淺析市政工程施工成本管理的問題及措施_1_工程管理

1、淺析市政工程施工成本管理的問題及措施內容提要：對施工企業(yè)而言，成本可分為施工成本和管理費用，施工成本一般占總成本的90%以上。因此，加強施工成本管理，實行有效措施減支增效，是企業(yè)進展的基礎。本文從成本管理的重要性入手，分析了目前市政工程施工成本管理存在的問題。從項目管理動身，闡述了通過采納組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施及合同措施，實現(xiàn)施工項目的利潤最大化。近年來，由于市政資質入門的門檻相對較低，很多大中型房建、大路企業(yè)也將工程施工領域拓展至市政工程，加劇了市政施工企業(yè)的競爭。目前，我國普遍通過招投標采納“合理最低標價中標”方式選擇中標單位。業(yè)主為將風險降至最低，多采納固定單價合同，且在合同中商定

2、無論發(fā)生哪些影響價格的因素都不對單價進行調整，增加了承包人的風險。施工企業(yè)之間的競爭，其實就是成本的競爭。項目成本降低額的底線必需建立在成本管理有效措施的范圍內，才能使企業(yè)長期生存并進展。一、市政施工企業(yè)項目成本管理存在的問題目前，施工企業(yè)項目成本管理效果還不抱負，存在著眾多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(一)成本管理意識淡薄、方法落后市政工程普遍存在“短、平、快”的建設特性。很多工程圖紙還不具備招標條件就匆忙上馬，對工程成本管理極為不利。有的企業(yè)受思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠多完成產值、謀求業(yè)主簽證、多計價來實現(xiàn)項目盈利，而忽視成本管理帶來的經(jīng)濟效果。有的企業(yè)將成本

3、管理主要依據(jù)財務部門的決算報告。這種傳統(tǒng)成本管理的方法，工程干完后成本才能反映出來，生產經(jīng)營過程中不能準時收集、傳遞、處理、儲存大量消失的數(shù)據(jù)信息，無法對成本信息做到正確的選擇和使用。不能準時精確地發(fā)覺成本管理中存在的根本問題及其緣由，難以對癥下藥，實行有效措施降低成本，使效益大量流失。(二)施工企業(yè)不完全競爭現(xiàn)象制約成本管理的進展我國施工企業(yè)進入市場經(jīng)濟雖起步晚，但進展很快。當前的施工建筑市場卻仍舊具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象，如圍標、陪標等現(xiàn)象還存在。施工企業(yè)難以完全通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力，這些因素都制約企業(yè)推行施工成本管理的決心和詳細實施。從而使企業(yè)在面臨真正公正競爭中失去競爭力。企

4、業(yè)應具備長遠目光，通過加強成本管理來提高核心競爭力，以適應風云變化的市場經(jīng)濟。(三)材料管理制度不健全及不重視材料管理制度由于材料成本在施工企業(yè)工程成本管理中一般占到55%-65%的比例，特殊在道路、橋梁等工程中更加明顯，因此它在項目成本中具有舉足輕重的地位。實際施工過程中，大多數(shù)項目部在購入大型結構、施工鋼材及低值易耗品等時，無方案的選購現(xiàn)象比比皆是，或選購方案特別隨便，結果往往導致材料的積壓、超支;有的項目部未把握合理的價格信息，也不懂選購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料;選購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料選購成本增加;材料保管不善，材料被盜現(xiàn)象時有

5、發(fā)生，或沒有把好用人關，消失監(jiān)守自盜現(xiàn)象;材料堆放凌亂，沒有準時清點，變質銹蝕厲害，有效利用率低;對專項材料的管理，未支配專人負責，鋪張?zhí)貏e嚴峻。(四)機械設備利用率、完好率低，使用費高施工機械費占施工企業(yè)項目總成本20%左右。因此，對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的緣由歸結起來有：第一，不能依據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性討論分析來購買或租賃設備，未計算資金成本，項目完工后造成設備閑置而無法收回成本。其次，設備選購專用性太強，使用范圍小，簡單造成設備投資鋪張。第三，企業(yè)缺乏方案管理和統(tǒng)籌調配機制，設備利用率不高。第四，設備管理不到位，設備的使用、維護、

6、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，操作人員素養(yǎng)參差不齊，有的人員不能持證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象;機械操作人員現(xiàn)場偷懶耍滑，機械空轉只跑表，實際并未施工。(五)質量的問題導致成本增加大多數(shù)項目部在施工過程中都會消失或輕或重的質量問題，從而導致返工、修復、甚至重復施工現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。如路基施工中壓實度不合格而導致檢測不能過關而重新開挖;施工中，未嚴格根據(jù)施工質量驗收規(guī)范而導致?lián)p失發(fā)生。如某一項目，項目部負責人行道路面施工，而人行道下方路基土方回填由其他單位施工。人行道路基回填完成后，人行道路面施工項目部未進行路基壓實度及彎沉試驗就匆忙施工。工程完工后，人行道板板大量沉陷，主要緣由就是路基回

7、填質量不合格。該項目部既無證據(jù)證明路基施工企業(yè)的過錯，又要擔當重新修建 的損失，吃了啞巴虧。這些現(xiàn)象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人材機的投入，最終導致成本增加。(六)合同管理混亂目前大多數(shù)項目部合同管理意識不強，對購貨、分包工程、承包工程等合同學問知之甚少，不理解合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)患病巨大經(jīng)濟損失。在和業(yè)主方簽訂合同時，一味盲目妥協(xié)，不能有效保障施工單位享有的權益。合同簽訂后，企業(yè)未與項目部等相關人員進行合同交底。企業(yè)對項目部用章制度建立不完善、管理不到位。如某家施工企業(yè)的項目經(jīng)理用項目章簽訂擔保合同，最終導致施工企業(yè)官司纏身，擔當了債務。目前

8、，市政工程多采納勞務分包模式。在近年工程實踐中，大多數(shù)項目部對勞務分包隊伍采納包工不包料，又沒有實行有效措施避開，導致材料費用失控;有的項目部對分包隊伍部分工序的工程量存在重復計價現(xiàn)象，導致工程款多付;有的項目對分包工程，僅任憑定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標及現(xiàn)場管理所開支的費用;有的項目部大量使用分包隊伍，有的多達數(shù)十個，分包之間相互扯皮，重復計量，超額撥款嚴峻;有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性收取一點管理費，最終掛靠單位一走了之，而全部善后費用，如工期、平安、質量、掛靠單位以項目部名義購買材料的欠款等風險，全部由項目部擔當，項目面臨虧損風險。二、施工

9、企業(yè)項目成本管理應實行的措施成本管理措施對應施工企業(yè)提升核心競爭力的重要性是不言而喻的，作為施工企業(yè)應把項目成本管理作為競爭的武器、盈利的杠桿和決策的依據(jù)。針對以上問題的解決，可從多方面實行措施實施管理，主要歸納為以下幾種措施：(一)組織措施優(yōu)化項目資源配置，建立項目成本掌握有效機制。首先要留意培育優(yōu)秀的成本管理專業(yè)人員，保證成本管理工作人力資源的供應。二是要將施工成本管理的組織機構和人員與平安、質量組織機構同步建立。明確成本管理不僅是抓成本管理人員的工作，而是各級項目管理人員都應負有的成本掌握責任。三是建立項目成本細化目標，解決成本掌握分解問題。項目成本掌握通過施工圖預算導向，將項目成本掌握

10、目標貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理全過程。為此，施工企業(yè)應依據(jù)各項目的成本費用發(fā)生、歸集的原則將目標掌握成本層層分降落實，形成各項目部、單項工程、單位工程、分部工程、分項工程和責任人的目標成本掌握，同時必需制定相應的管理措施和考核制度。四是要利用收入杠桿充分調動職工參加成本管理的樂觀性，以此界定企業(yè)與職工的利益關系。責任層次分解后，項目的“責、權、利”落實到位，就能樂觀調動全員參加。(二)技術措施加強項目管理技術討論，解決項目效益和效果問題。應重視市政工程施工組織編制對成本的影響，施組的編制既要科學經(jīng)濟合理，又要保證質量及工期。企業(yè)的成本管理應當建立在對質量能有效掌握的基礎之上，堅決不能以犧牲質量來換取成

11、本降低。否則，就會得不償失。應當從工程本身實際動身，考慮各方面因素，重點做好施工項目各個階段施工方案的必選工作，以保證達到成本最低、效益最高目的。如項目建設初期涉及的臨時設施搭建問題，可以實行自建、租用、自建與租用相結合等方案，每個方案成本投入不同。對工期較長、人力較多項目，一般以自建為主;對工期較短、人力很少的項目，則以租用為主。在施工機械和設備的選擇上，則更需要方案的比選。機械費用比例很大，購買或租賃要經(jīng)過充分的論證。對材料的選購，應堅持多人多方詢價，有條件的應組織招標，形成監(jiān)督機制。價格接近時，優(yōu)先選用墊資力量較好的供應商。材料嚴格執(zhí)行“限額領料”制度，避開鋪張。施工過程中，準時做好工程

12、變更索賠工作，平常留意做好原始資料的積累，為變更索賠制造條件。(三)經(jīng)濟措施做好資金使用方案，嚴控各項開支。根據(jù)三同步原則，即形象進度、產值統(tǒng)計、實際成本取值范圍全都并同步進行，定期對成本進行準時核算，為績效考核供應依據(jù)。采納贏得值法對項目費用、進度進行綜合掌握，用于定量地推斷進度、費用執(zhí)行效果。對各種變更，準時做好增減帳，落實業(yè)主簽證，準時結算工程款。提前通過偏差和未完工程猜測，發(fā)覺潛在可能引起工程成本增加問題。如某項目有石材鋪裝的內容，設計鋪裝面積大，但該石材較為稀有，只有少數(shù)礦山出產。將來該石材價格可能增長幅度較大，對整個項目成本增加影響最大。企業(yè)從主動掌握動身，提前與某家石材開采企業(yè)簽

13、訂供料合同。在該石材施工期間，該材料的市場價格已大幅上漲。施工企業(yè)有效避開了虧損，且取得了肯定的利潤。(四)合同措施合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也 降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。應首先培育優(yōu)秀的合同管理人員，尤其是加強對項目經(jīng)理合同管理的培訓。采納合同措施掌握施工成本，應貫穿合同整個周期。選用適合于工程規(guī)模、性質和特點的合同結構模式。謹慎簽訂固定總價合同。在與業(yè)主進行合同談判時，應認真考慮一切影響成本和效益的因素，尤其是潛在因素。實行必要風險對策，通過合理方式，如增加擔當風險的個體數(shù)量，降低損失發(fā)生比例。如爭取商定主要材料超出漲幅范圍應重新調價等。對業(yè)主提出的超標準創(chuàng)優(yōu)的要求，要結合企業(yè)自身實力和宏觀環(huán)境來考慮，通過仔細論證來把握，不要輕易做出不切實際的承諾。合同竣工結算的條款應明確工程量計量規(guī)章、措施費結算方法等。合同簽訂后應準時進行合同交底。應親密關注對方合同執(zhí)行狀況，以