國際工程分包管理模式變革在即_工程管理

1、國際工程分包管理模式變革在即目前，中國建筑企業(yè)參加國際工程建設的越來越多，且主要市場集中在非洲地區(qū)。為了降低成本、防范風險、謀求做大做強，大多承包商在工程項目中引進了分包隊伍。實踐證明，通過分包管理發(fā)揮了承包商對外協(xié)調(diào)與項目管理優(yōu)勢，削減了機械設備、管理人員的投入。分包商發(fā)揮了專業(yè)施工隊伍的優(yōu)勢，施工效率高，能吃苦，善打硬戰(zhàn)的特長。兩者優(yōu)勢互補，取得了真正意義上的合作雙贏。但有的承包商卻在工程分包上栽了大跟頭，不僅造成效益的損失，還失去了市場。這種巨大反差印證了當前我國國際承包商在分包管理理念與方法仍有亟待提高之處。 BRBR國際工程項目中引進分包管理的必要性 BRBR引進分包商是國際工程市場

2、進展的需要。在國際工程建設中，有些中小型專業(yè)施工公司，分別擔當路基、橋涵、路面等多項工程建設，展現(xiàn)了其人員專業(yè)素養(yǎng)較高，專業(yè)設備齊全，專業(yè)劃分具體，公司規(guī)模小，易于管理等優(yōu)勢。同時，也存在著進展空間小、資質(zhì)等級低等進展瓶頸，需要謀求新的依托和進展之路。在國際工程市場快速進展的狀況下，承包商受實力所限，需要較多的資源擴充，以求做強做大。面臨市場機遇，承包商和分包商二者都存在著“激烈競爭中求生存、生存當中求進展”的共同愿望。因此，總承包下的再分包管理模式已經(jīng)在國際工程建設中成為可能和必定。 BRBR引進分包商是實現(xiàn)規(guī)模效益的需要。在激烈競爭的市場環(huán)境下，工程施工的盈利空間越來越小，承包商需要引進肯

3、定的專業(yè)化分包隊伍，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效益。 BRBR加強分包管理是實現(xiàn)合作雙贏的需要。為增加核心競爭力，大型建筑施工企業(yè)今后必將削減低端生產(chǎn)資源，如一般的筑機設備，一般的勞務管理等，轉向于設計施工總承包等前端開發(fā)，謀求高附加值的管理效益。大型施工企業(yè)一旦大幅度削減低端資源，必定更多地依靠于分包商來完成施工任務?？陀^要求分包商必需提高管理力量和技術水平，提高生產(chǎn)效率，降低成本，從而獲得肯定的生產(chǎn)效益。承包商與分包商通過分包管理的過程，達到合作雙贏。 BRBR規(guī)避和轉移國際工程風險也為引進專業(yè)分包商制造了條件。目前，中國建筑企業(yè)進入國際市場，大多集中在非洲，由于該地區(qū)經(jīng)濟落后、戰(zhàn)亂頻繁、物價

4、不穩(wěn)定等不行預見性因素較多，承包商必要避開和削減投入風險。通過引進分包商，可以將一部分風險轉移出去，以求風險共擔。 BRBR國際工程分包管理模式的探討 BRBR按分包方層次不同劃分的模式管理 BRBR國際工程分包管理按分包方層次不同劃分，可分為公司集權式組織分包和授權項目式組織分包兩種方式。 BRBR公司集權式分包方式。這種方式是公司為下屬項目確定分包商，即由公司的職能部門，從國內(nèi)市場選擇合適的分包商，簽訂分包合同，交由項目部管理并執(zhí)行合同。公司集權式分包的特點是：公司把握了較為廣泛的市場信息，儲備了肯定量的待選分包隊伍，制定了相應的操作規(guī)范和程序，能夠在市場中擇優(yōu)選用，找到綜合比最佳的分包商

5、。進而建立更長期的分包合作關系，培育更專業(yè)的分包施工隊伍。 BRBR授權項目式分包方式。這是由項目經(jīng)理部依據(jù)施工需要，自行查找和選擇當?shù)胤职?，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，對項目管理較為有利。授權項目分包方式的特點是：結合了當?shù)貒?，利用當?shù)刭Y源，成本較低，投入少，見效快。所留意的是要考察當?shù)胤职犖榈馁Y金實力、管理閱歷、分包價格等綜合因素，擇優(yōu)選用。也可依據(jù)詳細狀況，賜予分包施工隊伍肯定的指導與扶持，教會其現(xiàn)場管理，在選擇中培育，在培育中成熟。 BRBR公司集權式分包與授權項目式分包這兩種方式也可結合運用，盡可能的發(fā)掘和利用市場資源，推動工程項目

6、取得更大的管理成效。 BRBR國際分包合同管理 BRBR合同談判。 BRBR合同類型按支付方式有三種：總價合同、單價合同和成本補償合同。一般狀況下國際承包合同采納的是單價合同。單價合同的簽訂，一般流程如圖：BRBR分包談判不能只看誰的價格低，要注意分包商的技術水平、施工力量、財務狀況及信譽度。國際工程施工布滿了不確定性，作為選定的分包商，財務狀況不能差，要有肯定的抗風險的力量。由于國際工程相距遙遠，投入成本與風險較大，不行能輕易更換分包商。因此，肯定要確保分包商的綜合施工力量能夠滿意分包工程所需。 BRBR談判時要留意單價的不勻稱性，確保投標收益。承包商在投標前一般考察了現(xiàn)場，考慮了可能的不勻

7、稱報價，在選擇分包商時也要留意不勻稱 報價的處理，避開可能造成的合同損失。例如：剛果（金）BK路項目的合同清單中，關于石方數(shù)量特別少，不到10000方。投標前考察完現(xiàn)場后，認為現(xiàn)場石方量要達到60000方，承包商在做標時考慮到了這一點，將石方開挖的單價做得稍高一點。而在分包談判時，對于石方的報價有所掌握，使投標中的單項收益提高，投標效益明顯。 BRBRBRBR合同管理。分包合同管理，所要體現(xiàn)的是對分包商的全過程掌握。從筆者所經(jīng)受的問題來看，對分包商的管理重點要體現(xiàn)在“引進-管理-指導-服務”等方面。承包商要建立以項目總經(jīng)濟師牽頭的管理部門，該部門在項目經(jīng)理的領導下作好對分包商的引進、管理、指導

8、、服務工作。 BRBR引進。引進合適的分包隊伍是工程分包的良好開端，要盡可能全面考察分包商的裝備力量、管理力量、技術水平、財務狀況等，作到心中有數(shù)。 BRBR管理。對分包商的管理是項目管理的一個有機組成部分，絕不是分而不管，以包帶管。管理的重要內(nèi)容是隨時掌控分包商的施工支配，設備狀況，人員選派、調(diào)整，當?shù)毓蛦T管理，與監(jiān)理的關系等等。如：施工支配需要聽從于總體施工方案；人員的選派和調(diào)整需報送項目經(jīng)理部審批；當?shù)毓蛦T的錄用和解雇要報送經(jīng)理部把關，不得違反當?shù)貏趧臃?；設備選型要保證施工需要，同時儲備肯定數(shù)量的配件；對外聯(lián)系由經(jīng)理部統(tǒng)一負責等，以確保項目管理一盤棋。 BRBR指導。分包合同以及施工規(guī)范

9、是雙方行使權利和履行義務的依據(jù)。依照合同規(guī)范要嚴把“工期、進度、質(zhì)量、成本、平安、環(huán)?！标P，這是雙方共同努力必需實現(xiàn)的目標，也是合同本身的要求。不僅要把承包商的先進管理閱歷和管理模式灌輸其中，還要加強對分包商人員的管理技能、管理方法、良好作風、良好對形狀象等方面的培育指導。無論是FIDIC條款的監(jiān)理程序，還是承包商的管理要求，都要灌輸給分包商，通過針對性的工作指導，提高分包商的施工管理水平。 BRBR服務。承包商和分包商的關系應當是風險共擔、利益共享、合作雙贏的關系。除了引進、指導、管理外，還要注意服務工作，主要是內(nèi)、外關系的協(xié)調(diào)與重要難題的解決等。針對有的項目不止一個分包商的狀況，在加強對外

10、關系協(xié)調(diào)的同時，更要加強內(nèi)部的協(xié)調(diào)。此外，人員的外派、設備物資的出口等，也需要承包商做大量的服務工作。實踐證明，內(nèi)部協(xié)調(diào)到位，外部與監(jiān)理關系處理得當是搞好項目管理的關健。在這方面，埃塞SERDO項目就是一個勝利的例子。該項目引進了兩個道路施工分包商，進行劃段施工。由于承包商定期召開協(xié)調(diào)會，關心解決問題，體現(xiàn)了管理、指導下的良好服務，確保了前期工程的順當進展。 BRBR國際分包管理中留意和防范的主要問題 BRBR分包商追求施工質(zhì)量的意識欠佳。國際工程建設中，分包商在材料方面曾存在以次充好，施工中偷工減料等現(xiàn)象；工程質(zhì)量不符合技術規(guī)范、設計文件要求的大事也屢有發(fā)生。對此，要求簽訂合同時必需明確雙方

11、的職責，以遵守施工規(guī)范和條款為前提，達到監(jiān)理滿足為標準。對發(fā)生質(zhì)量問題的工序、工段，要堅持不予驗收、不予計量，用經(jīng)濟手段管理施工，直到返工達到監(jiān)理的要求為止。 BRBR分包商的施工管理往往局限性較大。作為承包商考慮更多的是全局性和系統(tǒng)性，但從分包商角度來說，更多的是關注自身利益，特殊是國外項目分包商，往往為了個體的需要而忽視項目施工管理的系統(tǒng)性，從而造成項目總體利益受損并影響到分包商自己。例如：剛果（金）BK路項目分包商，施工時曾一度沒有把涵管和路基的施工有機結合，造成了雨季期間道路排水不暢，道路泥濘不堪，總體施工進度嚴峻受阻。由于分包商的目光短淺，只顧進度，導致了整個工程雨季受損。 BRBR分包商在設備投入上考慮不周。眾所周知，國外施工與國內(nèi)區(qū)分很大，特殊是在設備的運輸上，有時國內(nèi)設備運到目的地少則半月，多則數(shù)月，期間受制約的方面許多，一旦延誤必將造成工期的延誤。此外，一些分包商設備投入等級偏低，故障率高，配件供應不足，影響施工進度，嚴峻的將延誤工期。為此，在分包商的設備選型、配件訂購和運輸方面，承包商要加強指導。尤其是設備的配套性，關鍵設備的完好率，配件的足額供應等，要作到早提示，早把關，防患于未然。 BRBR總之，采納“公司委派代表加屬地化管理”的模式是國際工程中勝利企業(yè)的通用方式，借鑒其閱歷，建立并擁有肯定數(shù)量的專業(yè)分包商隊伍，共同參加國際化競爭，是新形勢下國際工程管理