項目采購與合同策略_工程管理

1、項目采購與合同策略一、不同選購模式的適用范圍(一)傳統(tǒng)合同傳統(tǒng)合同又稱為設(shè)計-招標-施工合同。在傳統(tǒng)合同模式下，業(yè)主將設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)分別交給設(shè)計團隊和施工承包商來完成，設(shè)計和施工挨次進行。這種模式適用于下列的狀況：一是業(yè)主雇用有閱歷的設(shè)計師進行設(shè)計，并協(xié)調(diào)設(shè)計與施工的關(guān)系;二是在施工開頭之前，設(shè)計工作已經(jīng)基本完成;三是業(yè)主可以雇用工料測量師方案和掌握工程成本;四是價格成為選擇承包商的主要標準之一;五是業(yè)主對于工期沒有緊迫的要求;六是一般性能水平的建筑物或構(gòu)筑物;七是通過協(xié)商，盡量實行比較公正的方式安排業(yè)主和承包商之間的風險。(二)設(shè)計建筑合同在設(shè)計建筑合同模式下，業(yè)主只需要與設(shè)計建筑總承包

2、商簽署合同，設(shè)計和施工任務(wù)全部由該總承包商來負責。設(shè)計建筑總承包商可以雇用設(shè)計師和專業(yè)承包商來進行設(shè)計和施工。設(shè)計建筑合同適用于下列的狀況：一是沒有許多閱歷的業(yè)主;二是供應單一的合同責任主體;三是采納固定總價，工程成本確定;四是不太簡單的項目;五是質(zhì)量要求不高的項目;六是在施工過程中，業(yè)主不能轉(zhuǎn)變要求;七是盼望提前完工的項目。假如總承包商只負責設(shè)計和施工管理，而不負責施工，則形成設(shè)計建筑合同的一個變種設(shè)計管理合同。(三)MC管理合同在MC管理合同模式下，除了設(shè)計師和專業(yè)承包商，業(yè)主還會聘用具有豐富專業(yè)閱歷的管理承包商(簡稱管理商)，管理商主要負責合同管理以及協(xié)調(diào)設(shè)計師與專業(yè)承包商之間的工作關(guān)系

3、。專業(yè)承包商與管理商簽署合同，成為管理商的分包商。這種模式適用于下列的狀況：一是業(yè)主較多地介入設(shè)計決策;二是具有豐富專業(yè)閱歷的管理商參加項目;三是需要盡早完工;四是大型的項目;五是技術(shù)要求簡單的項目;六是業(yè)主可能在施工過程中轉(zhuǎn)變要求;七是業(yè)主追求最大可能的價格競爭。(四)CM管理合同在CM這種管理合同中，專業(yè)承包商直接與業(yè)主簽署合同，而專業(yè)承包商與管理商(主要指CM經(jīng)理)之間沒有合同關(guān)系。這種模式適用于下列的狀況：一是業(yè)主熟識施工;二是需要盡早完工;三是技術(shù)要求簡單的項目;四是在施工過程中，業(yè)主會提出較小的變更;五是管理商與專業(yè)承包商責任分別;六是價格需要競爭，但“價值”比“價格”更重要。二、

4、依據(jù)項目目標選擇選購模式在上述分析爭論的基礎(chǔ)上，我們可以進行歸納總結(jié)，得到如表1所示的不同選購模式的適用性。不同的項目有不同的目標，業(yè)主在選擇項目選購模式時，應當結(jié)合自己的預期目標，經(jīng)過權(quán)衡做出正確的推斷。首先，假如業(yè)主盼望提前完工，則可以選擇設(shè)計建筑合同、設(shè)計管理合同以及MC和CM兩種管理合同，而不能選擇傳統(tǒng)合同，由于在傳統(tǒng)合同模式下，設(shè)計與施工挨次進行，無法縮短整個建設(shè)周期。其次，假如業(yè)主盼望開工前確定成本，則可以選擇傳統(tǒng)合同或設(shè)計建筑合同，而不能選擇MC管理合同、CM管理合同以及設(shè)計管理合同。第三， 假如項目本身技術(shù)要求比較簡單，則應當選擇MC管理合同或CM管理合同，由于可以充分發(fā)揮管理

5、商的專業(yè)學問和管理閱歷，而不宜選擇傳統(tǒng)合同，更不宜選擇設(shè)計建筑合同和設(shè)計管理合同。第四， 假如業(yè)主盼望簡化合同關(guān)系，則可以選擇設(shè)計建筑合同和設(shè)計管理合同，由于它們供應了單一的合同責任主體。第五， 假如業(yè)主盼望將絕大部分風險轉(zhuǎn)移給承包商，則可以選擇設(shè)計建筑合同，而不能選擇其他合同，由于在設(shè)計建筑合同中總承包商通常會擔當除業(yè)主變更要求、法令變更以及不行預見的特別困難之外的全部風險。三、通過比較適用程度來選擇選購模式針對某一詳細問題，即使有幾種選購模式都適用，不同的選購模式的適用程度也是不一樣的，通過比較，我們可以推斷選擇那種選購模式更為合適。在這里，我們選擇傳統(tǒng)合同、設(shè)計建筑合同以及CM管理合同進

6、行對比。如圖1所示，在業(yè)主介入項目過程多少這一問題上，采納傳統(tǒng)合同時業(yè)主介入最少，由于設(shè)計師代表業(yè)主完成了絕大部分的項目管理職能;設(shè)計建筑合同其次;而在CM管理合同中，由于沒有了總承包商這一角色，業(yè)主會較多地介入項目過程。業(yè)主可以依據(jù)自己的閱歷、力量以及盼望介入項目的程度多少，來打算畢竟采納那種模式。 <CENTER </CENTER針對業(yè)主在施工過程中變更要求這一問題(見圖2)，設(shè)計建筑合同的適應力量最弱，由于設(shè)計建筑合同是集成為一個整體的總價合同，業(yè)主必需在項目開頭階段明確定義自己的要求，在設(shè)計建筑過程中，變更要求很難處理，必需盡量避開變更要求;傳統(tǒng)合同的適應力量其次，盡管傳統(tǒng)

7、合同中包括變更的條款，但范圍是有限的;CM管理合同適應變更的力量最強，由于CM管理合同是由很多工作包組成的，假如業(yè)主針對某一工作包進行變更，可以把這個工作包“凍結(jié)”起來，先進行下一個“工作包”的工作，這樣不會影響整個項目的進行。圖3告知我們，比較上述三種典型合同，傳統(tǒng)合同的建設(shè)速度最慢，由于設(shè)計和施工必需挨次進行;其次是設(shè)計建筑合同，總承包商負責設(shè)計，盡早做出假設(shè)是比較有把握的;而采納CM管理合同，建設(shè)速度最快，由于不同的工作包可以交叉，設(shè)計與施工可以同時進行。當業(yè)主對工期有緊迫要求時，自然應當首選CM管理合同。圖4說明，在上述三種典型合同中，價格最不確定的是CM管理合同，由于CM管理合同包含

8、很多的工作包，這些工作包采納成本加酬金的計價方式，因此直至項目接近完成，最終價格才能比較精確地確定;其次是傳統(tǒng)合同，由于施工開頭之前，設(shè)計工作已經(jīng)基本完成，能夠比較精確地估算出工程成本;設(shè)計建筑合同的價格最為確定，設(shè)計建筑合同是總價合同，承包商需要根據(jù)這個總價完成合同規(guī)定的全部工作，為此設(shè)計建筑總承包商會在投標報價時充分考慮不行預見的風險，從而可能導致一個較高的價格，盡管如此，設(shè)計建筑合同的價格在一開頭就能確定下來。假如業(yè)主盼望從項目開頭時就對價格有足夠的把握，那么應當選擇設(shè)計建筑合同或傳統(tǒng)合同。當然，假如業(yè)主同時還盼望盡量縮短工期而采納CM管理合同，業(yè)主也可以在成本加酬金的基礎(chǔ)上設(shè)定最大價格

9、，形成保證最大價格的工作包合同。 <CENTER</CENTER <CENTER</CENTER四、通過比較風險大小來選擇選購模式假如我們從風險管理的角度，將幾種項目選購模式進行對比，我們將得到如圖5所示的規(guī)律。除了傳統(tǒng)合同、設(shè)計建筑合同、MC管理合同及CM管理合同，在這里我們還考慮了EPC/交鑰匙合同。 <CENTER</CENTER業(yè)主的風險從大到小依次是：CM管理合同、MC管理合同、傳統(tǒng)合同、設(shè)計建筑合同、EPC/交鑰匙合同;與此相反，承包商的風險從大到小依次是：EPC/交鑰匙合同、設(shè)計建筑合同、傳統(tǒng)合同、MC管理合同、CM管理合同。為什么這樣排序呢?

10、首先，CM管理合同與MC管理合同往往是成本加酬金計價合同，管理商主要擔當管理責任，業(yè)主將擔當絕大部分的風險。其次，傳統(tǒng)合同往往采納單價合同，業(yè)主與承包商盡量合理地分擔風險，例如在估量工程量單價合同中，業(yè)主將擔當工程量估量不準的風險，承包商將擔當單價報價失誤的風險。最終，設(shè)計建筑合同和EPC/交鑰匙合同都是總價合同，承包商需要根據(jù)這個總價完成合同規(guī)定的全部工作，承包商擔當了絕大部分的風險，為此承包商會在投標報價時充分考慮不行預見的風險費用。根據(jù)1999年新一版FIDIC合同，設(shè)計建筑合同與EPC/交鑰匙合同的主要區(qū)分在于：在設(shè)計建筑合同(新黃皮書)中，對于不行預見的困難，承包商可以要求工期延長和費用補償，而在EPC/交鑰匙合同(銀皮書)中，合同價格對于不行預見的困難和費用不應予以調(diào)整。很明顯，EPC/交鑰匙合同與設(shè)計建筑合同相比，承包商的風險更大了。了解不同選購模式的風險規(guī)律之后，業(yè)主可以依據(jù)自己盼望擔當?shù)娘L險的種類和大小，打算畢竟采納那種選購模式。這里需要提示的是，任何選購模式都既有優(yōu)點，又有缺點，因此應當辨證地加以分析。例如，采納管理 合同，無疑加大了業(yè)主的風險，然而管理商充分發(fā)揮自身的專業(yè)學問和管理閱歷，完