控制工程施工項目成本的思路與對策_工程管理

1、控制工程施工項目成本的思路與對策 施工企業(yè)工程項目成本管理，是指在項目施工過程中運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行方案、組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)工程。施工企業(yè)項目成本掌握是企業(yè)增加利潤、擴大積累的最主要途徑，是工程項目管理的關(guān)鍵。因此抓住施工項目成本掌握，就可以準(zhǔn)時發(fā)覺和解決施工項目生產(chǎn)和管理中存在的問題，使生產(chǎn)和管理始終聽從于保證工程質(zhì)量和降低工程成本這個主題。 由于建筑市場從來都是買方市場，激烈的市場競爭使得中標(biāo)承包商的利潤空間特別有限，中標(biāo)只是獲得了工程項目的施工權(quán)，能否盈利還要看施工企業(yè)的成本管理效果。因此，施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)成本管理的核心。一、施工企業(yè)工程項目成本管

2、理中存在的問題1、成本管理工作弱化。施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標(biāo)價中標(biāo)，甚至墊資啟動項目，在肯定程度上增加了施工企業(yè)的風(fēng)險，損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。2、成本管理缺乏事前猜測和過程掌握。一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財務(wù)報表，是一種事后檢查，沒有事前猜測和過程掌握，與現(xiàn)代項目全面成本管理理論相差甚遠。3、只重視生產(chǎn)成本，忽視全過程的成本管理。一些分公司只注意施工過程制造成本的核算，忽視公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理。4、成本管理方法落后。一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理還是依靠人工報表來完成，項目之間信息的傳遞和處理嚴(yán)峻滯后，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)掌握。5、成本管理沒有

3、做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合。一些分公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。二、掌握工程項目成本的思路與對策施工企業(yè)工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標(biāo)、施工、竣工結(jié)算的全過程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)、物資、財務(wù)等職能部門和項目經(jīng)理部等現(xiàn)場部門。結(jié)合施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，提出工程項目全過程成本管理的思路與對策，詳細(xì)如下：1、建立成本責(zé)任中心。成本責(zé)任中心是指具有肯定的管理權(quán)限，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，對所發(fā)生的成本費用能夠加以掌握，并擔(dān)當(dāng)相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部單位。公司應(yīng)以項目經(jīng)理部、各二級分公司為成本責(zé)任中心的責(zé)任人，根據(jù)不同的成本要求將目標(biāo)成本進行細(xì)分，縱向分解到各工程項目經(jīng)理部、班組

4、，橫向分解到各職能部門、各工程負(fù)責(zé)人，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，并把個人利益與成本指標(biāo)親密掛鉤，嚴(yán)格考核，獎罰兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部依據(jù)細(xì)化和分解的責(zé)任成本，與各責(zé)任人簽訂合同，明確各自的責(zé)、權(quán)、利。2、確定責(zé)任目標(biāo)成本。責(zé)任目標(biāo)成本是企業(yè)對項目經(jīng)理部進行具體編制施工組織設(shè)計、優(yōu)化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標(biāo)后，應(yīng)準(zhǔn)時組織有關(guān)人員對項目進行經(jīng)濟評估。依據(jù)工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，根據(jù)標(biāo)價分別原則，以直接費為依據(jù)，推算出項目責(zé)任目標(biāo)成本，下達給項目經(jīng)理部。3、制定內(nèi)部施工定額。內(nèi)部施工定額是編制施工預(yù)算的基礎(chǔ)，公司依據(jù)生產(chǎn)要素、

5、市場價格、管理水平和施工技術(shù)，根據(jù)“成本最低、生產(chǎn)要素最優(yōu)組合”的原理，制定本企業(yè)內(nèi)部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、設(shè)備租用定額和費用掌握定額。企業(yè)內(nèi)部定額每年或半年可依據(jù)市場狀況和企業(yè)內(nèi)部狀況調(diào)整一次。對正在施工的項目，依據(jù)調(diào)整后的施工定額準(zhǔn)時調(diào)整施工預(yù)算成本。4、編制施工管理費支出預(yù)算。工程項目管理費用依據(jù)費用項目及其安排率在企業(yè)和項目經(jīng)理部之間進行安排，項目經(jīng)理部應(yīng)編制施工管理費支出預(yù)算，嚴(yán)格掌握支出。對于超方案和方案外開支必需嚴(yán)加審查，由項目經(jīng)理部集體討論打算。5、強化索賠意識，抓好索賠工作。索賠是相對降低成本的措施，從施工一開頭，就要仔細(xì)討論設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等

6、，找準(zhǔn)索賠的切入點，適時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程。6、準(zhǔn)時進行完工清算。項目經(jīng)理部對已完成的分部分項工程，無論是內(nèi)部還是外包隊伍的工程，都要完工一項清算一項。預(yù)算人員應(yīng)辦好有關(guān)資料的交接，以防丟項漏項。當(dāng)整個項目完工后，按合同要求準(zhǔn)時組織有關(guān)人員做好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的完成狀況，準(zhǔn)時辦理財務(wù)賬目的結(jié)算和移交工作。7、建立健全監(jiān)督機制。建立和完善項目部的財務(wù)收支審批制度、內(nèi)部稽核制度、財產(chǎn)盤查制度和內(nèi)部工程分包考核制度，強化項目經(jīng)理部的自我約束機制，嚴(yán)格掌握工程成本 ，杜絕項目利潤流失，從而在保證工程質(zhì)量的前提下實現(xiàn)企業(yè)的最佳效益。8、應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)