掙值管理真實反映項目績效_工程管理

1、掙值管理真實反映項目績效掙值管理方法不但可以準時地測量績效而且可以更加真實客觀地反映項目的績效狀況，這是與傳統(tǒng)項目管理的最大區(qū)分。傳統(tǒng)項目管理對項目成本的監(jiān)測僅局限于對于項目成本的靜態(tài)監(jiān)測，沒有與項目的實際進度相結(jié)合，則導致了項目問題被表面的“完善”所掩蓋，不能真實反映成本績效。下面我們以一個小例子來說明兩種管理方法的差別。一個項目經(jīng)理要一年時間實施一個價值120萬的項目，其項目的成本預算如下表所示，他把120萬的項目預算按時間安排到了一年的項目期，從表中可以看出項目需要在第一個季度完成預算30萬。管理層批準了這個項目方案，公司高層盼望項目經(jīng)理能依據(jù)成本方案行事，確保每個季度都不要超支，并在長

2、達12個月的項目周期中親密關注項目的績效。在傳統(tǒng)的項目管理中，項目經(jīng)理睬在第一季度結(jié)束時向公司管理層報告成本績效，如下表所示，第一季度原本的預算是30萬，而事實上第一季度結(jié)束時項目小組剛好花掉了30萬。方案30萬，實花30萬，項目的成本掌握的特別完善!-我們好像可以毫無疑問地得出這樣美麗的結(jié)論。然而，這個結(jié)束真的正確嗎?首先告知你：未必!接下來我們看看發(fā)生 了什么。我們現(xiàn)在按掙值績效管理的方法再對這個項目進行一下分析，按掙值績效分析的方法我們做出了以下的項目績效表。我們通過對項目自下而上的估算，將120萬的項目方案劃分成了12個里程碑，每個里程碑的預算價值為10萬，也就是說每完成一個里程碑項目

3、就賺到了10萬元。這個項目由于進度延期，在每一季度末時僅完成了二個里程碑的工作，在掙值管理中實際完成工作的方案價值就是“掙值”。根據(jù)掙值的計算方法，則在每一個季度末時項目僅實現(xiàn)了20萬的掙值，實現(xiàn)的“價值”是20萬。由于每完成一個里程碑就賺到了10萬元，該項目完成了2個里程碑就賺到了20萬。但我們對比其預算呢，預算的意思就是說，在這個時間點上要完成這么多的預算，也就是在第一季度末時要完成30萬，而這個項目僅完成了20萬。所以，從這里就可以反映出項目消失拖期。再看一下我們前面說過的“完善”實現(xiàn)的30萬，這30萬是已經(jīng)花出去的成本，現(xiàn)在對比掙值來說的含義是：項目小組花了30萬的錢僅實現(xiàn)20萬價值，

4、現(xiàn)在看起來這個項目并不完善了吧。由此可以斷定這個項目確定不會在預期的120萬預算內(nèi)完成項目，假如不加以掌握，項目在一年內(nèi)達成的目標也不行能實現(xiàn)。從上述的示例我們可以看出，所謂“掙值”就是依據(jù)預中每個單位工作量可以花的錢，計算出實際完成的工作量值多少錢。用他們比較出項目真實的成本和進度的差異。通過上面的分析我們立刻可以發(fā)覺。項目在第一個季度結(jié)束時就已經(jīng)落后于進度了，項目原本要完成價值30萬的工作但卻只完成了價值20萬的工作，項目產(chǎn)生了-10萬的進度偏差(掙值20萬-預算30萬)。同時還發(fā)覺，雖然項目在一季度的實際成本是30萬，但卻只完成了價值20萬的工作，也就是只掙到了20萬。因此產(chǎn)生了-10萬的成本偏差(掙值20萬-成本30萬)。這就表明項目消失了成本超支。通過上述數(shù)量關系的分析，我們可以真實地了解到 了項目的真實面目，避開了被一些表面現(xiàn)象所迷惑。所以，采納傳統(tǒng)的項目成本管理方法，根本無法關心我們真正地測量項目的進度績效和成本績效。只有實行了掙