論述項目管理策劃與管理實施相互影響和相互關(guān)系_工程管理

1、論述項目管理策劃與管理實施相互影響和相互關(guān)系本文結(jié)合筆者多年建筑工程項目管理實踐，從項目管理的角度具體闡述了項目策劃管理的重要性，并以建筑項目施工管理為例，分析論述項目管理策劃與管理實施相互影響和相互關(guān)系。1、前言建筑工程項目管理內(nèi)涵是“自項目開頭至項目完成，通過項目策劃和項目管理掌握，以使項目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)”，由此可見建設(shè)工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設(shè)勝利的前提。2、建筑工程項目管理的策劃分析傳統(tǒng)的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中常常會消失組織重疊、指責(zé)分工不明、方案制定針對性不強(qiáng)、工作內(nèi)容不詳細(xì)、信息不通暢、工程進(jìn)度拖延等問題。工

2、程項目管理策劃可以在項目開頭前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。2.1項目管理策劃的主要內(nèi)容2.1.1確定組織架構(gòu)組織架構(gòu)是指一個項目內(nèi)各組成要素以及它們之間的相互關(guān)系，主要涉及到項目的各單位構(gòu)成、職能設(shè)置和權(quán)責(zé)關(guān)系等，所以說組織架構(gòu)是整個項目實施的靈魂所在。組織架構(gòu)可以用組織架構(gòu)圖來描述，通常線性組織架構(gòu)是建設(shè)項目管理的一種常用模式，這種模式避開了由于指令沖突而影響項目的運(yùn)行。按項目建設(shè)的過程考慮，在項目實施中有有工程項目策劃和決策階段、工程項目前期階段(主要為報建、報批工作)、工程項目設(shè)計階段、工程項目招標(biāo)階段、工程項目施工階段、工程項目竣工驗收和總結(jié)評價階段。根據(jù)該工作階段劃分，應(yīng)設(shè)

3、立特地的管理部門對相關(guān)單位進(jìn)行管理。2.1.2項目管理目標(biāo)分解項目分解是工程項目管理的核心內(nèi)容。在項目管理策劃中應(yīng)制定項目的總控目標(biāo)，包括投資、進(jìn)度、質(zhì)量、平安等掌握目標(biāo)，然后在將這些整體目標(biāo)進(jìn)行分解，分解成各個可詳細(xì)執(zhí)行的組成部分，通過各種有針對性的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織和管理措施，保證各個分解目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)而實現(xiàn)項目的整體目標(biāo)。2.1.3項目合同分解工程項目管理是在市場條件下進(jìn)行的特別交易活動的管理，交易活動持續(xù)于工程項目管理的全過程，且在綜合大型項目中合同種類多、數(shù)量大，因此必需進(jìn)行合同的分解，在合同分解后監(jiān)督合同履行、協(xié)作項目實施、處理合同變更等。2.1.4項目管理工作內(nèi)容分解2.1.4.1

4、前期及報建(批)管理主要管理工作內(nèi)容為：對項目進(jìn)行具體的環(huán)境調(diào)查，分析其規(guī)劃狀況;編寫可行性討論報告，進(jìn)行可性性討論分析和策劃;編制項目報建總體構(gòu)思報告，明確報建事項及確定報批工作方案，確定對各報建事項人員分工。2.1.4.2設(shè)計管理主要管理工作內(nèi)容為：確定整個項目的建筑風(fēng)格和規(guī)劃方案，對設(shè)計中選方案進(jìn)行優(yōu)化;制定勘察、設(shè)計進(jìn)度掌握方案，明確設(shè)計指責(zé);跟蹤、檢查報建設(shè)計進(jìn)展;參加分析和評估建筑物使用功能、面積安排、建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)等;審核各設(shè)計階段的設(shè)計文件;掌握設(shè)計變更，檢查設(shè)計變更的合理性、經(jīng)濟(jì)性。2.1.4.3招標(biāo)(選購)管理主要管理工作內(nèi)容為：初步確定整個項目的合同結(jié)構(gòu)、策劃項目的發(fā)包方式

5、;按確定的合同結(jié)構(gòu)、發(fā)包方式編制項目招標(biāo)(選購)進(jìn)度規(guī)劃，明確相關(guān)各方職責(zé)：起草需甲供的主要材料、設(shè)備清單;托付招標(biāo)代理單位審核不同專業(yè)工程招標(biāo)文件，在招標(biāo)過程中制訂風(fēng)險管理策略;審核最高限價預(yù)算：組織合同談判，簽訂合同。2.1.4.4施工管理主要管理工作內(nèi)容為：編制項目施工進(jìn)度規(guī)劃，確定施工進(jìn)度總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé);組織設(shè)計交低、檢查施工預(yù)備工作落實狀況;審查施工組織設(shè)計、人員、設(shè)備、材料到位狀況;辦理開工所需的政府審批事項;審核和檢測進(jìn)場材料、成品、半成品及設(shè)備的質(zhì)量;審核監(jiān)理組織架構(gòu)、監(jiān)理規(guī)劃;編制施工階段各年度、季度、月度資金使用方案并掌握其執(zhí)行;檢查施工單位平安文明生產(chǎn)措施是否符

6、合國家及地方要求。2.1.4.5竣工驗收和結(jié)算管理主要管理工作內(nèi)容為：編制項目竣工驗收和結(jié)算規(guī)劃，確定各單位工程驗收、移交及結(jié)算總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé);總結(jié)合同執(zhí)行狀況、竣工資料整理狀況;組織編制重要設(shè)施、設(shè)備的清單及使用維護(hù)手冊給使用部門，組織對項目運(yùn)行、維護(hù)人員的培訓(xùn)。2.1.4.6全過程投資掌握管理主要管理工作內(nèi)容為：對項目總投資進(jìn)行分解，分析總投資目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險 ，編制投資風(fēng)險管理的方案、編制各種投資掌握報表，明確相關(guān)各方指責(zé);編制設(shè)計任務(wù)書有關(guān)投資掌握的內(nèi)容及各階段資金使用方案并掌握其執(zhí)行;依據(jù)投資方案掌握指標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計管理;評審項目初步設(shè)計概算及施工圖預(yù)算，采納價值工程方法，挖

7、掘節(jié)省投資的潛力;進(jìn)行投資方案值和實際值的動態(tài)跟蹤比較。2.1.5總控方案的編制在國內(nèi)大中型項目建設(shè)中，進(jìn)度往往是主要沖突。要解決這個沖突，必需做好進(jìn)度總控。項目進(jìn)度總控的方案是對項目進(jìn)度的總體策劃，是保證項目按預(yù)期總體目標(biāo)綻開的綱領(lǐng)性文件。在編制總控方案時建議使用網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)進(jìn)行編制，這樣可以把握和掌握項目進(jìn)度關(guān)鍵線路、關(guān)鍵工作，準(zhǔn)時發(fā)覺偏差并實行措施進(jìn)行整改，實施糾偏?？偩日莆諘r標(biāo)網(wǎng)絡(luò)方案從項目前期及報建(批)工作開頭至本項目結(jié)算完成為止，根據(jù)建設(shè)程序和各項工作的規(guī)律關(guān)系進(jìn)行編制，涵蓋項目建設(shè)全過程，這樣很好地實現(xiàn)了方案的總控。2.1.6溝通程序制度的建立項目有不同管理層次和不同單位，如

8、何有效地溝通關(guān)系到項目管理是否能順當(dāng)進(jìn)行，有時甚至關(guān)系到項目勝利與否。項目溝通管理包括保證準(zhǔn)時與恰當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、搜集、傳播、貯存與最終處置項目信息所需的過程。它在人、思想與信息之間供應(yīng)取得勝利所必需的關(guān)鍵聯(lián)系。每個參加項目的人都必需預(yù)備發(fā)送與接受溝通，并且要了解他們所參加的溝通對項目整體有何影響。因此必需建立一套有效的溝通機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)，便于項目各方溝通。溝通方式有多種，比如：月例會制度、月報制度、專題會、信息管理共享平臺系統(tǒng)及各種發(fā)文、函件等。3、建筑了程項目管理的實施“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項目管理的策劃打算項目能否存在和連續(xù)進(jìn)展，也基本猜測了項目實施后的成果，同時還為工程項目的實施供應(yīng)了工作指導(dǎo)。以解決項目管理中“做什么”、“誰來做”、“何時做”、“怎么做”、“怎么控”、“何時完”等問題，也為接下來項目實施各階段特殊是施工階段管理打下良好的基礎(chǔ)。假如說工程項目管理策劃是宏觀意義上的管理框架，那么工程各階段管理的實施則是微觀的管理方法方案實踐，