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文檔簡介

1、談經銷商公司化運營2010-03-08 很多代理商都在積極的尋求解決之道,“代理商公司化運營”無疑是最受認可的解決方案之一。然而在“公司化運營”的道路上,代理商著實走了不少彎路太陽能經銷商的經營難題和管理難題突出表現在以下四個方面:一、基礎管理困難重重。多頭管理和口頭管理非常普遍,流程管理、分層管理和績效管理等相當缺乏。同時,親情關系橫亙其中,使得制度體系形同虛設,基礎管理一片蒼白。二、日常工作低效重復。目標不清晰、責任不明確、分工不科學,員工工作缺乏主觀能動性,沒有責任心和積極性,工作效率極其低下,重復性工作十分普遍,造成資源的極度浪費。三、渠道管理混亂無序。分銷商朝令夕改、客戶資源日益流失

2、、串貨事件愈演愈烈、終端提升極度乏力、信息傳遞嚴重滯后一系列問題的不斷涌現,說明代理商對渠道的把控能力越來越弱。四、利潤空間無法保證。雖然每年的銷量都在不同程度的提升,但是庫存積壓產品越來越多、日常開銷越來越大特別是對于利潤空間不成比例的縮水,代理商很迷惘。面對以上重重困惑,很多代理商都在積極的尋求解決之道,“代理商公司化運營”無疑是最受認可的解決方案之一。然而在“公司化運營”的道路上,代理商著實走了不少彎路,“偽公司化”是目前最普遍的現象。所謂“偽公司化”就是有公司化之名,而無公司化之實。正確的思維認識才能指導正確的行為規(guī)范,代理商要想少走彎路,并成功的實施公司化運營,就必須走出兩大錯誤的思

3、維認識:一、拿來主義。很多代理商都喜歡生搬硬套,在公司化運營方面也不例外。他們將一些成功的案例順手拈來,不假思索,加以套用。如此而為,就極有可能走上“偽公司化”的道路。某企業(yè),在渠道建設上采取以總代理為主的經營模式,借助總代理原有的渠道網絡,在短短三年時間里取得了快速的發(fā)展。但是到2007年前后,該企業(yè)在銷量增長方面呈明顯的趨緩。幾經討論,最后把原因歸納為:總代理發(fā)展后勁不足。為了快速突圍,在某咨詢機構的指導下,該公司推出了“代理商公司化運營”的方案,并且專門編寫了一本代理商公司化運營指導手冊,代理商紛紛按照該指導手冊,按部就班的執(zhí)行起來。但是在年初召開的大客戶會議上,眾代理商在談及公司化運營

4、問題時,紛紛反映道:除了經營支出增加外,以前的困惑依然存在。二、為公司化而公司化。一些代理商在成功實施公司化運營之后,各項工作開展的有聲有色,特別是銷量得到了較大的提升,這些成功的案例也在很大程度上刺激著其他的代理商。于是,在還沒有深入了解公司化運營的前提下,就枉然實施公司化運作。這種“為公司化而公司化”的不理性行為,結果當然只能以失敗而告終。其實,絕大多數的代理商在實施公司化運營的過程中,都沒有弄清楚這樣一個問題:實施公司化運營的目的何在?只有正確而深刻的認識了這樣一個問題,我們才能將公司化運營有效的實施下去,使之真正發(fā)揮價值。但很多代理商在認識這個問題上都發(fā)生了一些偏差:把公司化運營等同于

5、規(guī)劃化運營。如果從這樣的觀點出發(fā)去實施公司化運營的話,很有可能導致“拿來主義”和“為公司化而公司化”的錯誤意識,進而導致“偽公司化”現象的產生。實施公司化運營的目的何在?筆者認為:就是建立一套全新的贏利模式。因為原有的經營模式在新的發(fā)展形勢下困難滋生,已經無法創(chuàng)造更多的利潤,甚至成為了代理商繼續(xù)發(fā)展的一大障礙。要想突圍,要想提升,就必須建立一套全新的贏利模式。既然公司化運營模式是要創(chuàng)造一套新的盈利模式,那公司化運營必定是全面性的系統(tǒng)運作,而不是獨立的實施行為。一套完善的公司化運營方案至少要包含以下六個方面,缺少任何一個方面,都無法將公司化運營實施到底。1、戰(zhàn)略定位。任何企業(yè)都需要戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略

6、不明確即意味著方向不明確,明確的戰(zhàn)略定位能增長團隊的工作士氣。所謂戰(zhàn)略定位是對企業(yè)未來發(fā)展方向的描述和構想,是企業(yè)整體經營的核心思想。但是,代理商在制定戰(zhàn)略定位的時候一定要與自身的實際情況相匹配。定位太高,只能使戰(zhàn)略成為不切實際的空想;定位過低,則會讓戰(zhàn)略失去實際存在的意義。2、組織架構?!叭撕汀笔瞧髽I(yè)生存與發(fā)展的根本要素,代理商要想建立一個齊心協力的團隊,就必須合理的進行組織架構的設計。組織架構不能因人而設,而應該圍繞戰(zhàn)略定位和整體目標來制定。只有在科學的組織架構下,才能目標清晰、責任明確、分工合理,員工的責任心和積極性才能被有效激發(fā)。3、人力狀況。企業(yè)的競爭實質上是人力資源的競爭,人力素質

7、的高低決定著企業(yè)的最終走向。代理商要從夫妻制經營向公司化運營轉變,首先要提升原有團隊的綜合素質,不僅是專業(yè)能力的提升,更關鍵的在于思維方式的改變。其次,代理商可以根據發(fā)展規(guī)劃的需要,有選擇性的引進相應的人才。只有這樣,才能從整體上改善人力狀況,提升人力素質,進而適應公司化運營的需要。4、流程規(guī)范。流程規(guī)范是管理成功的基礎,也是夫妻化經營和公司化運營的重要區(qū)別所在。只有規(guī)范的流程,才會有高效的執(zhí)行力。流程的制定要從實際情況出發(fā),遵循“執(zhí)行高于一切,簡單就是效率”的原則。對于流程的制定,可以先發(fā)動內部員工進行討論,一旦確定下來,代理商對流程管理可以通過先僵化、再優(yōu)化、最后固化的途徑來實施。、績效考

8、核??茖W的績效考核可以提高員工工作的積極性,相反,不合理的績效考核將會使員工喪失斗志,甚至會引發(fā)內部矛盾。公司化運營能否有效的實施,關鍵的一點在于摒除“大鍋飯”式的做法,形成一種“能者多得”的局面??冃Э己藨搹娜蝿漳繕?、崗位職責和工作流程來提煉考核指標,確定考核權重。6、文化體系。企業(yè)文化是一股無形的力量,像一根無形的指揮棒指揮著人們的言語與行為。一個企業(yè)要基業(yè)長青,就必須形成有自身特色的企業(yè)文化。經銷商要壯大發(fā)展,就得學會運用企業(yè)文化,讓員工“心往一處想,力往一處使”。但是,企業(yè)文化建設一定要富有內涵,過于空洞的話只能使其形同虛設。當然,公司化運營并不是說按照以上所述將整個系統(tǒng)建立起來后,

9、就可以發(fā)揮其最大作用,并帶來績效突破性的提升。要想讓公司化運營的風險降低到最低,要想花最少的錢辦成更多的事情,要想讓公司化運營發(fā)揮最大的效果,代理商就必須得遵循以下三點原則:1、從存在問題出發(fā),通過完善流程來有效解決問題。如果說公司化運營的目的在于創(chuàng)造一套新的盈利模式,那么他的過程就是解決原來經營當中存在的問題和不合理的因素。但在公司化運營過程中,很多代理商往往容易犯下“拿來主義”和“為公司化而公司化”的錯誤,他們喜歡參照成功的案例,而不是從自身的實際問題出發(fā)。一切不從實際存在問題出發(fā)的公司化運營都是空中樓閣,不切實際。2、從現有資源著手,通過有效整合達到1+12的效應。很多代理商在公司化運營

10、過程中,喜歡廢除一切原有的東西,大有一種“破釜沉舟 誓不回頭”的氣概。從營銷的角度出發(fā),我們鼓勵這種廢舊迎新的精神,但我們更需要的是對現有資源的整合能力,因為資源的整合遠勝于資源的擁有。代理商在前期的市場運作中,已經積累起來了豐富的資源。在實施公司化運營的過程中,我們應通過有效的整合,充分利用這些現有的資源,使其發(fā)揮更大的作用。3、以整體戰(zhàn)略為導向,適當引入外來人才。絕大部分代理商對于“空降兵”的作用都過于迷信,他們自認為:利用他們先進的思想和豐富的經驗,就可以迅速達到市場突圍與銷量提升的目的。其實這種做法實際上已經犯下了本末倒置的錯誤。首先,我們引進職業(yè)經理人應該是出于戰(zhàn)術層面的考慮,而非戰(zhàn)略層面,就是要通過戰(zhàn)術的實施來促成戰(zhàn)略的實

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