績效管理員工成長的階梯

1、績效管理：員工成長的階梯 精細化績效管理是目前我國房地產企業(yè)提升企業(yè)管理的突破口，正成為現階段中國房地產企業(yè)從“粗放式管理”向“精細化管理”過渡的首選管理工具，正在被越來越多的企業(yè)所重視。房地產企業(yè)的管理者們越來越清晰地認識到：“員工不會按照你希望的要求去做，但一定會按照你會檢查、會考核的要求去做！”“沒有考核，就沒有管理，績效考核做好了，管理工作就完成了60%以上，績效考核沒做好，管理工作就90%沒完成。” 但是，績效管理作為專業(yè)性很強的管理工具，在很多企業(yè)的管理者的認識和操作中，又面臨很多的誤區(qū)甚至失誤，結果往往適得其反，如何正確、科學地建立一套適合房地產企業(yè)的績效管理體系成為行業(yè)的焦點問

2、題。 走出績效管理的誤區(qū) 績效管理在很多企業(yè)中出現誤區(qū)，主要表現為： ?員工的績效評價標準主要來自上司事后的裁判，而不是雙方事先協(xié)商的承諾； ?員工改善績效的動力主要來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕； ?員工把考核當作是“秋后算帳”，把抵制的的矛頭，直接針對充當警察的管理者； ?績效管理成為迫使員工更好或更努力工作的棍棒； ?績效管理就是一年一次的填表格 盡快走出績效管理的誤區(qū)，顯得異常重要，否則危害大矣！我們認為，科學的績效管理體系應該是這樣的： ?考核，不是老板考員工，而是讓員工自己考自己的理念！績效管理是一架幫助員工成長的梯子！“ ?管理者的成功不是靠創(chuàng)造多少個人業(yè)績，而是靠幫助員工提高團

3、隊業(yè)績！管理者不僅僅是員工業(yè)績和能力的評判者，而是員工業(yè)績改善和提高的推動者！ 績效管理是一個企業(yè)溝通其目標，員工設定個人目標，上司提供不斷反饋，指導與評估（通常使用正式評估方法），對員工的良好業(yè)績予以認可的一個循環(huán)往復的過程。一套先進、科學、優(yōu)秀的績效管理體系，其作用表現為： ?對員工層來說，由過去考核動不動就挨“悶棍子”，害怕考核，到現在每次考核都知道自己哪些工作做好了？哪些還沒有做好？使績效考核溝通成了自己進步的“階梯”。 ?對經理層來說，由過去經理什么事都“親歷親為”、分身無術，變?yōu)楝F在只做“教練”、指導員工不斷創(chuàng)造新的業(yè)績；隨時隨地反饋，盡快讓下屬知道他們做得怎樣；持續(xù)不斷輔導，挖掘

4、員工潛力，使其績效最優(yōu)化并協(xié)助員工達到目標。 ?對老板來說，由過去老板一個人琢磨企業(yè)的發(fā)展，變成現在一大批人都來琢磨企業(yè)的發(fā)展；由過去老板一到了年底就頭痛得躲起來，變得現在對誰都可以理直氣壯地說“找我也沒用” ?對企業(yè)來說，就如同引進了一條生產“人才”的流水線，可以讓不合格的員工及早被淘汰，合格的人才則成批成批地被輸送到需要的重要崗位，有了這樣一套人才產出機制，企業(yè)的成功就不再是一種偶然！ 因此，我們可以說，績效管理不是萬能的，但沒有績效管理是萬萬不能的！ 那么，什么是先進、科學、優(yōu)秀的房地產績效管理體系呢？根據我們的多年研究，它最重要的是要具備完整的體系性特點，我們可以通俗地概括為：各就各位

5、、各干各事、各考各評、各拿各錢，一口氣用了八個“各”字，就是要強調我們對績效管理的一個重要理念：針對性和個性化特征。簡要介紹如下。 各就各位：建立嚴密的崗位職責體系 我們在為房地產企業(yè)咨詢服務過程中，發(fā)現幾乎所有的企業(yè)在組織架構、崗位職責方面非常混亂，導致企業(yè)管理無序、扯皮、內耗，老板頭痛，經理人員煩惱，員工抱怨，企業(yè)競爭力下降。如何從根本上解決這個問題呢？ 首先是搭建適應企業(yè)發(fā)展、持續(xù)提升房地產開發(fā)能力的管理平臺?組織架構。其次，界定清晰各部門的職責。各部門的職責從哪里來？從房地產開發(fā)流程所要完成的任務中延伸出來的，房地產從項目論證到物業(yè)管理共有190多個大事項，按階段分解到各個部門。再次，

6、把各個部門的職責再細分到各個崗位。怎么細分？用崗位指導書細分。 崗位指導書是什么？崗位指導書是明確崗位目的、主要職責、工作關系、基本任職要求等的說明性文件，也是最基本的管理工具之一。有了崗位說明書，員工更加明確自己的職責所在，更加愿意也更加會對自己職責范圍內的事情負責，有了事情無須經理說，員工就可以迅速決定是否該自己負責，怎么負責，是否需要請示，是否需要獲得經理的支持等等。 崗位指導書重新界定了經理和員工的關系。在崗位說明書的基礎上，經理和員工不再僅僅是管理與被管理、經理與下屬的關系，而更多的是合作伙伴的關系。 對經理來說，有了崗位說明書，可以使自己從繁忙的工作中解脫出來，更加前瞻性地看待問題

7、，更加有效地規(guī)劃工作，做出部署，著眼于未來，前瞻性地工作，向高效能、職業(yè)化經理的方向努力。 傳統(tǒng)的崗位職責說明書與員工績效考評完全是“兩張皮”，“中看不中用”！而企業(yè)所需要的不僅僅是“崗位說明書”，更希望把它看作是能夠“指導”員工實實在在開展工作、幫助管理者扎扎實實進行績效改進的管理工具。 因此，應該把崗位績效指標設計作為“崗位指導（不僅僅是說明）書”的重要內容之一，重點解決“評價什么”的問題，即員工的績效評價指標有那些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長。對不能量化的指標、則應設計具有個性化的態(tài)度及能力指標。 如何設定房地產企業(yè)的“職責考核指標”呢？舉例如下： 對房地產企業(yè)

8、而言，風險最大的環(huán)節(jié)是項目前期的拿地，所以對負責前期工作的開發(fā)部及其所屬崗位的職責考核重點是“風險控制”能力； “質量”控制最關鍵的是“工程施工”，所以，考核工程部及其所屬崗位職責的重點是“工程質量”和“工期”； “利潤”實現最關鍵的是營銷部，所以，營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是“銷售量”和“銷售進度”； 對公司“品牌”貢獻度最大的是“客服部”，所以， 客服部職責考核的重點是“服務質量”和“客戶滿意度”。 根據我們對企業(yè)接觸了解，在崗位指導書編寫中企業(yè)容易犯的共性錯誤是： ?重形式不重落實：只關注崗位指導書的形式，沒作為對現有崗位的職責與權限、工作流程、規(guī)范管理的一次大盤點； ?缺乏專業(yè)的

9、技術培訓：輕視寫指導書的專業(yè)技術，以為套著書上的格式改就行了，導致不是“百崗百面”，就是“千崗一面”； ?編寫職責定位不明晰： 對企業(yè)各個崗位工作的職責描述不知道是按照現狀寫“是什么”，還是根據要求寫“應是什么”； ?職責交叉且不成體系：對職責交叉工作沒有明確各崗位的職責權限，以及對工作結果應承擔的責任；為省錢，只設計幾個關鍵崗位，導致工作中崗位不配套，職責不清，出現問題互相推諉。 ?嚴重忽視員工參與度： 以為撰寫指導書只是少數人的事，未讓每位員工參與討論寫作，導致員工不了解，不認同，不執(zhí)行。 這些問題都是應該竭力避免的。只有避免了這些問題，才有可能編寫出優(yōu)秀的崗位指導書，才能讓每一個員工各就

10、各位，才有可能進行真正有效的績效管理。 各干各事：建立計劃/目標管理體系 合格的崗位指導書給每一個員工定了位，明確了績效考評的標準，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態(tài)的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內容或者說“考什么”的問題還沒有解決。 考評員工業(yè)績，主要應該“考什么”呢？應該考崗位的工作計劃與目標完成情況，這才是體現業(yè)績的核心所在。 何為目標？目標是一個組織在未來一段時間內要取得的成果。 何為計劃？計劃是為實現組織戰(zhàn)略目標，對未來年度的行動進行的有序的規(guī)劃與安排，是實現目標的過程 . 企業(yè)需要通過建立一條以“5年戰(zhàn)略目標?3年經營規(guī)劃?年度經營計劃?年度績效考核體系”為主線

11、的戰(zhàn)略目標管理體系，戰(zhàn)略發(fā)展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰(zhàn)略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各個子公司、各個員工的身上。 為了實時監(jiān)控和及時調整戰(zhàn)略和經營規(guī)劃，再建立一套計劃/目標經營監(jiān)控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的信息，并提前對下一步的工作做出調整和安排。 通過這兩套系統(tǒng)，將由上至下的戰(zhàn)略制定與實施過程和由下至上的經營反饋過程很好地結合在一起。一方面使公司的各個部分能夠在戰(zhàn)略目標的引導下形成最大合力，另一方面又能使公司對外部環(huán)境及內部經營狀況的變化保持良好的敏感度和反應能力，為公

12、司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定良好的基礎。 各考各評：建立科學的考評體系 各就各位、各干各事完成了，最終要落實到考評上，就叫“各考各評”。“各考各評”就是要建立科學的考評體系?！翱茖W的考評體系”是個比較復雜的操作體系，但最終成果應是簡單易操作的。 考評的具體操作方法由于篇幅所限，不在此展開，只說些關鍵詞，最重要的是：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。具體要點是： ?績效考評是上司與員工持續(xù)溝通、改善績效的雙贏過程，在績效考評中，“溝通”和“教練”處于中心位置。以員工自己為主體，由他自己全面總結評價自己的工作，并提供其業(yè)績的見證材料，主管工作的重點是對照考核前雙方商定的標準進行審核。 ?“四嚴”原則：嚴格考核制度，即考核的規(guī)程和考核的準則要嚴格，使考核工作有據可依，有章可循；嚴格考核標準：即考核要素的標準必須具體、明確、客觀、合理；嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹的要求；嚴肅考核態(tài)度：即考核的思想要端正，態(tài)度要認真，反對老好人主義和不負責的態(tài)度； ?注重員工申訴系統(tǒng)的功能、不可忽視工作績效面談； ?強調績效改進：找差距、究原因、訂措施。 各拿各錢：建立考評結果應用體系 我們特別強調績效管理是一個完整的體系，缺少哪一個體系，就不能真正發(fā)揮它的作用。經過上述大量過程、環(huán)節(jié)，當最后結果出來后，還有一