績(jī)效管理手冊(cè)_圖文

1、第一章績(jī)效管理第一節(jié)績(jī)效管理是什么一、績(jī)效是什么績(jī)效,從管理學(xué)的角度看,是組織期望的結(jié)果,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面?？?jī)效是所有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的,因?yàn)樗趯?shí)際操作過程中很復(fù)雜。從字面意思分析,績(jī)效是績(jī)與效的組合?？?jī)就是業(yè)績(jī),體現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo);效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式,效是一種行為,體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標(biāo)。 二、績(jī)效考核包括什么我們對(duì)員工的績(jī)效考核也應(yīng)該包括兩大部分,分別是業(yè)績(jī)和行為?，F(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況,即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī),而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng)。事實(shí)上,企業(yè)與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是什么?人才

2、。人才與人才競(jìng)爭(zhēng)的根本是什么?人品。一家企業(yè)最根本的競(jìng)爭(zhēng)力就是品格力,是品行。所以,不僅要考核員工的業(yè)績(jī),更要考核員工的行為,要培養(yǎng)人的行為,要天天告誡我們的員工,培養(yǎng)員工的良好品質(zhì)?？己藛T工的業(yè)績(jī)和行為一般分為四種情況,對(duì)這四種情況的員工亦要區(qū)別對(duì)待: 三、績(jī)效考核是什么績(jī)效考核,就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的方法,對(duì)企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定,以確定其工作業(yè)績(jī)和潛力的管理方法?？?jī)效考核是績(jī)效管理的重要組成部分。第二節(jié)績(jī)效考核有什么用績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,優(yōu)秀的績(jī)效不僅對(duì)公司有幫助,對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)更是意義重大。大量的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,有考核的企業(yè)

3、與無考核的企業(yè)業(yè)績(jī)可以相差一倍。企業(yè)越走向成熟,處理事情的順序就越應(yīng)是法理情,而不是情理法。不考核,不管理并不是真正的對(duì)員工好,愛員工就應(yīng)該考核他。沒有標(biāo)準(zhǔn)的愛,叫溺愛;沒有制度的愛,叫寵愛。績(jī)效考核不論對(duì)員工還是企業(yè),只要運(yùn)用得宜,都可以產(chǎn)生相當(dāng)巨大的正面效果。一、達(dá)成目標(biāo)績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過程管理,而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成季度、月度指標(biāo),不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程,有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。二、挖掘問題績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程,也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。三、分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的,員工的薪酬一

4、般都會(huì)為兩個(gè)部分:固定工資和績(jī)效工資?？?jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān),所以一說起考核,員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。四、促進(jìn)成長(zhǎng)績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配,而是促進(jìn)企業(yè)員工的共同成長(zhǎng)。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題,找到差距進(jìn)行提升,最后達(dá)到雙贏。第三節(jié)績(jī)效考核的原則企業(yè)的績(jī)效考核一定要做到公平、公開、公正,在達(dá)到這幾點(diǎn)必須遵循以下原理:清晰的目標(biāo)量化的管理標(biāo)準(zhǔn)良好的職業(yè)化的心態(tài)與利益、晉升掛鉤具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性在遵循以上原則的基礎(chǔ)上,企業(yè)的績(jī)效考核會(huì)經(jīng)過四個(gè)歷程,分別是:形式期,績(jī)效考核剛剛推行時(shí)往往都處于這個(gè)階段;行事期,績(jī)效考核已逐步開展、漸入佳境時(shí)所處的

5、階段;習(xí)慣期,此時(shí)績(jī)效考核已形成習(xí)慣,具備了文字性東西、制度性語(yǔ)言;文化期,此時(shí)績(jī)效考核已深深與企業(yè)文化結(jié)合在一起,員工希望被考核,考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)。第四節(jié)績(jī)效體系如何設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效體系設(shè)計(jì)包括以下步驟:第一步:工作分析第二步:列出績(jī)效指標(biāo)庫(kù)第三步:設(shè)定目標(biāo)值要求第四步:找出品行指標(biāo)第五步:薪酬與績(jī)效相結(jié)合第六步:形成績(jī)效考核制度第七步:推行績(jī)效考核第二章業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核包括兩大部分:目標(biāo)業(yè)績(jī)考核和職能考核。目標(biāo)業(yè)績(jī)考核是對(duì)結(jié)果的考核,如對(duì)業(yè)務(wù)員的目標(biāo)業(yè)績(jī)考核是銷售額。往往與企業(yè)目標(biāo)管理相結(jié)合,對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)而得;職能考核是對(duì)崗位職責(zé)的考核,如業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)考核是銷售額,而銷

6、售額來自于客戶量,開發(fā)新客戶就是一個(gè)職能考核。第一節(jié)目標(biāo)績(jī)效考核一、目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)績(jī)效來源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解,即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。從管理學(xué)上說,目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求,也就是“蹦一蹦,夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一種夢(mèng)想;“標(biāo)”則尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo),沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開。目標(biāo)不是憑空吹出來的,不是虛構(gòu)刻劃出來的,不是閉門造車想出來的,而是企業(yè)上下一心,大家一起締造出來的,要有詳實(shí)的數(shù)據(jù),有人認(rèn)同,有完成的周期,還要有激情,要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。目標(biāo)的設(shè)定必須符

7、合SMART原則,即:S:(Specific-明確性的,目標(biāo)要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)M:(Measurable-可量化的,目標(biāo)要量化,績(jī)效考核的指標(biāo)也必須是數(shù)量化的,這樣才能采用相同的標(biāo)準(zhǔn)精確衡量;A:(Attainable-可實(shí)現(xiàn)的,目標(biāo)必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的,既不過高也不偏低;R:(Relevant-實(shí)際性的,目標(biāo)必須是實(shí)實(shí)在在的,和工作有相關(guān)性的,不是本職工作的要求不能設(shè)立;T:(Time bound-有時(shí)限性的,目標(biāo)要有時(shí)限性,要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成,時(shí)間一到,就要看結(jié)果。目標(biāo)設(shè)立后,企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想,要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公

8、司存在共同信念時(shí),員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo),其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的?？?jī)效考核必須是由上而下的,董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則,單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。二、董事長(zhǎng)目標(biāo)指標(biāo)董事長(zhǎng)的目標(biāo)指標(biāo)就是對(duì)企業(yè)整體的目標(biāo)要求,總括而言只有一項(xiàng),即:健康利潤(rùn)率,包括戰(zhàn)略健康、制度健康、產(chǎn)品健康、銷售健康。三、總經(jīng)理目標(biāo)指標(biāo)總經(jīng)理的目標(biāo)指標(biāo)從“健康利潤(rùn)率”分解而得,總共可分解成13個(gè)指標(biāo):銷售額(月考核或周考核生產(chǎn)原材料成本(原材料預(yù)算完成度、原材料成本降低率,以月為單位生產(chǎn)成本指標(biāo)(次品

9、率、1000產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率管理成本(運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約率營(yíng)銷成本(費(fèi)銷比人員工資:人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度稅務(wù):節(jié)稅率戰(zhàn)略:參與公司年度戰(zhàn)略制定,并完成方案文化:文化有形化企業(yè)組織系統(tǒng)建設(shè):系統(tǒng)建設(shè)的制定、實(shí)施、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估業(yè)務(wù)流程:業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂財(cái)務(wù)體系建設(shè):運(yùn)營(yíng)體系建設(shè):四、各部門負(fù)責(zé)人目標(biāo)指標(biāo)總經(jīng)理的這十三項(xiàng)指標(biāo)再次分解到各個(gè)部門負(fù)責(zé)人(如分管副、中心總監(jiān)等頭上,再由各中心總監(jiān)分解到各部門經(jīng)理,再?gòu)母鞑块T經(jīng)理分解到各相應(yīng)崗位處。如下所示,為各部門負(fù)責(zé)人的目標(biāo)指標(biāo):崗位分解目標(biāo)目標(biāo)細(xì)化 第二節(jié)職能績(jī)效考核通過很多的調(diào)查和現(xiàn)

10、實(shí)的案例,我們發(fā)現(xiàn),一家企業(yè)如果單獨(dú)考察業(yè)績(jī)中的一個(gè)目標(biāo)的話,這家企業(yè)往往就會(huì)陷入重重危機(jī)中。要避免這種情況出現(xiàn),企業(yè)就要在考核過程中,需要掌握到人的靈魂深處的一些東西。我們比較常見的一個(gè)現(xiàn)象就是,企業(yè)由于過分地強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理,結(jié)果就只抓目標(biāo)管理問題,這樣的話,想客觀全面地考核一家企業(yè)員工的業(yè)績(jī)是很難的。甚至有些企業(yè)的崗位目標(biāo)都沒有,比如會(huì)計(jì)就沒法設(shè)定目標(biāo)。保安、電工這些崗位,都是沒法設(shè)定目標(biāo)的。如電工,規(guī)定他這個(gè)月必須對(duì)電線維修30次,結(jié)果電線沒有壞那么多次,不可能為了完成目標(biāo),要讓他故意把電線剪掉再接上嗎?所以,最后我們發(fā)現(xiàn),業(yè)績(jī)考核還需要有一個(gè)考核的方面職能考核。我們不但要考核目標(biāo)業(yè)績(jī),還

11、要考核職能。這是業(yè)績(jī)考核的第二個(gè)部分,即職能考核部分。職能考核是對(duì)崗位職責(zé)的考核,其考核指標(biāo)來源于工作分析的結(jié)果,從崗位自身職責(zé)要求中找出必須做、可衡量的工作,并把它們?cè)O(shè)成績(jī)效考核的指標(biāo)。在工作分析系統(tǒng)中,我們也曾經(jīng)探討過如何對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行量化要求,這已經(jīng)是績(jī)效考核的雛形,尤其對(duì)于平路型、下山型崗位,他們的工作內(nèi)容往往存在難以量化、過程性/事務(wù)性工作較多的特點(diǎn),此類崗位他們考核的重點(diǎn)往往都是職能考核。職能考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)是指標(biāo)量化,目前很多企業(yè)對(duì)職能崗位的考核指標(biāo)都是以定性為主,目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化,如人力資源部長(zhǎng)其職能工作是招聘、培訓(xùn)、生涯規(guī)劃、制度建設(shè)、保險(xiǎn)辦理、紀(jì)律監(jiān)督,這也是由

12、其所處部門自身所行使的指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)職能所決定的。在進(jìn)行職能考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注重以下兩方面的平衡:1、定性類指標(biāo)和定量類指標(biāo)的平衡。職能部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)如果全部都是定性化將導(dǎo)致無法比較、難以公開、公平,主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)、核心的業(yè)績(jī)指標(biāo)必須要進(jìn)行量化,要有明確的計(jì)算方式,這樣才能體現(xiàn)出企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)和業(yè)績(jī);當(dāng)然,將所有考核指標(biāo)都量化,其實(shí)也是不現(xiàn)實(shí)的,因?yàn)檫^于強(qiáng)調(diào)量化會(huì)給考核數(shù)據(jù)搜集帶來很大的工作量,導(dǎo)致考核成本極高,但應(yīng)該盡量將定性化指標(biāo)的考核更標(biāo)準(zhǔn)化、更有依據(jù)化。仍以人力資源部經(jīng)理為例,該崗位本年度有一項(xiàng)重要工作是為企業(yè)近期的發(fā)展儲(chǔ)備一定數(shù)量的管理人員,則可提取出的指標(biāo)有“人才達(dá)成率、戰(zhàn)略性人

13、才儲(chǔ)備質(zhì)量”。人才達(dá)成率可用“已達(dá)成的人才儲(chǔ)備數(shù)量/應(yīng)達(dá)成的人才儲(chǔ)備數(shù)量”來表示,是一個(gè)定量指標(biāo);戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備質(zhì)量可用新到職人員在過去三個(gè)月的績(jī)效考核得分來驗(yàn)證其質(zhì)量,將定性化的指標(biāo)盡量定量化,如將定性指標(biāo)規(guī)定幾個(gè)不同的層級(jí),每個(gè)層級(jí)都有相應(yīng)的說明。2、結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的平衡。職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的,特別是職能部門基層員工的工作動(dòng)態(tài)性很強(qiáng),很難體現(xiàn)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果中。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,其實(shí)所有的過程都有最終的結(jié)果體現(xiàn)。一般而言,較短的考核周期中過程性的工作計(jì)劃指標(biāo)占比重大,在較長(zhǎng)的考核周期中盡量設(shè)置結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)?；鶎訂T工考核指標(biāo)中過程性的工作計(jì)劃指標(biāo)所占的比重多

14、一些,越往上一管理層級(jí),考核指標(biāo)中工作計(jì)劃所占的權(quán)重就越少,結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)占的權(quán)重就越多。以行政經(jīng)理為例,企業(yè)想考核其所制定的管理制度的有效性,如果將指標(biāo)設(shè)定為“管理制度有效性”其實(shí)是無法考核的,后來將指標(biāo)修訂為“管理制度有效實(shí)施率”,即“有效實(shí)施的管理制度/總出臺(tái)的管理制度”,有效實(shí)施的定義是制度在企業(yè)內(nèi)部得到了貫徹執(zhí)行,員工普遍能接受,這就是一個(gè)結(jié)果類的指標(biāo),關(guān)鍵不在于制度是如何制定的,而在于制度出臺(tái)后實(shí)施的結(jié)果如何。如下所示,為部分常用職能類崗位的考核指標(biāo)列舉。崗位指標(biāo)指標(biāo)定義財(cái)會(huì)類崗位公司財(cái)務(wù)預(yù)算達(dá)成率(企業(yè)實(shí)際年度支出/企業(yè)預(yù)算年度支出×100%財(cái)務(wù)分析準(zhǔn)確率財(cái)務(wù)分析

15、報(bào)告中,對(duì)公司整體的財(cái)務(wù)狀況分析出錯(cuò)次數(shù)財(cái)務(wù)費(fèi)用降低率(財(cái)務(wù)費(fèi)用降低額/財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算額×100%帳務(wù)處理及時(shí)性帳務(wù)處理未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的次數(shù)現(xiàn)金收支準(zhǔn)確性在一定周期內(nèi)現(xiàn)金收支出錯(cuò)次數(shù)財(cái)務(wù)資料完好性在一定周期內(nèi)財(cái)務(wù)資料損壞、丟失、泄露的次數(shù)財(cái)務(wù)分析報(bào)告及時(shí)率(財(cái)務(wù)分析報(bào)告及時(shí)完成的次數(shù)/財(cái)務(wù)分析報(bào)告完成的總次數(shù)×100%日常核算工作準(zhǔn)確性在一定周期內(nèi)日常核算數(shù)據(jù)出錯(cuò)次數(shù)會(huì)計(jì)報(bào)表編制準(zhǔn)確性在一定周期內(nèi)會(huì)計(jì)報(bào)表出錯(cuò)次數(shù)對(duì)帳、結(jié)帳及時(shí)性在一定周期內(nèi)對(duì)帳、結(jié)帳未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的次數(shù)會(huì)計(jì)憑證歸檔率(會(huì)計(jì)憑證歸檔數(shù)/會(huì)計(jì)憑證應(yīng)歸檔的總數(shù)×100%公司資金預(yù)算達(dá)成率(公司實(shí)際

16、年度使用資金額/公司資金使用預(yù)算額×100%行政后勤崗行政工作計(jì)劃完成率(行政工作實(shí)際完成量/行政工作計(jì)劃完成量×100%行政費(fèi)用預(yù)算控制率(行政費(fèi)用開支數(shù)額/行政費(fèi)用預(yù)算額×100%行政辦公設(shè)備完好率(完好設(shè)備臺(tái)數(shù)/設(shè)備總臺(tái)數(shù)×100%辦公用品采購(gòu)按時(shí)完成率(辦公用品采購(gòu)按時(shí)完成量/辦公用品應(yīng)采購(gòu)量×100%車輛調(diào)度合理性一定周期內(nèi)各部門因車輛調(diào)度不合理而對(duì)行政部投訴的次數(shù)消防安全事故發(fā)生次數(shù)一定周期內(nèi)消防安全事故發(fā)生的次數(shù)環(huán)境衛(wèi)生達(dá)標(biāo)率(環(huán)境衛(wèi)生檢查達(dá)標(biāo)的天數(shù)/環(huán)境衛(wèi)生檢查的總天數(shù)×100%信息傳遞及時(shí)率(在規(guī)定時(shí)間內(nèi)傳遞的信息量

17、/在規(guī)定時(shí)間內(nèi)需要傳遞的信息總量×100%檔案歸檔率(應(yīng)歸檔檔案數(shù)/檔案總數(shù)×100%接待投訴率一定周期內(nèi)接待對(duì)象對(duì)接待服務(wù)的有效投訴次數(shù)出車及時(shí)率(按出車單要求及時(shí)出車次數(shù)/出車的總次數(shù)×100%車輛保養(yǎng)計(jì)劃按時(shí)完成率(車輛按時(shí)保養(yǎng)次數(shù)/計(jì)劃保養(yǎng)總次數(shù)×100%接待記錄完整率(有完整記錄的接待次數(shù)/接待總次數(shù)×100% 第三節(jié)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)建立通過以上兩個(gè)步驟,企業(yè)已經(jīng)初步形成了各崗位的績(jī)效考核指標(biāo),即可以建立績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)?？?jī)效考核指標(biāo)庫(kù)一般分為兩級(jí):一、部門指標(biāo)庫(kù)二、崗位指標(biāo)庫(kù)最后形成一個(gè)文件,稱之為*企業(yè)績(jī)效指標(biāo)詞典在建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)的過程中

18、,應(yīng)組成績(jī)效考核小組,由公司決策層掛帥,各部門負(fù)責(zé)人、員工代表、人力資源部人員共同組成,由人力資源部提供方法、模板、標(biāo)準(zhǔn),并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn),將最后結(jié)果進(jìn)行匯總等。在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意以下事項(xiàng):爭(zhēng)議性的去掉差異性的去掉(雷同者指標(biāo)難定義的去掉非本崗位的、不能掌控的去掉多使用正面指標(biāo)而不是負(fù)面指標(biāo),這也是一種對(duì)員工的情緒管理多使用定量指標(biāo),定性指標(biāo)亦要定量化鼓勵(lì)創(chuàng)造性指標(biāo)鼓勵(lì)使用減少考核成本指標(biāo)(即考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源必須簡(jiǎn)單明了,容易獲取另外,需注意的是,企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)并非一成不變的,而應(yīng)該每年定期進(jìn)行補(bǔ)充修訂。附:××××企業(yè)績(jī)效指標(biāo)詞典(簡(jiǎn)要示例

19、11企業(yè)績(jī)效指標(biāo)詞典目錄第一部分各部門績(jī)效考核指標(biāo)匯編1、營(yíng)銷中心績(jī)效考核指標(biāo)描述2、財(cái)務(wù)部績(jī)效考核指標(biāo)描述3、人事行政部績(jī)效考核指標(biāo)描述4、生產(chǎn)中心績(jī)效指標(biāo)描述第二部分各崗位績(jī)效考核指標(biāo)描述1、總監(jiān)級(jí)崗位績(jī)效考核指標(biāo)描述2、營(yíng)銷中心各崗位績(jī)效考核指標(biāo)描述3、財(cái)務(wù)部各崗位績(jī)效考核指標(biāo)描述4、人事行政部各崗位績(jī)效考核指標(biāo)描述5、生產(chǎn)中心各崗位績(jī)效指標(biāo)描述第一部分各部門績(jī)效考核指標(biāo)匯編1、營(yíng)運(yùn)中心績(jī)效考核指標(biāo)描述序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1銷售目標(biāo)達(dá)成率(已完成的銷售目標(biāo)/總銷售目標(biāo)×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售目標(biāo)的達(dá)成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2銷售收入一定周期內(nèi)完成的銷售收入總額檢測(cè)一定周期內(nèi)銷

20、售收入的完成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3營(yíng)銷計(jì)劃完成率(已完成的工作計(jì)劃項(xiàng)目/整體工作計(jì)劃數(shù)×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)營(yíng)銷計(jì)劃的完成情況工作報(bào)告4銷售費(fèi)用比(銷售費(fèi)用/銷售收入×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售費(fèi)用的支出效率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5費(fèi)用預(yù)算達(dá)標(biāo)率(實(shí)際花費(fèi)的銷售費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售費(fèi)用的預(yù)算控制情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)6市場(chǎng)占有率(產(chǎn)品銷售量/市場(chǎng)上同類產(chǎn)品銷售量×100%檢測(cè)企業(yè)產(chǎn)品在同類市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率第三方報(bào)告7銷售回款率(實(shí)際收到的銷售款/已簽訂合同的銷售款×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售回款的能力財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)8客戶滿意度抽樣調(diào)查的客戶滿意度評(píng)分的平均

21、分檢測(cè)一定周期內(nèi)客戶對(duì)銷售服務(wù)的滿意程度客戶滿意度調(diào)查9新增店面數(shù)量一定周期內(nèi)新開拓的店面數(shù)量檢測(cè)一定周期內(nèi)的渠道開拓成效工作報(bào)告10新客戶數(shù)量一定周期內(nèi)新增的客戶數(shù)量檢測(cè)一定周期內(nèi)的新客戶開拓情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)11銷售收入增長(zhǎng)率(本時(shí)間周期銷售收入/上期銷售收入×100%檢測(cè)銷售收入的增長(zhǎng)情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)12營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)完善度(已完成的營(yíng)運(yùn)制度/應(yīng)完成的各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)制度×100%檢測(cè)對(duì)于營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)日常管理制度的完善程度工作報(bào)告13營(yíng)運(yùn)健康度一定周期內(nèi)出現(xiàn)未按公司營(yíng)銷政策執(zhí)行的銷售行為數(shù)量檢測(cè)營(yíng)運(yùn)政策的日常執(zhí)行程度工作報(bào)告132、財(cái)務(wù)部績(jī)效考核指標(biāo)匯編序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)3、人事行政部

22、績(jī)效考核指標(biāo)描述序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)4、生產(chǎn)中心績(jī)效考核指標(biāo)描述序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)14第二部分各崗位績(jī)效考核指標(biāo)描述一、總監(jiān)級(jí)崗位績(jī)效考核指標(biāo)描述1、營(yíng)銷總監(jiān)序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1銷售目標(biāo)達(dá)成率(已完成的銷售目標(biāo)/總銷售目標(biāo)×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售目標(biāo)的達(dá)成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2銷售收入一定周期內(nèi)完成的銷售收入總額檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售收入的完成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3營(yíng)銷計(jì)劃完成率(已完成的工作計(jì)劃項(xiàng)目/整體工作計(jì)劃數(shù)×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)營(yíng)銷計(jì)劃的完成情況工作報(bào)告4銷售費(fèi)用比(銷售費(fèi)用/銷售收入×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售費(fèi)用的支出效率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5費(fèi)用

23、預(yù)算達(dá)標(biāo)率(實(shí)際花費(fèi)的銷售費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售費(fèi)用的預(yù)算控制情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)6市場(chǎng)占有率(產(chǎn)品銷售量/市場(chǎng)上同類產(chǎn)品銷售量×100%檢測(cè)企業(yè)產(chǎn)品在同類市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率第三方報(bào)告7銷售回款率(實(shí)際收到的銷售款/已簽訂合同的銷售款×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售回款的能力財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)8客戶滿意度抽樣調(diào)查的客戶滿意度加權(quán)平均分檢測(cè)一定周期內(nèi)客戶對(duì)銷售服務(wù)的滿意程度客戶滿意度調(diào)查9新增店面數(shù)量一定周期內(nèi)新開拓的店面數(shù)量檢測(cè)一定周期內(nèi)的渠道開拓成效工作報(bào)告10新客戶數(shù)量一定周期內(nèi)新增的客戶數(shù)量檢測(cè)一定周期內(nèi)的新客戶開拓情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)11銷售收入增長(zhǎng)率(本時(shí)間周期銷

24、售收入/上期銷售收入×100%檢測(cè)銷售收入的增長(zhǎng)情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)15 2、品牌總監(jiān)序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)二、營(yíng)銷中心各崗位績(jī)效考核指標(biāo)描述1、業(yè)務(wù)經(jīng)理序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1銷售收入一定周期內(nèi)完成的銷售收入總額檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售收入的實(shí)現(xiàn)情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)162、業(yè)務(wù)專員序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1銷售收入一定周期內(nèi)完成的銷售收入總額檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售收入的實(shí)現(xiàn)情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2銷售任務(wù)完成率(已達(dá)成的銷售目標(biāo)/總體銷售目標(biāo)×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3銷售回款率(實(shí)際收到的銷售款/已簽訂合同的銷售款×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售回款的能力財(cái)務(wù)

25、數(shù)據(jù)17 3、銷售支持序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1客戶報(bào)價(jià)及時(shí)性(在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成報(bào)價(jià)的次數(shù)/總共需報(bào)價(jià)次數(shù)×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)對(duì)客戶報(bào)價(jià)的及時(shí)程度工作報(bào)告2客戶報(bào)價(jià)準(zhǔn)確性(在規(guī)定時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確報(bào)價(jià)的次數(shù)/總共報(bào)價(jià)次數(shù)×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)對(duì)客戶報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確程度工作報(bào)告3貨品及時(shí)交貨率(在規(guī)定時(shí)間內(nèi)交貨的貨品批次/總共需交貨的貨品批次×100%檢測(cè)一定周期對(duì)客戶訂單的跟蹤程度交貨記錄4貨品交貨合格率(合格的交貨批次數(shù)/總共交貨的批次數(shù)×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)跟蹤客戶訂單的質(zhì)量交貨記錄5倉(cāng)庫(kù)管理達(dá)標(biāo)率抽樣檢查的倉(cāng)庫(kù)管理評(píng)分檢測(cè)日常對(duì)于倉(cāng)庫(kù)的管理情況抽檢記

26、錄6貨品入庫(kù)準(zhǔn)確率(出錯(cuò)的貨品入庫(kù)數(shù)量/總?cè)霂?kù)數(shù)量×100%檢測(cè)對(duì)于貨品入庫(kù)的管理情況倉(cāng)庫(kù)記錄4、渠道經(jīng)理序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1銷售目標(biāo)達(dá)成率(已完成的銷售目標(biāo)/總銷售目標(biāo)×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售目標(biāo)的達(dá)成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)18 5、渠道代表序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1銷售目標(biāo)達(dá)成率(已完成的銷售目標(biāo)/總銷售目標(biāo)×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售目標(biāo)的達(dá)成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2銷售收入一定周期內(nèi)完成的銷售收入總額檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售收入的完成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)196、直銷部經(jīng)理序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1銷售目標(biāo)達(dá)成率(已完成的銷售目標(biāo)/總銷售目標(biāo)×100%檢測(cè)一定

27、周期內(nèi)銷售目標(biāo)的達(dá)成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2銷售收入一定周期內(nèi)完成的銷售收入總額檢測(cè)一定周期內(nèi)銷售收入的完成情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3營(yíng)銷計(jì)劃完成率(已完成的工作計(jì)劃項(xiàng)目/整體工作計(jì)劃數(shù)×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)營(yíng)銷計(jì)劃的完成情況工作報(bào)告4銷售收入增長(zhǎng)率(本時(shí)間周期銷售收入/上期銷售收入×100%檢測(cè)銷售收入的增長(zhǎng)情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5直銷系統(tǒng)制度完善率(已完成的各項(xiàng)制度、規(guī)范/應(yīng)完成的各項(xiàng)制度規(guī)范×100%檢測(cè)一定周期內(nèi)直銷系統(tǒng)制度的完善情況工作報(bào)告20 7、客服主管序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1客服流程完善度(已制定或完善的客服制度數(shù)/應(yīng)制定或完善的制度數(shù)×100%檢測(cè)對(duì)于客服部工

28、作流程的完善程度直接上級(jí)2供貨及時(shí)性(在規(guī)定時(shí)間內(nèi)供貨的次數(shù)/總供貨次數(shù)×100%檢測(cè)對(duì)于各店面供貨的及時(shí)程度工作報(bào)告3退貨入帳及時(shí)性(在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成退貨手續(xù)的次數(shù)/總退貨次數(shù)×100%檢測(cè)對(duì)于退貨手續(xù)辦理的及時(shí)程度工作報(bào)告4客戶滿意度客戶滿意度評(píng)分加權(quán)分檢測(cè)客戶服務(wù)的成效客戶滿意度調(diào)查5客戶投訴處理解決(已得到妥善解決的客戶投訴處理數(shù)/總客戶投檢測(cè)客戶投訴處理的解決情況工作記錄21 8、客服專員序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)1貨品物料下單及時(shí)性(在規(guī)定時(shí)間內(nèi)下單的貨品物料數(shù)/總共應(yīng)下單的貨品物料數(shù)×100%檢測(cè)對(duì)于貨品物料下單的及時(shí)程度工作報(bào)告2供貨及時(shí)性(在規(guī)

29、定時(shí)間內(nèi)供貨的次數(shù)/總供貨次數(shù)×100%檢測(cè)對(duì)于各店面供貨的及時(shí)程度工作報(bào)告3退貨入帳及時(shí)性(在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成退貨手續(xù)的次數(shù)/總退貨次數(shù)×100%檢測(cè)對(duì)于退貨手續(xù)辦理的及時(shí)程度工作報(bào)告4促銷物料配發(fā)及時(shí)性(在規(guī)定時(shí)間內(nèi)配發(fā)的促銷物料數(shù)/總共應(yīng)配發(fā)的促銷物料數(shù)×100%檢測(cè)對(duì)于促銷物料配發(fā)的及時(shí)程度工作報(bào)告5客戶投訴處理解決率(已得到妥善解決的客戶投訴處理數(shù)/總客戶投訴處理數(shù)×100%檢測(cè)客戶投訴處理的解決情況工作記錄6客戶信息完善度(完整的客戶信息數(shù)/總客戶信息數(shù)×100%檢測(cè)客戶信息的完整程度客戶信息系統(tǒng)7銷售報(bào)表上交及時(shí)性(及時(shí)上交的銷售報(bào)

30、表數(shù)/總上交的銷售報(bào)表數(shù)×100%檢測(cè)銷售報(bào)表上交的及時(shí)程度工作報(bào)告22二、財(cái)務(wù)部各崗位績(jī)效考核指標(biāo)描述序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)三、人事行政部各崗位績(jī)效考核指標(biāo)描述序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)四、生產(chǎn)中心各崗位績(jī)效考核指標(biāo)描述序號(hào)指標(biāo)指標(biāo)定義功能考核依據(jù)23第四節(jié)KPI指標(biāo)選擇一、什么是KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),其英文全稱為Key Performance Indicators,是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)重點(diǎn)在“關(guān)鍵”上,即在現(xiàn)有的

31、業(yè)績(jī)指標(biāo)中選取出對(duì)崗位而言最關(guān)鍵的那幾個(gè)指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì),變成可操作性的目標(biāo),從而提高績(jī)效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的個(gè)數(shù)不同層級(jí)有所不同,一般而言,基層員工崗位KPI指數(shù)量在35個(gè)之間,中層員工崗位KPI指標(biāo)數(shù)量在57個(gè)之間,高層員工崗位KPI指標(biāo)數(shù)量在714個(gè)之間,如前文所述,總經(jīng)理就有13個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。二、KPI指標(biāo)如何選擇關(guān)鍵指標(biāo)的選取來源于上步所得企業(yè)績(jī)效指標(biāo)詞典,不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同。上山型崗位:首先:業(yè)績(jī)產(chǎn)現(xiàn)其次:能力再次:職位和職責(zé)(主要針對(duì)銷售部門平路型崗位:首先:職位和職責(zé)其次:勝任力再次:工作

32、業(yè)績(jī)(主要針對(duì)職能部門下山型崗位:首先:勝任力其次:業(yè)績(jī)產(chǎn)出再次:職位和職責(zé)(主要針對(duì)研發(fā)部門三、KPI指標(biāo)選取的順序圖KPI指標(biāo)選取亦有一個(gè)順序圖,即先選取某類指標(biāo),再選取其它類別的指標(biāo)。一般遵循的原則是:時(shí)間>質(zhì)量>利潤(rùn)以采購(gòu)經(jīng)理為例,該崗位負(fù)責(zé)公司的采購(gòu)工作,公司近期要開辦幾十家分店,需要該崗位完成這些分店的器材采購(gòu)工作。那么,從公司的整體目標(biāo)出發(fā),首先應(yīng)該保障的是“供貨及時(shí)性”,因?yàn)槿绻鞑脑O(shè)施不到位分店將無法正常開業(yè),公司會(huì)損失銷售額;其次是“采購(gòu)質(zhì)量、采購(gòu)次品率”,必須要保證設(shè)施器材的正常使用,讓分店正常運(yùn)營(yíng);然后才是“采購(gòu)價(jià)格比、成本節(jié)約率”。先生存后發(fā)展企業(yè)銷售收入

33、增加有三種辦法:1增加客戶量;2增加單次消費(fèi)金額;3增加消費(fèi)次數(shù)。以業(yè)務(wù)人員為例,其工作任務(wù)為完成銷售目標(biāo),其考核指標(biāo)首先為“銷售收入”,只有企業(yè)銷售收入增加了,才能挑選客戶,才能有可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力,才能鼓勵(lì)員工;然后才是“銷售利潤(rùn)”。先客戶后大客戶企業(yè)的客戶有四種類型:1現(xiàn)大(付現(xiàn)金的大客戶;2現(xiàn)小(付現(xiàn)金的小客戶;3賒大(賒帳的大客戶;4賒小(賒賬的小客戶。優(yōu)質(zhì)客戶的排序?yàn)?現(xiàn)大>現(xiàn)小>賒小>>賒大。企業(yè)只有當(dāng)客戶量積累到一定程度外,才能挑選優(yōu)質(zhì)客戶。所以對(duì)業(yè)務(wù)人員考核其客戶量時(shí),首先考核“客戶總數(shù)量”,然后才是“大客戶數(shù)量”或“優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量”。第三章行為考核行為舉

34、止已成為人才指標(biāo)考察的一個(gè)核心點(diǎn),尤其對(duì)于企業(yè)的老板、高管、股東、董事而言,更應(yīng)該考慮行為層面的考核。任用選拔一個(gè)重要的人才,比如一個(gè)重要的高管,業(yè)績(jī)出了問題,可以隨時(shí)替換;但如果品行出現(xiàn)問題,那么大家都脫不了身。對(duì)行為的考核包括兩大部分:紀(jì)律考核,即指對(duì)員工遵守公共規(guī)則,遵守公共紀(jì)律能力的考核;品行考核,即指對(duì)人的品行,表現(xiàn)出來的行為情況的考核。第一節(jié)紀(jì)律考核一個(gè)企業(yè)必須有鐵的紀(jì)律,公司一定要把紀(jì)律視為至高無上神圣的法寶。不僅要不斷地強(qiáng)調(diào)紀(jì)律,更要將紀(jì)律做為考核的一個(gè)必備項(xiàng)目,甚至列入“單次否決”指標(biāo)。25在考核中,有一項(xiàng)指標(biāo)就是“單次否決”指標(biāo),也就是說只要出現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)所列明的情況,這個(gè)崗

35、位的績(jī)效就為零,甚至還要受到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)或其它處罰、追究。如財(cái)務(wù)出現(xiàn)做假帳現(xiàn)象、采購(gòu)出現(xiàn)收回扣現(xiàn)象、業(yè)務(wù)出現(xiàn)報(bào)假帳現(xiàn)象等等。紀(jì)律未必體現(xiàn)在當(dāng)月度績(jī)效考核結(jié)果內(nèi),一般和處罰、通報(bào)掛鉤,比如員工遲到早退了,這就是一個(gè)紀(jì)律問題,可以罰款、通報(bào)批評(píng);業(yè)務(wù)員出現(xiàn)了報(bào)假帳現(xiàn)象,第一次先通報(bào)批評(píng),處以200%的罰款;再發(fā)現(xiàn)一次,直接就對(duì)其進(jìn)行離職處理了;采購(gòu)收回扣,一發(fā)現(xiàn),不管多少錢都算做違法行為,輕者罰款,重者送上法院。紀(jì)律考核是從員工入職當(dāng)日起就不斷對(duì)員工強(qiáng)調(diào)的,什么事情可以做、什么事情堅(jiān)決不可以做一開始就跟新人交代清楚,在工作過程中直接上級(jí)要不斷地對(duì)員工進(jìn)行敲打。第二節(jié)品行考核小用看業(yè)績(jī),大用看品行。員

36、工品行的增長(zhǎng)對(duì)企業(yè)可以產(chǎn)生利潤(rùn)倍增的作用,企業(yè)員工品行每上升一分,企業(yè)利潤(rùn)就增加100%。一、如何設(shè)定品行考核標(biāo)準(zhǔn)人的品行是深埋在人的表面下的,不是一眼能看透的,受太多的人為因素影響。可以下圖所示“冰山模型”進(jìn)行表示。 從上圖可以看出,人就象一座冰山一樣,只有一小部分是露出來的,一個(gè)人的學(xué)歷、長(zhǎng)相、知識(shí)、籍貫、甚至父母的姓名都能夠在短期內(nèi)考察出來;但這個(gè)人對(duì)公司的忠誠(chéng)度、他的自信心、人際關(guān)系、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)力、財(cái)務(wù)能力、學(xué)習(xí)力和承擔(dān)責(zé)任這些絕大部分的東西是屬于冰山下面的,被海水所淹沒,是別人所看不到的,也是不愿意暴露給別人的,甚至自己也不一定知道。如果我們對(duì)人的判斷,只了解下面的,不了解上面的

37、,會(huì)太累、太辛苦;如果只了解冰山以上的部分,不了解下面的部分,對(duì)人的判斷非常容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。尤其是中國(guó)人,都有一個(gè)特征,就是很不愿意把自己內(nèi)心深處的東西展示出來,感性成分太多,在對(duì)其做考核時(shí)更需要發(fā)掘出冰山以下的東西。對(duì)人員的品行進(jìn)行考核,難點(diǎn)在于難以評(píng)估、難以量化,難以衡量品行的程度、級(jí)別。有一個(gè)著名的人物叫李斯特.本,他發(fā)明了一套著名的標(biāo)準(zhǔn),叫勝任力模型。勝任力是考慮一個(gè)人將來是否能夠成大氣,能夠和公司的職位相匹配的非常重要的一個(gè)名詞。那么,這個(gè)模型到底有什么作用呢?它雖然非常簡(jiǎn)單,但是蘊(yùn)涵了很多對(duì)行為的考察要素。在這個(gè)基礎(chǔ)上,我們通過大量案例的積累、總結(jié),總結(jié)出了26個(gè)常用的品行考核指標(biāo),

38、每個(gè)品行指標(biāo)都進(jìn)行五級(jí)定義標(biāo)準(zhǔn),如下所示。1、態(tài)度類品行(共12項(xiàng)主動(dòng)性1分:等候指示2分:詢問有何工作可給分配3分:提出建議,然后再作有關(guān)行動(dòng)4分:行動(dòng),但例外情況下征求意見5分:單獨(dú)行動(dòng),定時(shí)匯報(bào)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任1分:承認(rèn)結(jié)果,而不是強(qiáng)調(diào)愿望2分:承擔(dān)責(zé)任,不推卸,不指責(zé)3分:著手解決問題,減少業(yè)務(wù)流程4分:舉一反三,改進(jìn)業(yè)務(wù)流程5分:做事有預(yù)見,有防誤設(shè)計(jì)清財(cái)1分:不違反財(cái)務(wù)制度2分:沒有任何財(cái)務(wù)問題,并主動(dòng)接受監(jiān)督3分:不因自身利益而破壞游戲規(guī)則4分:主動(dòng)節(jié)省費(fèi)用,并不影響工作質(zhì)量5分:因?yàn)樨?cái)務(wù)明磊,對(duì)其它成員產(chǎn)生影響力與威懾力 2、管理類品行(共9項(xiàng)承擔(dān)責(zé)任(同時(shí)亦是態(tài)度指標(biāo)1分:承認(rèn)結(jié)

39、果,而不是強(qiáng)調(diào)愿望2分:承擔(dān)責(zé)任,不推卸,不指責(zé)3分:著手解決問題,減少業(yè)務(wù)流程 3、能力類品行(共9項(xiàng)創(chuàng)新1分:對(duì)周圍事物的關(guān)心和興趣2分:勤用腦3分:創(chuàng)造力=綜合能力+想象力4分:要喚醒心中的創(chuàng)造潛力5分:有小設(shè)想,奇想妙想,創(chuàng)新方案設(shè)計(jì),小發(fā)明,科學(xué)小論文創(chuàng)業(yè)1分:關(guān)心創(chuàng)業(yè)案例并主動(dòng)與人分享創(chuàng)業(yè)理想2分:有創(chuàng)業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃,從主觀愿望表達(dá)出來3分:掌握創(chuàng)業(yè)資金、產(chǎn)品、人才三支柱關(guān)系并具體化4分:嘗試創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷并不少于一次5分:有創(chuàng)業(yè)成功經(jīng)驗(yàn),總能獲取成功人際關(guān)系1分:接受邀請(qǐng),維持正常工作關(guān)系2分:建立融洽關(guān)系討論非工作事例3分:社會(huì)交往普遍發(fā)生4分:成為密友并能正當(dāng)拓展業(yè)務(wù)5分:親和力強(qiáng)

40、,感染不同層次社會(huì)伙伴成為戰(zhàn)略合作方?jīng)Q策1分:能做本職及下級(jí)決策,出現(xiàn)時(shí)間延長(zhǎng)2分:通過討論,總能獲取最后正確決策3分:無依賴思想,使用理性工具4分:有預(yù)見性,感性與理性決策誤差小5分:決策超出組織預(yù)見,成為組織成員決策依據(jù) 二、如何評(píng)價(jià)員工品行在設(shè)定品行標(biāo)準(zhǔn)后,如何來評(píng)價(jià)呢?對(duì)品行的考察應(yīng)以過去實(shí)際發(fā)生過的行為,尤其是關(guān)鍵性行為做為依據(jù)。通過對(duì)關(guān)鍵性行為表現(xiàn)的觀察,來判斷員工的品行達(dá)到何種層級(jí)。比如對(duì)員工“主動(dòng)性”品行進(jìn)行評(píng)價(jià),“主動(dòng)性”一共分為五級(jí),對(duì)應(yīng)不同的行為:第一級(jí):等候指示有的人來到公司以后,讓他干什么他干什么,不讓他干什么,就在那兒閑著。譬如一個(gè)采購(gòu)員,讓他買貨就買貨,不讓他買貨

41、就在那兒等著。再讓他買貨,就繼續(xù)買貨。這樣的采購(gòu)員是我們想要的嗎?很顯然不是。這種人只能得一分。這就叫等候指示。在考察員工的時(shí)候,根據(jù)其主動(dòng)性的情況,做什么事情就給他打出什么分?jǐn)?shù),不管是嚴(yán)格的還是寬松的,是善的還是惡的,所有人打分都按照一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。第二級(jí):主動(dòng)詢問一個(gè)人上班的第一天起就主動(dòng)來找你,“經(jīng)理,今天讓我干什么?希望能給我一個(gè)清楚的交代?！边@種人得二分。一分和二分是有區(qū)別的,說明其做事達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。某公司招了兩個(gè)會(huì)計(jì),最后給兩個(gè)會(huì)計(jì)做出評(píng)分時(shí),其中,北京分公司的會(huì)計(jì)得了一分。由于老總經(jīng)常出差,所以相對(duì)來說他所受到的約束比較小。上班八天,什么事情也沒有,也不和老總主動(dòng)聯(lián)系,老總都

42、不知道他的手機(jī)號(hào)碼,更不知道他的MSN。讓他做一件事,他就做一件事,不讓他做事情,就沒有了聲音。后來老總專門抽出兩天時(shí)間,滿負(fù)荷地對(duì)他做培訓(xùn)。第一條,要每天和各分公司的會(huì)計(jì)保持聯(lián)系,現(xiàn)金往來,公司還有多少錢要告訴老總。第二條,每一星期給總裁寫一個(gè)財(cái)務(wù)周報(bào)告,告訴他公司的經(jīng)營(yíng)狀況。第三條,每天要給各分公司的會(huì)計(jì)通報(bào)公司的用款健康程度。第四條,所有的會(huì)計(jì)、出納的檔案、抵押、保險(xiǎn)等亂七八糟的東西,通通歸她管。第五條,要拿到公司的財(cái)務(wù)制度,對(duì)高管做出檢查。第六條,對(duì)公賬、報(bào)稅的賬務(wù),每個(gè)月要及時(shí)完成。第七條,第八條,第九條經(jīng)過兩天時(shí)間的培訓(xùn),后來這個(gè)會(huì)計(jì)做得非常不錯(cuò),但是她還是只得了一分。因?yàn)樵瓉砉?/p>

43、是把她當(dāng)成主管會(huì)計(jì)招來的,而現(xiàn)在鑒于他的表現(xiàn),淪為了會(huì)計(jì)。因?yàn)橹鞴軙?huì)計(jì)不但要完成工作,報(bào)完稅,做好管理,還要更主動(dòng)。本應(yīng)該主動(dòng)來找老總,把所有的工作情況向老總匯報(bào),而不是老總找她。相比較而言,長(zhǎng)沙分公司的會(huì)計(jì)就不一樣了。這個(gè)會(huì)計(jì)的勝任力非常強(qiáng),特別具有主動(dòng)性。上班第一天起,就給老總發(fā)了一封Email。上面寫了十八件事情。她說,“現(xiàn)在我認(rèn)為可以做的有18件事情,請(qǐng)你審批?！焙髞砝峡偩突貜?fù)她,這里面有兩件事情不宜由你來做,還有三件事情應(yīng)該由老總來做,剩余的事情你可以做。很顯然,她們倆之間是有區(qū)別的,一個(gè)是先來找老總,另外一個(gè)是老總先找他。 就這一點(diǎn)區(qū)別決定了他們的命運(yùn)是不一樣的。 所以， 作為一項(xiàng)

44、勝任力， 主動(dòng)直接決定人生命運(yùn)。 Ø 第三級(jí)：提出建議 有的人，上班以后就主動(dòng)找領(lǐng)導(dǎo)，告訴領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)知道自己要干什么，并提出他的建議，認(rèn)為應(yīng)該 如何做。這種人能得三分。 Ø 第四級(jí)：行動(dòng)，但例外情況下征求意見。 還有的人，來到公司就上班，只有當(dāng)遇到擺不平的事情時(shí)，才來找你，讓領(lǐng)導(dǎo)幫助點(diǎn)撥一下，這 樣的人可以得四分。 Ø 第五級(jí)：?jiǎn)为?dú)行動(dòng)，定時(shí)匯報(bào)結(jié)果 有的人，到公司以后往往會(huì)按照自己的想法先進(jìn)行工作，但會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)，主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)自 己的工作進(jìn)行到了哪個(gè)階段，定期向上級(jí)匯報(bào)自己的工作成果。這種人就可以得五分。 實(shí)際上，還有一批人，讓他干什么卻不干什么，總能找出一百

45、個(gè)理由來證明你給他下的命令是錯(cuò) 誤的。所以這種人只能得零分。 通過上面的舉例，我們可以發(fā)現(xiàn)，一旦將品行形成了標(biāo)準(zhǔn)，打分就變得非常簡(jiǎn)單。而且，這個(gè) 標(biāo)準(zhǔn)一旦制定出來，做為管理者還可以不得罪人。因?yàn)檫@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是大家統(tǒng)一遵守的，不是為哪一個(gè)人 所單獨(dú)制定的，是大家的標(biāo)準(zhǔn)。 既然手頭有了標(biāo)準(zhǔn)，考察員工的品行就容易多了。 我們可以再來看一個(gè)管理類的品行，領(lǐng)導(dǎo)力。做為企業(yè)高管，是否能讓員工信任并為之跟隨， 關(guān)鍵就是要看領(lǐng)導(dǎo)力。 領(lǐng)導(dǎo)力是一點(diǎn)一滴積累出來的，不是自己吹出來的，也不是批評(píng)出來的，更不是處罰出來的。 它分為以下五級(jí)： Ø 第一級(jí)：任命員工合理。 能者上，庸者下，平者用。有些人，用人時(shí)總是

46、喜歡用自己的親戚，而不是根據(jù)實(shí)際的能力來 進(jìn)行作用，這就只能得零分；用人時(shí)能依據(jù)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔、任用的能得一分。 Ø 第二級(jí)：能正確評(píng)價(jià)員工付出與回報(bào)協(xié)調(diào)性。 發(fā)工資發(fā)的公平，有能力給高工資，沒能力給低工資。對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的結(jié)果能體現(xiàn)出對(duì)優(yōu)秀 員工的傾斜，誰(shuí)能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大，給誰(shuí)的回報(bào)額就更大。能滿足這一點(diǎn)，可得二分。 Ø 第三級(jí)：對(duì)員工業(yè)績(jī)與態(tài)度進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。 做為領(lǐng)導(dǎo)，要敢于講真話，不要虛偽。有的老板拍著員工的肩膀說， “哥們，你的能力不錯(cuò)，我 們要同年同月生，同年同月死，天塌下來由我來替你頂著。 ”結(jié)果，第二天把人給開除了。表里不一， 這樣的話長(zhǎng)此以往還有什么領(lǐng)導(dǎo)力

47、。 36 有能力的領(lǐng)導(dǎo)，評(píng)價(jià)員工應(yīng)以實(shí)際業(yè)績(jī)和工作態(tài)度為標(biāo)準(zhǔn)，而非個(gè)人喜惡。在評(píng)價(jià)員工時(shí)應(yīng)對(duì) 照其崗位績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，按照指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 Ø 第四級(jí)： 掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專家技術(shù)并組織實(shí)施產(chǎn)生良好效果， 培訓(xùn)員工為勝任力者。 做為領(lǐng)導(dǎo)，不僅要自身績(jī)效良好，更重要的是要能培養(yǎng)員工，培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)下屬。如總監(jiān)至 少要培養(yǎng)兩名及兩名以上的經(jīng)理，經(jīng)理至少要培養(yǎng)兩名及兩名以上的主管。 李光耀先生，新加坡在他的領(lǐng)導(dǎo)下，由一個(gè)貧窮的、自然條件惡劣的彈丸之地變成今天亞洲的明 珠，這里面就體現(xiàn)了超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。新加坡在上世紀(jì)六十年代才獨(dú)立，原來是馬來西亞的一個(gè)州， 叫加坡州。這個(gè)州負(fù)擔(dān)

48、重，沒淡水，自然條件惡劣，并且位于赤道旁邊，太熱。直到上世紀(jì)六十年代 的時(shí)候，才獲得了獨(dú)立。新加坡 95%都是華人，2%是馬來人，還有 3%是印度人。在李光耀先生的領(lǐng)導(dǎo) 下，新加坡采取了三個(gè)措施，第一個(gè)措施，實(shí)行二十年的英語(yǔ)教育。他認(rèn)為華語(yǔ)不利于流通，采取二 十年的英語(yǔ)教育，大家都學(xué)英語(yǔ)，和美國(guó)、英國(guó)同步。第二，發(fā)明了鞭刑?？肆诸D的女兒到新加坡去， 吐了一口痰，挨了五鞭子，最后克林頓親自去解決，這件事情差點(diǎn)引起國(guó)際糾紛。第三，志向遠(yuǎn)大。 新加坡人曾經(jīng)說過，我們的國(guó)家小，但是我們要承擔(dān)世界上最偉大的榮耀。后來新加坡乒乓球的發(fā)展 就取得了國(guó)際排名緊次于中國(guó)的世界性地位。 在李光耀的領(lǐng)導(dǎo)下，2000

49、 年以后的新加坡成為全球城市競(jìng)爭(zhēng)力的第一位。2003 年，國(guó)際商務(wù)城 市排名，新加坡排名第一位，2004 年，國(guó)際旅游城市新加坡排名第一位，2005 年， 國(guó)際城市教育排 名新加坡排名是第一位。 新加坡還采取了高薪養(yǎng)廉的制度。 掌握崗位的精確的工作技術(shù)并組織實(shí)施， 培訓(xùn)員工為勝任力者。 這種權(quán)力我們叫專家的權(quán)力。 Ø 第五級(jí)：影響力大，員工自愿追隨并付出貢獻(xiàn)。 這是領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界，也可以稱之為品格力。 人與人之間競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人品的競(jìng)爭(zhēng)、品格的競(jìng)爭(zhēng)、道德素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。比如在兩個(gè)人之間進(jìn)行 比較的時(shí)候，一開始可能會(huì)比身高，比長(zhǎng)相，比文憑，比不過的話，就比能力，比責(zé)任，都比不過的 話，那就

50、比誰(shuí)的漏洞多，最終打垮你。而漏洞一般都是因?yàn)樵谄沸猩铣鰡栴}而產(chǎn)生的。所以我們所談 到的績(jī)效考核的方法中，一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)就是，我們公司的品行考核體系要想讓公司長(zhǎng)治久安， 是需要靠我們?nèi)辗e月累才能建設(shè)起來的。 這就需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)靠自己的品行、人格等的影響力來帶動(dòng)和 影響員工，讓員工能夠自愿追隨并付出貢獻(xiàn)。一個(gè)企業(yè)如果有這樣的領(lǐng)導(dǎo)，那還愁發(fā)展不好嗎？ 三、如何設(shè)定崗位的品行指標(biāo) 對(duì)崗位設(shè)定品行指標(biāo)時(shí)，應(yīng)結(jié)合以下四項(xiàng)因素： 37 Ø 企業(yè)文化特征，即企業(yè)現(xiàn)有的文化、價(jià)值觀； Ø 過去的損失，過去因?yàn)閱T工品行問題產(chǎn)生過的損失應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，如曾經(jīng)因?yàn)閱T工商業(yè)保密沒有做 好造成了企業(yè)核心機(jī)密的外泄，是應(yīng)重點(diǎn)選取“商業(yè)保密”為企業(yè)品行指標(biāo)； Ø 想達(dá)成的習(xí)慣，企業(yè)希望員工培訓(xùn)什么品行就選擇何種品行指標(biāo)。 Ø 本職特征，不同的崗位有不同的品行側(cè)重，如財(cái)務(wù)類崗位必然要強(qiáng)調(diào)“商業(yè)保密” ，采購(gòu)類崗位 必然要強(qiáng)調(diào)“清財(cái)” 。 不同的層級(jí)其品行考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有所不同，一般而言，層級(jí)越往上，所要示的品行指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 越高。以人事類崗位為例： Ø 人事專