組織因素對新產(chǎn)品開發(fā)績效影響的理論與案例研究_圖文

1、收稿日期2008-12-20基金項目國家自然科學基金項目(70772092;教育部人文社科項目(07J A630082作者簡介歐陽桃花(1965,女,江西景德鎮(zhèn)人,北京航空航天大學經(jīng)濟管理學院教授,經(jīng)濟學博士;蔚劍楓(1983,女,山西朔州人,中國人民大學商學院碩士研究生;茍大偉(1982,男,河南孟州人,中國人民大學商學院碩士研究生。感謝匿名評審人提出的修改建議,筆者已作了相應(yīng)的修改,本文文責自負。組織因素對新產(chǎn)品開發(fā)績效影響的理論與案例研究歐陽桃花1,蔚劍楓2,茍大偉2(11北京航空航天大學經(jīng)濟管理學院;北京100191;21中國人民大學商學院,北京100872摘要組織文化、資源相互協(xié)調(diào)與

2、配合、產(chǎn)品開發(fā)組織架構(gòu)等組織因素是新產(chǎn)品開發(fā)績效的關(guān)鍵因素。海爾洗衣機產(chǎn)品的開發(fā),創(chuàng)建了面向市場的組織文化與資源共享的平臺,在新產(chǎn)品開發(fā)團隊中,推行模塊經(jīng)理與型號經(jīng)理相結(jié)合的新產(chǎn)品開發(fā)組織架構(gòu),較好地兼顧了產(chǎn)品開發(fā)中的市場、技術(shù)、成本三個維度,提高了新產(chǎn)品開發(fā)績效,創(chuàng)建了高績效的新產(chǎn)品創(chuàng)新模式。關(guān)鍵詞新產(chǎn)品開發(fā)績效;組織因素;案例研究中圖分類號F27312文獻標識碼A 文章編號1000596X (200902006507一、引言隨著經(jīng)濟全球化的迅猛發(fā)展,企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈。提高新產(chǎn)品的開發(fā)績效,已成為企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。帕德森(Patterso 認為由于新產(chǎn)品績效往往在較長時間后

3、才能顯現(xiàn),因此評估新產(chǎn)品開發(fā)績效對管理工作來說是一項挑戰(zhàn)。1現(xiàn)有研究對新產(chǎn)品開發(fā)績效的衡量基本上應(yīng)包括財務(wù)目標、市場目標以及技術(shù)目標等三方面。財務(wù)目標與市場目標可認為是新產(chǎn)品開發(fā)的市場效果,根據(jù)庫珀(Cooper 的觀點2,市場效果包括營業(yè)獲利和營業(yè)沖擊兩個方面,其中營業(yè)獲利是指新產(chǎn)品的直接獲利情況,如利潤、銷售量、成本、投資回收期等,而營業(yè)沖擊是指新產(chǎn)品對于營業(yè)收益和市場效果產(chǎn)生的影響,如市場份額、新產(chǎn)品推出或商品化的速度、對顧客需求或市場潮流的把握等。技術(shù)目標則是圍繞專利權(quán)準許數(shù)、設(shè)計質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)與功能設(shè)計的技術(shù)能力等方面對新產(chǎn)品開發(fā)績效的衡量。以現(xiàn)有研究為基礎(chǔ),本文將新產(chǎn)品開發(fā)績效的衡

4、量分成以下三個維度:(1市場效果新產(chǎn)品市場獲利與品牌沖擊;(2成本優(yōu)勢新舊技術(shù)資源的整合程度、新產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品更新速度及開發(fā)成56本;(3機會窗口確立新技術(shù)標準或開拓市場機會等。新產(chǎn)品開發(fā)需要挖掘顧客的需求,進行準確的市場定位,有效地利用現(xiàn)有市場資源并開拓新的市場機會,從而獲得預(yù)期收益。從企業(yè)自身資源能力緯度考慮,企業(yè)要努力提升自身的成本優(yōu)勢,提高產(chǎn)品開發(fā)速度,以降低開發(fā)成本。同時從技術(shù)創(chuàng)新緯度考慮,企業(yè)應(yīng)致力于使新產(chǎn)品技術(shù)水平成為行業(yè)標準,引領(lǐng)市場潮流,從而鞏固其市場地位。從現(xiàn)有文獻來看,聚焦于組織因素的視角透視新產(chǎn)品開發(fā)績效的研究很少,而且缺乏企業(yè)案例研究。本文在產(chǎn)品開發(fā)項目層次上嵌入

5、組織視角,以中國代表性企業(yè)(海爾集團新產(chǎn)品開發(fā)活動雙動力產(chǎn)品的項目開發(fā)過程為案例研究對象,探索項目執(zhí)行過程中影響新產(chǎn)品開發(fā)績效的關(guān)鍵組織因素。二、理論框架構(gòu)建本文將組織因素劃分為組織文化、資源協(xié)調(diào)配合及新產(chǎn)品開發(fā)架構(gòu)三個維度探討其對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效的影響作用。(一組織文化與新產(chǎn)品開發(fā)績效當組織鼓勵創(chuàng)新獲得大家的共識及支持,并成為企業(yè)文化時,則企業(yè)較易培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力。馬福德(Mumford等在研究組織促進或抑制創(chuàng)新的因素時,發(fā)現(xiàn)組織文化與創(chuàng)新相關(guān)。3他們認為當組織所塑造的文化是站在支持員工發(fā)揮創(chuàng)新能力的立場時,將有助于創(chuàng)新能力在組織內(nèi)充分擴散。對于新產(chǎn)品開發(fā)項目來說,其開發(fā)活動具有不確定性

6、和冒險性,鼓勵創(chuàng)新的組織氛圍和文化能夠調(diào)動起員工的創(chuàng)新思維、創(chuàng)新潛能以及項目團隊成員的工作積極性,從而加大新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新能力。(二資源協(xié)調(diào)配合與新產(chǎn)品開發(fā)績效擁有資源的多寡與新產(chǎn)品開發(fā)項目的創(chuàng)新程度直接相關(guān)。在新產(chǎn)品開發(fā)中,資源的多寡會間接影響員工工作的動機,資源越多員工工作時越順利。如果資源不充足,則員工的積極性會被挫傷。如果組織不能對資源的支持做出承諾,則員工會感到資源不足,創(chuàng)新能力也將無處發(fā)揮,同時決策者要花更多的心力、時間尋找資源的支持,降低對創(chuàng)新想法的用心程度,新想法自然就很少出現(xiàn)。因此格貝利(G o beli等認為組織除了不斷地激勵開發(fā)人員發(fā)揮創(chuàng)新能力之外,如果能撥出足夠的資

7、源4,將提高對員工發(fā)揮創(chuàng)新能力的支持力度。(三產(chǎn)品開發(fā)組織架構(gòu)與新產(chǎn)品開發(fā)績效產(chǎn)品開發(fā)組織架構(gòu)的重要元素包括產(chǎn)品開發(fā)項目的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng),權(quán)責分配系統(tǒng),績效考核與薪酬體系,它們能夠有效地影響新產(chǎn)品開發(fā)項目的最終結(jié)果。不同的組織結(jié)構(gòu)對于產(chǎn)品開發(fā)項目在時間安排、成本和技術(shù)性能等方面的差距比較大,項目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要充分考慮對新產(chǎn)品開發(fā)績效可能產(chǎn)生的影響作用。目前最常見的產(chǎn)品開發(fā)項目組織結(jié)構(gòu)有職能型結(jié)構(gòu),項目型結(jié)構(gòu),矩陣型結(jié)構(gòu)。職能型結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品開發(fā)項目的全過程分為若干個階段,并依次由不同的職能部門完成。該結(jié)構(gòu)不能保證產(chǎn)品開發(fā)流程的完整與流暢,成本較高;項目型結(jié)構(gòu)將新產(chǎn)品開發(fā)活動所需的人員和資源按項目劃

8、分,投入項目工作,形成一個獨立項目單元。該結(jié)構(gòu)提高了產(chǎn)品開發(fā)項目團隊的溝通速度與資源整合能力,但是項目之間有著較清楚的界限,不利于不同項目成員之間的溝通和知識共享;矩陣型結(jié)構(gòu)介于職能型結(jié)構(gòu)與項目型結(jié)構(gòu)之間,同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系,又參加研發(fā)項目小組的工作,既能共享職能部門的專業(yè)知識與資源,又能保證新產(chǎn)品開發(fā)項目流程的連貫性。產(chǎn)品開發(fā)部門在組建了項目團隊之后要明確團隊成員所承擔的任務(wù),據(jù)此確定項目團隊成員的權(quán)責范圍。項目實際運作過程中,權(quán)責分配通常分成兩個層次:第一層次是項目利益相關(guān)者(例如客戶、委托方等對項目經(jīng)理的授權(quán),第二層次是項目經(jīng)理對團隊成員的授權(quán)。在產(chǎn)品開發(fā)項目

9、中,項目經(jīng)理與新產(chǎn)品開發(fā)績效之間存在明顯的相關(guān)性,項目經(jīng)理的集權(quán)化程度越高,則研發(fā)項目在時間、成本以及技術(shù)方面的控制更有效。5組織給予項目經(jīng)理授權(quán)之后,項目經(jīng)理需要對團隊成員進行二次授權(quán)。需要注意的是:研發(fā)團隊中成員任務(wù)的自主性并不一定與高績效聯(lián)系在一起6,在大多數(shù)情況66下,若項目經(jīng)理保留大部分決策權(quán)力,則團隊完成任務(wù)的質(zhì)量更高。5當產(chǎn)品開發(fā)項目成員明確自身的權(quán)力和責任之后,基于績效考核建立目標明確的薪酬體系是保證成員順利完成項目任務(wù)的手段。錢德勒(Chen 2dler 等認為組織獎酬系統(tǒng)對員工創(chuàng)新能力以及行為有重大的影響,讓員工了解到目標達成,將可能得到什么獎勵,有利于激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。

10、7新產(chǎn)品開發(fā)項目的薪酬體系設(shè)計應(yīng)該基于新產(chǎn)品的開發(fā)績效,與新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略相匹配。在薪酬分配中對能夠促使企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)及核心能力培養(yǎng)的方面給予傾斜。如何在績效考核與薪酬分配中實現(xiàn)成本優(yōu)勢、技術(shù)效果與市場效果(即新產(chǎn)品開發(fā)績效中三個維度的平衡,是產(chǎn)品開發(fā)項目薪酬體系設(shè)計的難點也是關(guān)鍵。組織因素對新產(chǎn)品開發(fā)績效影響的分析框架歸納如圖1。 本文將結(jié)合中國代表性企業(yè)海爾集團的雙動力洗衣機開發(fā)案例(以下簡稱雙動力,揭示海爾的產(chǎn)品開發(fā)的組織管理模式影響其新產(chǎn)品開發(fā)績效的原因、過程和內(nèi)在機理。三、案例介紹海爾集團于1993年進入洗衣機行業(yè),1995年7月兼并紅星電器,進入波輪洗衣機生產(chǎn)領(lǐng)域。2002年以開

11、發(fā)雙動力洗衣機為契機,海爾洗衣機進入世界洗衣機行業(yè)的前三位。海爾的研發(fā)體系分中央研究院、產(chǎn)品開發(fā)中心(海爾內(nèi)部稱為商品開發(fā)部、各生產(chǎn)工廠的“生產(chǎn)工藝開發(fā)中心”三級。本節(jié)主要剖析海爾洗衣機開發(fā)的組織系統(tǒng)。洗衣機事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)由商品開發(fā)部(也稱為海爾洗衣機開發(fā)總公司、市場支持部、顧客服務(wù)部、綜合辦公室等構(gòu)成。洗衣機商品開發(fā)部由商品企劃部、3個產(chǎn)品開發(fā)部(滾筒、波輪、攪拌、技術(shù)發(fā)展部、技術(shù)保障部、綜合資源開發(fā)部(總務(wù)辦公室7個部門構(gòu)成,共計205人,占洗衣機事業(yè)部總?cè)藬?shù)的10%左右。其中產(chǎn)品開發(fā)部和技術(shù)發(fā)展部是兩個最重要的產(chǎn)品開發(fā)組織部門。產(chǎn)品開發(fā)部采用的創(chuàng)新性機制是型號經(jīng)理制。型號經(jīng)理是型號產(chǎn)品

12、開發(fā)的最高負責人。首先,由商品企劃部根據(jù)市場信息公開本年度要開發(fā)的新產(chǎn)品項目,開發(fā)人員針對要求編寫新產(chǎn)品開發(fā)可行性報告,提交給商品企劃部,并參與產(chǎn)品開發(fā)的內(nèi)部競標。商品企劃部組織商品開發(fā)總工程師、技術(shù)發(fā)展部部長、技術(shù)開發(fā)部部長等審查產(chǎn)品開發(fā)方案,從中選擇型號經(jīng)理。技術(shù)發(fā)展部的創(chuàng)新性機制是模塊經(jīng)理制。模塊經(jīng)理人員分兩類,一類人員專心從事模塊開發(fā),比如構(gòu)建洗衣機的電器件、塑料件、鈑金件等模塊庫;另一類人員參與到開發(fā)項目組中,為雙重隸屬關(guān)系。模塊經(jīng)理使用企業(yè)已有的模具,根據(jù)新產(chǎn)品需要增加一些新模塊功能,既能節(jié)約開發(fā)費用,提高開發(fā)速度,又能做到企業(yè)內(nèi)部資源共享。型號經(jīng)理在模塊經(jīng)理的技術(shù)支持下,從模塊庫

13、中選擇所需要的模塊進行功能組合,類似于積木原理不斷開發(fā)新產(chǎn)品。海爾于2001年初組建團隊進行研究,期待能發(fā)明一種集三種洗衣機優(yōu)點為一體的新產(chǎn)品。海爾的開發(fā)人員組合波輪與滾筒的動力驅(qū)動,使之產(chǎn)生既不像滾筒又不像波輪的沸騰式抖動水流,“雙動力”洗衣機的原始概念遂由此而生?！半p動力”洗衣機研發(fā)成功后,不斷地進行產(chǎn)品的系列化與技術(shù)改進。從2003年至2006年,雙動力共進行八次技術(shù)改進。本案例以第八代“仿生雙動力洗衣機”為研究對象,跟蹤該產(chǎn)品項目的開發(fā)過程。11產(chǎn)品規(guī)劃。第八代仿生雙動力洗衣機同時具備洗滌和烘干的功能。2003年海爾洗衣機商品企劃部在分析國外發(fā)展趨勢并結(jié)合消費者需求調(diào)查報告時認為,“洗

14、滌烘干一體機”是今后五年洗衣機發(fā)展的新趨勢。2004年4月,商品企劃部初步?jīng)Q定開發(fā)一款“洗干一體機,同時要改善洗衣機纏繞和磨損問題”的洗衣機。5月、6月期間,商品76企劃部又進一步做技術(shù)論證和調(diào)研工作。同年10月份,將其正式命名為XQSG70-0688脈動烘干洗衣機(市場命名為“仿生雙動力”,并作為一項全新產(chǎn)品開發(fā)項目,在企業(yè)內(nèi)招聘型號經(jīng)理。21招聘型號經(jīng)理。邴析工程師(化名,簡稱邴工作為洗衣機事業(yè)部的技術(shù)人員,參加競標獲勝,擔任仿生雙動力洗衣機的型號經(jīng)理。邴工先后參與了雙桶洗衣機、同心洗衣機、“雙動力”的開發(fā)工作。在2002年底到2003年初的“雙動力”立項開發(fā)時,邴工參與了第一代雙動力的開

15、發(fā),協(xié)助開發(fā)洗衣機的電器件和結(jié)構(gòu)件。在之后“雙動力”的每一次升級中,邴工均參與并負責不同模塊的開發(fā)工作。在2004年保健“雙動力”產(chǎn)品開發(fā)后期,由于型號經(jīng)理的調(diào)離,邴工接任保健“雙動力”型號經(jīng)理。由于邴工有多次參與新產(chǎn)品項目開發(fā)的經(jīng)驗,加之海爾優(yōu)先考慮雙動力洗衣機的原創(chuàng)者負責其系列產(chǎn)品的開發(fā),因而他在“仿生雙動力”的競標中獲勝。31組建項目開發(fā)團隊。洗衣機開發(fā)部組建了“仿生雙動力”項目開發(fā)團隊,該項目團隊由核心團隊和擴展團隊兩部分組成。其中核心團隊由技術(shù)開發(fā)人員組成,負責技術(shù)攻關(guān),成員通過競聘的方式產(chǎn)生。仿生“雙動力”開發(fā)時的核心團隊共5人,邴工資格最老。此外,各關(guān)聯(lián)職能部門人員為產(chǎn)品開發(fā)項目

16、提供支持,這些支持人員組成擴展團隊。海爾稱項目開發(fā)團隊為MMC(Mini Mini Co1。41項目團隊的權(quán)責分配機制。(1型號經(jīng)理及項目成員的職權(quán)范圍。型號經(jīng)理對內(nèi)采取“一票到底”的工作流程,對外則提供“一站到位”的服務(wù)。對內(nèi)“一票到底”是指型號經(jīng)理參與并管理單個型號產(chǎn)品鏈的全流程,依次是需求分析、商品企劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品試制、市場推介、訂單執(zhí)行、質(zhì)量改進。對外“一站到位”是指產(chǎn)品開發(fā)項目的成敗直接由型號經(jīng)理負責,如果從外部市場上反饋來的信息表明新產(chǎn)品沒有市場業(yè)績,參與項目的相關(guān)開發(fā)人員的市場工資為零。在產(chǎn)品開發(fā)的分工與協(xié)作中,邴工從事洗衣機大結(jié)構(gòu)件的設(shè)計,比如整個機器的外殼和裝配,以及整個

17、機器的控制方案等。其他人有的從事電控件的設(shè)計,有的從事洗衣機的小件結(jié)構(gòu)的設(shè)計,有的從事一些輔助的工作。模塊經(jīng)理也參與到產(chǎn)品開發(fā)項目中來,他利用已有的模塊技術(shù)支持新產(chǎn)品的功能實現(xiàn),對必須開發(fā)的新模塊技術(shù),也盡量利用技術(shù)發(fā)展部的技術(shù)力量,一起攻關(guān)。(2通過契約合同明確職責分工。型號經(jīng)理與核心團隊成員簽訂契約,包括每個團隊成員具體負責的工作內(nèi)容,型號產(chǎn)品利潤的提成以及團隊成員之間的分配比例等,該協(xié)議成為項目成員工資收入的分配依據(jù)。型號經(jīng)理與海爾模具公司的合作程序為,模具開發(fā)公司技術(shù)人員參與核心團隊的新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)開發(fā),共同設(shè)計要開發(fā)的模具結(jié)構(gòu)圖紙,模具公司據(jù)此提出模具報價。型號經(jīng)理確認后,與模具公司簽訂

18、開發(fā)相關(guān)模具的合同,洗衣機商品開發(fā)部長審閱簽字后有效。最后,模具公司按照合同加工模具,交付給型號經(jīng)理團隊使用,型號經(jīng)理整合所有零部件與模塊組裝新產(chǎn)品,以檢測模具能否實現(xiàn)新產(chǎn)品的功能。51項目成員的業(yè)績評價與薪酬激勵。海爾通過SBU資源存折損益表衡量產(chǎn)品研發(fā)項目的市場業(yè)績。海爾把單個產(chǎn)品研發(fā)項目作為SBU(策略事業(yè)單位,研發(fā)成功的型號產(chǎn)品的經(jīng)營數(shù)據(jù)體現(xiàn)在資源損益表(包括該型號產(chǎn)品收入、成本、費用、經(jīng)營效果及個人薪酬兌現(xiàn)等信息中。根據(jù)型號產(chǎn)品每天的銷售業(yè)績變化,由系統(tǒng)自動計算出型號經(jīng)理日工資和月工資。型號經(jīng)理的提成系數(shù)與提成期間(新產(chǎn)品上市后115年到2年的經(jīng)營利潤則由信息產(chǎn)品本部根據(jù)產(chǎn)品生命周期

19、確定。其他支持經(jīng)理的市場工資也是根據(jù)事先簽訂的契約對新產(chǎn)品利潤進行分配。對模塊經(jīng)理的工作評價與激勵措施均與模塊的市場業(yè)績掛鉤,具體工資由以下部分構(gòu)成:第一部分與新產(chǎn)品利潤掛鉤。模塊經(jīng)理參與新產(chǎn)品開發(fā),一部分工資從新產(chǎn)品經(jīng)營利潤中分成。第二部分通過優(yōu)化零部件,減少零部件數(shù)量,降低采購成本與設(shè)計、生產(chǎn)成本,從節(jié)約部分提取市場工資。海爾根據(jù)采購數(shù)量,可以算出由于模塊化共節(jié)約多少采購成本,模塊經(jīng)理從中提成。第三部分與降低廢品率有關(guān)。模塊經(jīng)理將各種零部件實施標準化,產(chǎn)品86質(zhì)量可靠性得到提高,降低洗衣機的廢品率。結(jié)合洗衣機的生產(chǎn)總量能計算出由于廢品率降低所帶來費用的節(jié)約,模塊經(jīng)理從中提成市場工資。四、案

20、例分析(一市場文化與資源協(xié)調(diào)通過案例發(fā)現(xiàn)海爾在新產(chǎn)品開發(fā)活動中,營造一切以市場為中心,快速反應(yīng)顧客需求的企業(yè)文化。海爾為新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)建資源共享平臺與資源協(xié)調(diào)機制,具體表現(xiàn)為:第一,協(xié)調(diào)市場信息與新產(chǎn)品開發(fā)。消費者的市場需求信息從市場支持部開始輸入,傳送到產(chǎn)品開發(fā)部門,商品企劃部進一步甄別市場信息,形成新產(chǎn)品開發(fā)的意向在企業(yè)內(nèi)部公開招聘型號經(jīng)理,這種方式為企業(yè)內(nèi)部建立了市場信息平臺,促進每個員工的市場信息共享。第二,協(xié)調(diào)模塊知識與新產(chǎn)品開發(fā)。海爾模塊經(jīng)理為新產(chǎn)品的開發(fā)提供已有技術(shù)知識積累,同時,將開發(fā)新知識、新技術(shù)形成新的技術(shù)與模塊在今后產(chǎn)品開發(fā)中分享。(二產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)洗衣機產(chǎn)品開發(fā)部設(shè)置技

21、術(shù)發(fā)展部與產(chǎn)品開發(fā)部等組織結(jié)構(gòu),分工更細,技術(shù)與市場結(jié)合更密切。產(chǎn)品開發(fā)部的型號經(jīng)理以市場拉動為導(dǎo)向,推倒企業(yè)與市場之間的墻,使員工面向市場,推倒企業(yè)內(nèi)部的墻,促進部門之間的資源快速協(xié)調(diào)與整合;技術(shù)發(fā)展部的模塊經(jīng)理以技術(shù)推動為導(dǎo)向,減少新產(chǎn)品模具的重復(fù)開發(fā)問題,推動模塊的標準化與零部件通用化,有效地降低開發(fā)與制造成本;產(chǎn)品項目開發(fā)團隊以整體流程導(dǎo)向為主,型號經(jīng)理負責產(chǎn)品鏈全過程,其他關(guān)聯(lián)部門提供資源支持,以技術(shù)開發(fā)、制造、銷售為主線,保證了整體業(yè)務(wù)流程的完整性和連貫性。模塊經(jīng)理、型號經(jīng)理以及開發(fā)團隊的互相配合,使海爾兼顧技術(shù)和市場、成本和客戶價值,并快速降低成本開發(fā)新產(chǎn)品,為海爾洗衣機不斷地面

22、向市場,開發(fā)系列新產(chǎn)品提供了組織保障。(三契約式的權(quán)責分配機制項目成員的權(quán)責分配機制是推動新產(chǎn)品開發(fā)項目順利實施的制度保證。權(quán)責分配機制明確項目成員的職責和義務(wù),有利于項目團隊實現(xiàn)對個體成員的考核和獎懲,防止出現(xiàn)職責的真空。同時,該機制有利于跨部門資源的協(xié)調(diào)整合,同時將項目參與成員視為上下游的虛擬客戶,每個成員都要面向市場,向市場負責,實現(xiàn)了內(nèi)部外部市場的無縫鏈接。(四市場化評價與激勵產(chǎn)品開發(fā)項目成員的薪酬分配以市場業(yè)績評價為基礎(chǔ),以產(chǎn)品流程為考核單位,互動考核產(chǎn)品流程中的若干節(jié)點。型號經(jīng)理及核心團隊人員按照一定的比例提成經(jīng)營利潤。模塊經(jīng)理按照技術(shù)支持程度獲得市場工資、成本節(jié)約工資以及質(zhì)量工資

23、(基于廢品率降低帶來的成本節(jié)約,其他關(guān)聯(lián)職能部門的支持人員,通過事先的協(xié)議獲得經(jīng)營利潤的提成。開發(fā)團隊的每個成員都視其為一個經(jīng)營實體,每個成員都在海爾有一個賬戶,可確定其在產(chǎn)品開發(fā)中的邊際貢獻與邊際成本。各個團隊成員均有激勵來提高新產(chǎn)品開發(fā)的市場業(yè)績。五、結(jié)論與未來研究展望基于上述分析,筆者歸納中國企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中,組織因素影響新產(chǎn)品開發(fā)績效的特征如圖2所示 。(一以市場為中心的組織文化及資源整合機制創(chuàng)新的組織氛圍海爾對市場“快速反應(yīng),馬上行動”的企業(yè)文化浸透到每一位員工身上,在企業(yè)內(nèi)形成一切以市場為中心,快速整合資源,滿足顧客需求的組織文96 經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理 2009 年第 2 期 化 。

24、現(xiàn)有文獻中 , 絕大部分結(jié)論都是給開發(fā)人員提 供更穩(wěn)定的收入 , 豐富的資源及無競爭工作環(huán)境來 提升新產(chǎn)品開發(fā)績效 。而本案例則是讓企業(yè)資源虛 擬私有化 , 在員工內(nèi)部引入市場競爭機制 。因此 , 新產(chǎn)品開發(fā)項目的成功不僅在于企業(yè)能否提供充足 的資源 , 還在于它能否為產(chǎn)品開發(fā)人員提供資源共 享平臺及內(nèi)部市場環(huán)境 , 使開發(fā)人員面向市場并快 速將資源進行有效的整合 。 ( 二 精益化的產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu) 兼顧市 場 、技術(shù)與成本優(yōu)勢 海爾洗衣機事業(yè)部的產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)分工更 細 , 技術(shù)與市場結(jié)合更密切 , 在新產(chǎn)品開發(fā)過程 中 , 模塊經(jīng)理與型號經(jīng)理將市場導(dǎo)向 、技術(shù)導(dǎo)向和 整體流程導(dǎo)向三維結(jié)

25、合 , 兼顧了市場效果 、成本優(yōu) 勢以及技術(shù)優(yōu)勢 , 從結(jié)構(gòu)上保證了海爾具有快速響 應(yīng)市場需求的產(chǎn)品開發(fā)能力 。 ( 三 基于市場業(yè)績的薪酬分配體系 與新 產(chǎn)品開發(fā)的市場績效相匹配 海爾新產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略目標是快速開發(fā)滿足顧 客需求的產(chǎn)品 , 即產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)績評價標準是以提 高產(chǎn)品的市場績效為主 , 而海爾對新產(chǎn)品開發(fā)項目 成員的評價也以市場業(yè)績?yōu)榛鶞?。特別是在與技術(shù) 相關(guān)人員的薪酬分配中 , 同時注重成本工資 、質(zhì)量 工資和市場業(yè)績工資 ( 如模塊經(jīng)理 , 使各技術(shù)人 員和市場人員在產(chǎn)品創(chuàng)新活動中相互之間都積極溝 通 , 共同致力于降低成本 , 提高產(chǎn)品的市場業(yè)績 , 從而提高了新產(chǎn)品的市場

26、效果 。 ( 四 基于契約的權(quán)責分配 加強產(chǎn)品開發(fā) 項目的執(zhí)行力度 契約式的權(quán)責分配使產(chǎn)品開發(fā)項目的每一個環(huán) 節(jié)都要責任到人 , 哪個環(huán)節(jié)出問題都可找到直接負 責人 , 防止團隊成員的 “搭便車”現(xiàn)象 。同時項目 經(jīng)理也從繁雜的日常事務(wù)中脫身出來 , 保證他有充 足的時間進行項目的計劃和管理 。因此 , 該權(quán)責分 配機制提高了新產(chǎn)品的開發(fā)速度及質(zhì)量 , 對新產(chǎn)品 參考文獻 1 M1 L1 Patterso n1 Form Experience : Linking Product Innovatio n to Business Growt h J 1 Journal of Innovation

27、Man2 2 R1 G Cooper , E1 J1 Kleinschmidt1 Winning Business in Product Develop ment : The Critical Success Factor J 1 1 agement , 1998 , 15 ( 5 1 開發(fā)流 程 的 高 效 性 以 及 市 場 效 果 有 顯 著 的 正 向 影響 。 綜上所述 , 海爾為提高新產(chǎn)品開發(fā)績效在新產(chǎn) 品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 、權(quán)責分配機制以及薪酬分配 體系等方面 , 進行了許多有價值的組織創(chuàng)新 。值得 注意的是 , 通過市場機制引入企業(yè)的組織因素提高 新產(chǎn)品開發(fā)績效具有一定前提 ,

28、 如海爾的信息化建 設(shè) , 其 SS T 制度使內(nèi)部市場交易雙方信息比較對 稱 , 降低了內(nèi)部市場的交易成本 。另外 , 本案例研 究還具有一定的局限 , 主要表現(xiàn)在 : 第一 , 洗衣機 行業(yè)是相對成熟的產(chǎn)業(yè) , 其新產(chǎn)品開發(fā)在短期市場 內(nèi) , 有可能立即被市場所評價 , 如果是風險產(chǎn)品 , 市場在短期內(nèi)不能評價的話 , 海爾的新產(chǎn)品開發(fā)管 理模式是否有效 , 有待于今后研究檢驗 。第二 , 本 研究案例采樣是在中國經(jīng)濟從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟 轉(zhuǎn)移的背景下取得的 , 外部市場環(huán)境的成熟度及人 力市場的競爭壓力 , 對技術(shù)人員的影響并沒有涉 及 。今后研究中有必要研究在怎樣的外部環(huán)境中 , 市場

29、機制能有效地引入企業(yè)內(nèi)部管理 , 提高新產(chǎn)品 開發(fā)績效 。此外 , 改革后的海爾新產(chǎn)品項目的組織 管理模式仍然存在一些需要解決的課題 。第一 , 海 爾新產(chǎn)品開發(fā)項目的組織管理模式更多傾向于提高 新產(chǎn)品開發(fā)的市場效果以及成本優(yōu)勢 , 較少致力于 尋找新產(chǎn)品的機會窗口 , 即該模式不足以支持原創(chuàng) 產(chǎn)品的開發(fā) 。第二 , 海爾市場化的評價體系雖然有 利于激勵產(chǎn)品開發(fā)人員基于市場需求去開展產(chǎn)品創(chuàng) 新活動 , 但也會導(dǎo)致員工過于關(guān)注短期市場利益 , 忽視技術(shù)創(chuàng)新 , 企業(yè)最終將失去未來市場 。產(chǎn)品差 異劃分為系統(tǒng)創(chuàng)新 、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和功能創(chuàng)新三個層 次 , 海爾的新產(chǎn)品開發(fā)模式屬于較低的功能創(chuàng)新層 面 ,

30、 中國企業(yè)欲打造產(chǎn)品自主創(chuàng)新的開發(fā)能力 , 真 正實現(xiàn)從產(chǎn)品創(chuàng)新的追隨者變身領(lǐng)跑者 , 應(yīng)該更多 地關(guān)注更高層面的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和系統(tǒng)創(chuàng)新 。對此 , 筆 者將把其作為后續(xù)課題 , 予以進一步的調(diào)研和專題 研究 。 70 經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理 2009 年第 2 期 Research Technology Management , 1996 , 10 ( 4 1 tio nal inf rast ruct ure which co mbines t ype manager s and modal mangers gives co nsideratio ns to t hree lati2 t udes

31、 , i1 e1 , market , technology , and co st1 This pat tern enhances t he performance of N PD , and p rovides great p reference to Chinese co mpanies for refining t heir f ut ure N PD1 Key Words : performance of N PD ; organizatio nal characteristic ; case st udy 71 where t he organizatio nal cult ure and reso urces can be shared toget her1 In t he team of N PD , t he organiza2 key factor s of developing new p roduct s1 The develop ment of Haier washing machine co nst ruct s a platform (11 School of Economic Management , Beijing University of Aeronautics and Astronautics , Beij