎn) 分銷程序 訓練有素的 效率、恰當， 利 業(yè)生

44、產(chǎn)過 *低成本學習曲線 *選擇低成本 銷售隊伍 以降低經(jīng)常 程相聯(lián)的 *體現(xiàn)效率和規(guī)模 的運輸方式 *能形成足夠 的、嚴重 系統(tǒng) 生產(chǎn)設(shè)備 銷售量的產(chǎn) 的修復 潤 品定價 進貨后勤 生產(chǎn)與運營 發(fā)貨后勤 營銷銷售 服務(wù)成本領(lǐng)先的價值 成本領(lǐng)先與進入威脅 通過創(chuàng)造基于成本的進入障礙，來減少新進入者的威脅 成本領(lǐng)先和現(xiàn)有競爭的威脅：定價戰(zhàn)略 定在與高成本的競爭對手價格同樣的水平上，獲得高于正常的經(jīng)濟利潤而競爭對手為正常的：更大的利潤率，犧牲了其應(yīng)有的市場份額和銷售量 定在稍低于競爭對手的價格水平上，市場份額會迅速增加：可顯著增加市場份額和銷售量，代價是利潤率下降 對這成本領(lǐng)先兩種定價戰(zhàn)略的選擇，是

45、由其他競爭企業(yè)回應(yīng)成本領(lǐng)先者成本優(yōu)勢的能力決定的 可能反應(yīng)對成本領(lǐng)先者非常不利，定價一致水平上，犧牲一些市場份額去獲取更高的利潤率，盡量減少信息的釋放 競爭對手可能的反應(yīng)不會威脅到成本領(lǐng)先者，定價略低于競爭對手的水平 只有成本領(lǐng)先者才可以選擇這些定價戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的價值 成本領(lǐng)先和替代品的威脅 成本領(lǐng)先者有能力確保其產(chǎn)品或服務(wù)比替代品更有吸引力。將其價格維持在一個較低水平，以此來回應(yīng)替代品的威脅，同時仍可攢取正常的或高于正常水平的經(jīng)濟利潤 成本領(lǐng)先和供應(yīng)商的威脅 低成本公司比高成本公司擁有更大的彈性，來消化這些高成本的投入品 以高產(chǎn)出水平和規(guī)模經(jīng)濟為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先者也可以減少供應(yīng)商的威脅，采購量

46、大，影響供應(yīng)商的銷售，大宗買單，價格折扣成本領(lǐng)先的價值 成本領(lǐng)先和買方的威脅 買方的威脅會減少成本領(lǐng)先者的收入，但仍可使成本領(lǐng)先者獲得正?；蚋哂谡Ｋ降氖找妫@些公司也有能力消化、吸收掉由提高品質(zhì)或者服務(wù)而帶來的成本增加，相對于競爭對手，仍具競爭優(yōu)勢 成本領(lǐng)先者能夠阻止買方采取后向一體化，買方通常無法獲得與現(xiàn)行成本領(lǐng)先者一樣低的成本 如果成本領(lǐng)先者是以較大的產(chǎn)量為基礎(chǔ)的，可以有效應(yīng)對買方的威脅。買方可能僅僅依賴于少數(shù)幾家企業(yè)供應(yīng)他們所需的產(chǎn)品或服務(wù)，依賴降低了買方威脅賣方的意愿實現(xiàn)成本領(lǐng)先的途徑 控制成本驅(qū)動因素（不改變活動的內(nèi)容，但改變活動的方式）更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本更好地管

47、理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素?；顒拥某杀疽蛩?。 重組價值鏈（改變活動的內(nèi)容和方式）改造公司的改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。z 控制成本驅(qū)動因素z 重組價值鏈z積蓄相應(yīng)的戰(zhàn)略資源與核心能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成1.識別價值鏈，以及每項活動的成本驅(qū)動因素；2.辨別競爭對手的價值鏈，以及成本差異的來源；3.考慮每項活動的改進措施，形成初步方案；4.將所有措施合成為一個完整方案，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容；5.檢驗方案是否損害了企業(yè)已有的特色；6

48、.檢驗戰(zhàn)略的持久性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成1.初步方案設(shè)計(初步方案) 活動一 活動二 活動三，等等。驅(qū)動因素一 改進措施驅(qū)動因素二 改進措施2.方案合成3.方案檢驗成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性 1.市場中有很多對價格敏感的客戶。市場中有很多對價格敏感的客戶。 2.實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏感。價格的差異特別敏感。 3.購買者不太在意品牌間的差別。購買者不太在意品牌間的差別。 4.賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。 5.存在大量討價還價的購買者。存在大量討價還價的購買者。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施

49、的時機與條件 企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，就必須使自己的價值鏈的累積成本低于競爭對手的累積成本。 通?？梢酝ㄟ^兩個途徑達到這一目的：一是要更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地開展內(nèi)部價值鏈活動； 二是要考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境： （1）市場完全競爭（2）標準化的產(chǎn)品（3）顧客需求相同（4）價格彈性高成功獲得低成本領(lǐng)導地位的關(guān)鍵因素成功獲得低成本領(lǐng)導地位的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化建立注重成本的企業(yè)文化 2.準確地把握成本驅(qū)動因素。準確地把握成本驅(qū)動因素。 3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力能力 4.嚴格的成本控制組織體系和管理

50、嚴格的成本控制組織體系和管理 成本領(lǐng)先的決策誤區(qū) 單純追求低成本而導致設(shè)備過時， 過于專注于低成本而忽視顧客需求變化， 犧牲質(zhì)量和特色， 只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié)如采購， 無意中的交叉補貼。 被模仿。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在的弱點 如果競爭對手的競爭能力過強，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)就有可能處于不利的地位。 具體講： 競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法。 競爭對手采取模仿的方法。 顧客需求的改變。思考題：企業(yè)采取低成本戰(zhàn)略應(yīng)從哪些方面考慮降低成本？ 研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù).成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險 1、成本領(lǐng)導者的生產(chǎn)設(shè)備可、成本領(lǐng)導者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而能因競爭對手

51、的技術(shù)創(chuàng)新而過時過時 2、過于強調(diào)削減成本可能會、過于強調(diào)削減成本可能會導致公司忽視顧客需求或?qū)е鹿竞鲆曨櫩托枨蠡驅(qū)τ嘘P(guān)問題的擔心有關(guān)問題的擔心 3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險風險 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險 出于效率和成本的考慮，成本領(lǐng)先企業(yè)往往只針對量大面廣的共同需求，進行大批量少品種的生產(chǎn)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略內(nèi)在地具有重視共性而忽視個性化需求的傾向。 如果這種共性化的需求是穩(wěn)定的，在相當長的一段時期內(nèi)不會出現(xiàn)大的下滑；或者個性化的需求數(shù)量非常小，沒有形成一種大趨勢，以成本領(lǐng)先作為基本戰(zhàn)略就沒有什么風險。 但是，當情況并非如此之時，過分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的成功做法，就

52、容易忽視顧客需求的改變和差異化等其他競爭領(lǐng)域，可能產(chǎn)生嚴重問題。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險 為取得成本領(lǐng)先地位，需要進行大量投資。為產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，生產(chǎn)設(shè)施必須建造得足夠大；為提高效率，有必要采用最新的技術(shù)，購買最新的設(shè)備。但這并不能保證企業(yè)一直取得成本優(yōu)勢。 由于技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步，競爭對手有可能采用更新的技術(shù)，更好的設(shè)備，而使企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)和設(shè)備變得過時。 更麻煩的是，成本領(lǐng)先企業(yè)已投入的巨資使它們轉(zhuǎn)向新技術(shù)的轉(zhuǎn)換成本過高，可能不得不陷入目前的技術(shù)中。 船大掉頭難 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險 如果一個企業(yè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)很有可能對此進行模仿。 成本領(lǐng)先企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性取決于其成本優(yōu)勢

53、的持久性；而成本優(yōu)勢的持久性又取決于獲取成本優(yōu)勢的途徑和方式的可模仿性。 不同的成本優(yōu)勢來源的模仿難易程度和模仿成本是不同的 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險 規(guī)模經(jīng)濟與產(chǎn)能利用率產(chǎn)生成本優(yōu)勢的邏輯是非常明確的，而且通常不建立在歷史，不確定性或社會復雜性的基礎(chǔ)之上，相對易于模仿。 學習曲線經(jīng)濟的取得不僅取決于產(chǎn)量的累積，還取決于一個企業(yè)的學習能力，這與組織文化、制度有密切的聯(lián)系，可能難以模仿。 一般而言，機器設(shè)備等技術(shù)硬件往往能在市場上買到，可能易于模仿。但是，如果一個企業(yè)的技術(shù)硬件是專有的，或者取決于一個企業(yè)的創(chuàng)新能力，就是難以模仿的。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險 如果自主政策選擇只是涉及產(chǎn)品特

54、征，往往易于模仿。但是，如果政策選擇涉及企業(yè)內(nèi)復雜的決策過程，甚至企業(yè)文化，就是難以模仿的。 企業(yè)獨有的有利生產(chǎn)要素渠道通常建立在歷史、不確定性和復雜的社會資源的基礎(chǔ)上，是難以復制的。 有利的地理位置及相關(guān)的密度經(jīng)濟的取得也是如此。 時機把握更是微妙而難以把握的，具有高度的歷史相關(guān)性和不確定性，一般難以模仿。 要得到由政府所帶來的成本優(yōu)勢，往往需要有處理政府關(guān)系的特殊能力，并與歷史有關(guān)，通常難以模仿。 而與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢取決于組織文化、處理企業(yè)內(nèi)部與外部合作關(guān)系等特別能力，一個企業(yè)能夠做到的，其他企業(yè)未必能夠做好，通常非常難以模仿。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織與實施 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)主要涉及

55、部門設(shè)置、職能劃分、人員設(shè)置、指揮報告關(guān)系等。 實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)簡單而精煉，呈扁平化特征。 可以減少管理層次，精簡管理人員，能夠提高效率，降低管理成本。 這種結(jié)構(gòu)之所以有效，是因為采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)務(wù)一般比較單純，勿需采用復雜的組織結(jié)構(gòu)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織與實施 管理控制體系 管理控制體系是對運作過程所采取的一系列管理、控制、協(xié)調(diào)措施。 成本領(lǐng)先企業(yè)強調(diào)正式、嚴格、最化的成本控制。 企業(yè)的經(jīng)營目標以降低成本為中心，并貫徹為企業(yè)上下的共同理念和追求。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織與實施 報酬政策 報酬政策設(shè)計的指導思想是要將員工的努力導向企業(yè)的根本宗旨。 對于成本領(lǐng)先企業(yè)而言，就是要鼓勵

56、員工降低成本，誰對成本降低作出貢獻就獎勵誰、提升誰。 成本領(lǐng)先和持續(xù)競爭優(yōu)勢 成本優(yōu)勢來源的稀缺性較可能是成本優(yōu)勢的稀缺性來源不大可能是成本優(yōu)勢的稀缺性來源學習曲線的經(jīng)濟性生產(chǎn)要素的不同低成本獲得方式軟性技術(shù)規(guī)模經(jīng)濟（除有效生產(chǎn)規(guī)模等于行業(yè)總需求外）規(guī)模不經(jīng)濟硬性技術(shù)（除非有獨有的硬性技術(shù)）政策選擇成本領(lǐng)先和持續(xù)競爭優(yōu)勢 成本優(yōu)勢來源的可模仿性成本領(lǐng)先的直接復制成本優(yōu)勢的來源高復制成本的主要來源歷史不確定性社會復雜性能以低成本復制1.規(guī)模經(jīng)濟2.規(guī)模不經(jīng)濟不高不高不高不高不高不高復制成本可能很高3.學習曲線的經(jīng)濟性4.“硬性”技術(shù)5.政策選擇不高不高有點高不高有點高不高有點高有點高不高高昂的復

57、制成本6.生產(chǎn)要素的不同低成本獲得方式7.“軟性”技術(shù)非常高非常高不高可能較高可能較高可能非常高成本領(lǐng)先和持續(xù)競爭優(yōu)勢 成本優(yōu)勢來源的可模仿性 成本優(yōu)勢來源的替代性 成本優(yōu)勢的所有來源至少在一定程度上可以彼此替代投資低投資低價格策略價格策略借規(guī)模經(jīng)濟借規(guī)模經(jīng)濟降低價格降低價格保持收益保持收益和持續(xù)優(yōu)勢和持續(xù)優(yōu)勢維持市場維持市場占有率占有率成本成本領(lǐng)先領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)戰(zhàn)略的良性循環(huán)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 如果能夠?qū)Ξa(chǎn)品收取很高的單價，那么即使銷量不是太高，成本有所上升，企業(yè)也可以賺取豐厚的利潤。 關(guān)鍵：why高價買產(chǎn)品？ 覺得值，獨特而且滿足了顧客的特定需要，為顧客創(chuàng)造了額外的價值。 差異化戰(zhàn)略

58、差異化戰(zhàn)略 顧客價值： 必須得到顧客的認同，是顧客真正需要的反映。 是顧客的一種主觀感受，是一種知覺價值。 一種產(chǎn)品即使非常獨特，但如果顧客沒有感覺到這種獨特性，這種產(chǎn)品與其他產(chǎn)品的區(qū)別在顧客心目中就是不存在的。 反之，一種產(chǎn)品并沒有什么真正與眾不同的地方，但如果企業(yè)通過營銷等手段讓顧客相信該產(chǎn)品確有過人之處，那么這種產(chǎn)品就有差異性。 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品差異就是企業(yè)通過創(chuàng)造其產(chǎn)品相對于其他企業(yè)產(chǎn)品的顧客知覺價值而取得競爭優(yōu)勢的一種競爭戰(zhàn)略。 成功的產(chǎn)品差異戰(zhàn)略能夠使企業(yè)以更高的價格出售其產(chǎn)品，并通過使用戶高度依賴產(chǎn)品的差異化特征而獲得用戶的忠誠。 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 關(guān)鍵：塑造產(chǎn)品特

59、色，為顧客創(chuàng)造價值，從而建立起相對于競爭對手的差異化優(yōu)勢 要創(chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢和有效地創(chuàng)造差異化優(yōu)勢，必須解決好以下三個基本問題 建立什么樣的產(chǎn)品差異 在什么地方建立產(chǎn)品差異 以何種方式建立產(chǎn)品差異。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 建立什么樣的產(chǎn)品差異建立什么樣的產(chǎn)品差異 目標顧客的確定：我們的顧客是誰目標顧客的確定：我們的顧客是誰 顧客核心價值的確定顧客核心價值的確定 ：我們的顧客所認同的價值：我們的顧客所認同的價值是什么是什么 顧客核心價值傳達：如何讓顧客了解和接受具備顧客核心價值傳達：如何讓顧客了解和接受具備滿足其核心價值潛力的產(chǎn)品滿足其核心價值潛力的產(chǎn)品 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 建立什么樣的產(chǎn)品

60、差異建立什么樣的產(chǎn)品差異 目標顧客確定目標顧客確定 試圖滿足所有顧客的所有需求試圖滿足所有顧客的所有需求模糊企業(yè)形象，弱模糊企業(yè)形象，弱化產(chǎn)品特色?；a(chǎn)品特色。 必須對需求進行鑒別，對顧客作出選擇，針對特定必須對需求進行鑒別，對顧客作出選擇，針對特定顧客的特定需求提供針對性的產(chǎn)品，才能真正做出顧客的特定需求提供針對性的產(chǎn)品，才能真正做出特色。特色。 定位：必須首先進行市場細分，根據(jù)盈利前景、競定位：必須首先進行市場細分，根據(jù)盈利前景、競爭態(tài)勢等外部環(huán)境因素和企業(yè)自身的資源能力選擇爭態(tài)勢等外部環(huán)境因素和企業(yè)自身的資源能力選擇恰當?shù)哪繕耸袌龊湍繕祟櫩腿?，再以此為基礎(chǔ)提供恰當?shù)哪繕耸袌龊湍繕祟櫩腿海僖源藶?/p>