企業(yè)全景管理模式

1、企業(yè)全景管理模式企業(yè)成長的S型成長歷程企業(yè)規(guī)模與業(yè)績企業(yè)的螺旋（企業(yè)的螺旋（S）型成長曲線）型成長曲線高速成長期衰減期變革或創(chuàng)新業(yè)務(wù)啟動企業(yè)規(guī)模不斷壯大新舊兩種力量并存的混亂階段n最初緩慢嘗試、蹣跚學(xué)步，其后邁向巔峰，最后盛極而衰nSn持續(xù)成長的秘方，就是在第一條型曲線結(jié)束之前，另起一條新曲線n第二條型曲線的正確起點應(yīng)在點，因為在點上有足夠的時間、資源與活力，可以確保在第一條曲線開始下降之前，讓新曲線及時超越其最初的摸索掙扎期 n到了第一條曲線上的點時，必須付出極大的努力，方能到第二條曲線上所應(yīng)到的位置n早在點即進入第二條曲線的人是智者，因為那才是穿越悖論的蹊徑 A企業(yè)的企業(yè)的S型曲線歷程型曲

2、線歷程BTCL成長的S型成長歷程企業(yè)規(guī)模與業(yè)績時間1981推出中國第一部免提式按鍵推出中國第一部免提式按鍵 1986TTK成立成立推出推出TCL王牌大屏幕彩電王牌大屏幕彩電19921999成立成立TCL通訊通訊2008首臺液晶模組下線首臺液晶模組下線2011華星光電投產(chǎn)華星光電投產(chǎn)企業(yè)成長的S型成長歷程企業(yè)規(guī)模與業(yè)績時間1981198619921999200820111997推行產(chǎn)權(quán)改革，成立推行產(chǎn)權(quán)改革，成立TCL集團集團2004TCL集團整體上市集團整體上市歐洲業(yè)務(wù)重組，發(fā)布新品牌戰(zhàn)略歐洲業(yè)務(wù)重組，發(fā)布新品牌戰(zhàn)略20074+2業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重組業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重組發(fā)布發(fā)布4+6產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)TCL集團

3、歷年業(yè)績集團歷年業(yè)績3TCL集團歷年業(yè)績集團歷年業(yè)績3 哪里出了問題？哪里出了問題？ 文化文化經(jīng)濟經(jīng)濟政治政治治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)權(quán)力權(quán)力 分配分配利益機制利益機制戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程流程模式模式價值觀價值觀行為規(guī)范行為規(guī)范愿景和使命愿景和使命人全景管理全景管理第一類：第一類：企業(yè)治理與利益機制設(shè)計缺失第二類：第二類：企業(yè)戰(zhàn)略牽引力不強第三類：第三類：企業(yè)文化基礎(chǔ)不牢政治維度評估政治維度評估總分：總分：61經(jīng)濟維度評估經(jīng)濟維度評估總分：總分：62文化維度評估文化維度評估總分：總分：56企業(yè)結(jié)構(gòu)匹配度評估企業(yè)結(jié)構(gòu)匹配度評估總分：總分：53 哪里出了問題？哪里出了問題？ 是企業(yè)戰(zhàn)略的失誤？是企業(yè)戰(zhàn)略的失誤？還

4、是治理結(jié)構(gòu)的失調(diào)？還是治理結(jié)構(gòu)的失調(diào)？還是企業(yè)文化的失配？還是企業(yè)文化的失配？文化文化經(jīng)濟經(jīng)濟政治政治治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)權(quán)力權(quán)力 分配分配利益機制利益機制戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程流程模式模式價值觀價值觀行為規(guī)范行為規(guī)范愿景和使命愿景和使命人全景管理全景管理61625644444 從哪里入手化解這場 危機？ 以及在接下來的以及在接下來的18個月內(nèi)應(yīng)采取哪些具體個月內(nèi)應(yīng)采取哪些具體 步驟呢？步驟呢？07.12 07.12 變革全集團產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)，實施變革全集團產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)，實施“4+24+2”集團管控模式集團管控模式07.H1 07.H1 全新全新KPIKPI導(dǎo)向，全力實施國際化三步走的第一步，實現(xiàn)導(dǎo)向，全力實

5、施國際化三步走的第一步，實現(xiàn)H1H1整體扭虧整體扭虧07.3 07.3 全員績效管理方案，全員績效管理方案，“CTSCTS”提速提速07.2 07.2 全球經(jīng)理人大會，宣布新的全球經(jīng)理人大會，宣布新的“激勵方案激勵方案”07.1 07.1 轉(zhuǎn)變歐洲商務(wù)模式，實施轉(zhuǎn)變歐洲商務(wù)模式，實施“無邊界集中化無邊界集中化”商業(yè)模式，商業(yè)模式，Q1Q1扭虧扭虧06.Q4 06.Q4 全集團全集團“三改造，兩植入，一轉(zhuǎn)化三改造，兩植入，一轉(zhuǎn)化”活動，同時啟動全集團經(jīng)理人素質(zhì)普查活動，同時啟動全集團經(jīng)理人素質(zhì)普查06.10 06.10 精鷹工程第一期啟動精鷹工程第一期啟動06.606.6- -9 9 溝通愿景，

6、凝聚共識溝通愿景，凝聚共識重新確定公司愿景，推導(dǎo)新的企業(yè)文化體系，大規(guī)模宣展重新確定公司愿景，推導(dǎo)新的企業(yè)文化體系，大規(guī)模宣展、溝通活動、溝通活動 / / 鷹之重生鷹之重生系列文章，延安行，誓師大會系列文章，延安行，誓師大會06.6 06.6 反思與梳理反思與梳理高管四次務(wù)虛會，運用全景管理框架分析企業(yè)內(nèi)部存在問題與成敗高管四次務(wù)虛會，運用全景管理框架分析企業(yè)內(nèi)部存在問題與成敗得失得失( (后續(xù)后續(xù)0808年年5 5月底全集團高管戰(zhàn)力營活動月底全集團高管戰(zhàn)力營活動) )07.6 07.6 發(fā)布新品牌戰(zhàn)略發(fā)布新品牌戰(zhàn)略“創(chuàng)意感動生活創(chuàng)意感動生活”“The Creative LifeThe Cre

7、ative Life” “變革一個組織的文化是一種極其困難的嘗試，這需要組織的管理層具有堅強的決心和巨大的奉獻精神，因此組織管理層的決心和承諾對于能否成功地推行文化變革將是至關(guān)重要的” 金.S.卡梅隆企業(yè)愿景企業(yè)愿景變革變革重生重生變革的步驟變革的步驟 增強緊迫感增強緊迫感 建立指導(dǎo)性團隊建立指導(dǎo)性團隊 確立正確愿景確立正確愿景 有效溝通愿景有效溝通愿景 授權(quán)行動授權(quán)行動 創(chuàng)造短期成果創(chuàng)造短期成果 決不放松決不放松 鞏固變革成果鞏固變革成果獲哈佛商業(yè)評論獲哈佛商業(yè)評論管理行動獎管理行動獎實踐約翰實踐約翰科特之科特之變革之心變革之心成功實施大規(guī)模變革八步驟成功實施大規(guī)模變革八步驟 之一之一 增強

8、緊迫感增強緊迫感扭扭 虧虧審視現(xiàn)狀審視現(xiàn)狀識別危機識別危機緊迫感是成功變革的第一步緊迫感是成功變革的第一步緊迫感是多變經(jīng)濟形勢下的核心生存能力緊迫感是多變經(jīng)濟形勢下的核心生存能力真正的緊迫感不是出于焦慮、憤怒，真正的緊迫感不是出于焦慮、憤怒，而是出于人們希望獲得勝利的決心。而是出于人們希望獲得勝利的決心。鷹鷹之之重生重生 成功實施大規(guī)模變革八步驟成功實施大規(guī)模變革八步驟 之二之二 建立指導(dǎo)性團隊建立指導(dǎo)性團隊組合有足夠權(quán)利的人，共同領(lǐng)導(dǎo)變革組合有足夠權(quán)利的人，共同領(lǐng)導(dǎo)變革組建一支強有力的團隊一起工作組建一支強有力的團隊一起工作成功實施大規(guī)模變革八步驟成功實施大規(guī)模變革八步驟 之三之三 確立正確

9、愿景確立正確愿景指導(dǎo)變革努力的方向確立實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略愿景：成為受人尊重愿景：成為受人尊重 最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)成功實施大規(guī)模變革八步驟成功實施大規(guī)模變革八步驟 之四之四 有效溝通愿景有效溝通愿景使用各種渠道，不斷溝通使用各種渠道，不斷溝通領(lǐng)導(dǎo)團隊身先士卒和樹立榜樣領(lǐng)導(dǎo)團隊身先士卒和樹立榜樣高管務(wù)虛會、文化推演、高管務(wù)虛會、文化推演、“延安行延安行”主題活動、主題活動、系列培訓(xùn)、動員大會、誓師大會、系列培訓(xùn)、動員大會、誓師大會、鷹之重生系列文章、高管鷹之重生系列文章、高管“延安行延安行”體會、體會、員工座談會、網(wǎng)上論壇員工座談會、網(wǎng)上論壇 世間本沒路，走的人多了也

10、就成了路世間本沒路，走的人多了也就成了路 魯迅魯迅 TCL集團歷年經(jīng)營業(yè)績TCL集團歷年業(yè)績集團歷年業(yè)績1997-20123636政治維度評估得分對比政治維度評估得分對比06年總分：年總分：6109年總分：年總分：82經(jīng)濟維度評估得分對比經(jīng)濟維度評估得分對比06年總分：年總分：6209年總分：年總分：80文化維度評估得分對比文化維度評估得分對比06年總分：年總分：5609年總分：年總分：83企業(yè)結(jié)構(gòu)匹配度評估得分對比企業(yè)結(jié)構(gòu)匹配度評估得分對比06年總分：年總分：5309年總分：年總分：83鷹的重生鷹的重生 經(jīng)營上的兩大難題：經(jīng)營上的兩大難題： 企業(yè)外部環(huán)境的不確定性已成為常態(tài)企業(yè)外部環(huán)境的不確

11、定性已成為常態(tài) 企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的復(fù)雜性不斷加劇企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的復(fù)雜性不斷加劇 管理上的兩大難題：管理上的兩大難題： 整體性被裂解，各部門都在忙著救火整體性被裂解，各部門都在忙著救火 因果鏈不清，解決問題無從下手因果鏈不清，解決問題無從下手 對策對策 全景管理：通過全景思維提供整體解決方案全景管理：通過全景思維提供整體解決方案 經(jīng)營管理的難題與應(yīng)對之策經(jīng)營管理的難題與應(yīng)對之策最快的腳步不是跨越，而是繼續(xù)最快的腳步不是跨越，而是繼續(xù)最慢的步伐不是小步，而是徘徊最慢的步伐不是小步，而是徘徊文化文化經(jīng)濟經(jīng)濟政治政治治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)權(quán)力權(quán)力 分配分配利益機制利益機制戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程流程模式模式價值觀價值觀行為規(guī)

12、范行為規(guī)范愿景和使命愿景和使命人全景管理全景管理謝 謝！工業(yè)能力工業(yè)能力技術(shù)能力技術(shù)能力品牌品牌服務(wù)服務(wù)人才人才全球化運營能力全球化運營能力國際化戰(zhàn)略：布局和整合全球資源，塑造國際化戰(zhàn)略：布局和整合全球資源，塑造TCLTCL品牌國品牌國際化形象，建立良好的全球化文化與組織，有條際化形象，建立良好的全球化文化與組織，有條件、多模式、分階段地進入全球各層次市場。件、多模式、分階段地進入全球各層次市場。多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：持續(xù)提升核心業(yè)務(wù)（多媒體、通訊、家電、華星）的產(chǎn)業(yè)地位、構(gòu)筑業(yè)務(wù)在國內(nèi)乃至全球領(lǐng)先優(yōu)勢多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：持續(xù)提升核心業(yè)務(wù)（多媒體、通訊、家電、華星）的產(chǎn)業(yè)地位、構(gòu)筑業(yè)務(wù)在國內(nèi)乃至

13、全球領(lǐng)先優(yōu)勢。并依托集團優(yōu)勢和相關(guān)衍生資源，向環(huán)保資源、醫(yī)療電子、房地產(chǎn)等多元化領(lǐng)域擴張。并依托集團優(yōu)勢和相關(guān)衍生資源，向環(huán)保資源、醫(yī)療電子、房地產(chǎn)等多元化領(lǐng)域擴張。 價值鏈延展戰(zhàn)略：通過不斷提升工業(yè)能力和技術(shù)創(chuàng)新，向產(chǎn)業(yè)鏈高價價值鏈延展戰(zhàn)略：通過不斷提升工業(yè)能力和技術(shù)創(chuàng)新，向產(chǎn)業(yè)鏈高價值環(huán)節(jié)滲透或轉(zhuǎn)型；緊跟新型商業(yè)形態(tài)，創(chuàng)新服務(wù)模式，以智能電視值環(huán)節(jié)滲透或轉(zhuǎn)型；緊跟新型商業(yè)形態(tài)，創(chuàng)新服務(wù)模式，以智能電視及移動互聯(lián)終端為載體，成為基于云計算的數(shù)字家庭與智能化服務(wù)的及移動互聯(lián)終端為載體，成為基于云計算的數(shù)字家庭與智能化服務(wù)的整體解決方案提供商。整體解決方案提供商。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部及外部協(xié)同產(chǎn)業(yè)內(nèi)部及外部協(xié)同企業(yè)文化與組織企業(yè)文化與組織全球市場運作全球市場運作全球供應(yīng)鏈整合全球供應(yīng)鏈整合全球化資源配置和經(jīng)營管理全球化資源配置和經(jīng)營管理消費者洞察與創(chuàng)意