集團運營管理系統(tǒng)

1、集團運營管理解決方案引言在經(jīng)濟全球化和互聯(lián)網(wǎng)時代,影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三種力量:顧客(Customer、競爭(Competition和變化(chang,簡稱3C,也發(fā)生著深刻的變化。面對競爭激烈、瞬息萬變的國內(nèi)外市場,企業(yè)必須引進現(xiàn)代管理思想,提高市場反映速度,提高客戶服務(wù)水平,加強企業(yè)信息化建設(shè),以改革企業(yè)管理模式,提升企業(yè)的管理水平,以增強企業(yè)競爭力,從而改善企業(yè)舊的管理方式,使企業(yè)管理真正由經(jīng)驗管理進入到科學(xué)管理。近幾年來,隨著資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并等企業(yè)擴張行為的實現(xiàn),涌現(xiàn)出了眾多的大企業(yè)集團。而如何發(fā)展企業(yè)集團、管理企業(yè)集團?如何從財務(wù)上為集團發(fā)展把好關(guān)?這是當前我們所面

2、臨的重大課題。成立集團采購、集團營銷、集團結(jié)算中心,強化集團財務(wù)管理便是一種較為有效的措施,并在一些集團獲得了成功經(jīng)驗,但同時也暴露出不少不容忽視、覓待解決的問題。通過對集團公司經(jīng)營管理重要問題的研究和分析,適應(yīng)以“顧客、競爭、變化”為特征的外部環(huán)境,本著“以客戶為中心”的思想,以全面提升集團企業(yè)市場應(yīng)變能力和整體競爭能力為目的,在充分考慮管理現(xiàn)狀和經(jīng)營環(huán)境以及企業(yè)的未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上,吸收國際領(lǐng)先的企業(yè)經(jīng)營管理理念,用信息技術(shù)和現(xiàn)代管理技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn),組織結(jié)構(gòu)的改革及業(yè)務(wù)流程重組(BPR,構(gòu)建集團企業(yè)經(jīng)營體系,打造核心競爭力和企業(yè)信息化建設(shè),全面提升人力資源管理水平

3、,以使集團企業(yè)能有效降低運營成本、提高管理水平,增強市場競爭能力。本集團運營管理平臺針對集團運營通過管理平臺,構(gòu)建集團信息高速公路網(wǎng),加強運營控制,協(xié)同工作,提高集團運營效率,為集團發(fā)展保駕護航。第1部分背景一、集團定義以大企業(yè)為核心,以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)、實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制,規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織,在各自的職權(quán),經(jīng)營范圍內(nèi)從事經(jīng)營管理活動,并承擔相應(yīng)的經(jīng)營責任。按照統(tǒng)一的經(jīng)營方針、或統(tǒng)一管理進行重大業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟實體,或者雖無產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系,但在經(jīng)濟上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。二、集團特點集團在結(jié)構(gòu)形式上,表現(xiàn)為以大企業(yè)為核心、諸多企業(yè)為外圍、多

4、層次的組織結(jié)構(gòu);在聯(lián)合的紐帶上,表現(xiàn)為以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)、實行資產(chǎn)聯(lián)合的高級的、深層的、相對穩(wěn)定的企業(yè)聯(lián)合組織;在聯(lián)合體內(nèi)部的管理體制上,表現(xiàn)為企業(yè)集團中各成員企業(yè),既保持相對獨立的地位,又實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理的制度,建立了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制;在聯(lián)合體的規(guī)模和經(jīng)營方式上,表現(xiàn)為規(guī)模巨大、實力雄厚,是跨部門、跨地區(qū)、甚至跨國度多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合體。第一、集團的特點企業(yè)集團是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上,以一家實力雄厚的大企業(yè)為核心,通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的,多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。第二、協(xié)同共享其內(nèi)部交易。第三、通過投資與產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險。第2部分方案價值一、集團

5、運營方面的問題隨著集團公司或企業(yè)集團的發(fā)展,企業(yè)規(guī)模越來越大,管理層次越來越多,集團面臨的問題越來越多,而尤其重要的問題是:風(fēng)險會越來越大很多集團發(fā)展加快以后風(fēng)險很大,但是它其實不敢慢下來,一慢下來銀行首先會抽貸,優(yōu)秀人才會跳槽,子公司開始調(diào)皮,原來所獲得的集團采購、集團營銷的效益開始下降,所以,很多集團積累了規(guī)模的同時積累了巨大的風(fēng)險。信息黑洞越來越大信息黑洞會大到什么程度呢?當集團增加到三個層次管理起來就很困難了,到五個層次的話,母公司完全不清楚,真的是誰都算不清楚。經(jīng)常說,母公司被蒙蔽了,母公司不知情,這事實上充分地曝露了信息黑洞越來越大的事實。管理會越來越復(fù)雜管理復(fù)雜到什么程度,以某集

6、團為例,每月要專門用幾天聽下屬單位的述職?？冃Х治?、經(jīng)營分析更要花更多多的時間,集團越大,母公司在這方面要花的精力會越來越多,管理會越來越復(fù)雜,絕對不可能會相對變得簡單,這是集團做大后的必然結(jié)果。集團人力資源管理在現(xiàn)代信息技術(shù)飛速發(fā)展的背景下,各類集團的人力資源管理逐漸實現(xiàn)了計算機化管理,而隨著規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍不斷的拓展,集團對現(xiàn)代化管理的要求越來越高,由于集團(或以集團企業(yè)方式運作的大型單體企業(yè)與一般單體企業(yè)的組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)運營復(fù)雜程度完全不同,所以在人力資源管理業(yè)務(wù)過程中,集團企業(yè)必將面臨一系列特殊的管理難點和困惑,存在一些特殊的管理需求。這些問題大致可以劃分成三類:第一類,如何強化集團的管

7、控決策能力?下屬企業(yè)地域分散,業(yè)務(wù)迥異,大量人力源管理信息不共享,人力資源動態(tài)情況無法及時準確獲悉,查詢難,統(tǒng)計分析難。組織規(guī)模復(fù)雜,時常發(fā)生變動,原有的管理方式無法適應(yīng)集團的規(guī)?？焖贁U張需求。崗位職責不清晰不標準,難以進行骨干調(diào)配。子公司的真實人力成本(直接薪酬成本、招聘成本、培訓(xùn)成本等等和人員編制難以掌握,費效比混沌不清,無法對子公司的HR腐敗進行監(jiān)控。績效考核流程不規(guī)范、標準不統(tǒng)一、考核不公平,集團無法分解戰(zhàn)略形成可執(zhí)行的計劃并有效監(jiān)督下屬單位組織績效和高管個人績效的達成。集團總部匯集了海量的各類零散數(shù)據(jù)與信息,在企業(yè)重大決策過程中,卻不知如何利用這些重要的數(shù)據(jù)。第二類,如何有效兼顧各成

8、員單位的差異性并實現(xiàn)業(yè)務(wù)的靈活處理?在集團監(jiān)督下,如何確保下屬企業(yè)內(nèi)部大量復(fù)雜且多變的各類審批流程高效運轉(zhuǎn),并在業(yè)務(wù)發(fā)生變動時,流程能迅速靈活的相應(yīng)調(diào)整。各分子公司可能因業(yè)務(wù)不同,HR管理上也存在較大差異,需要依據(jù)實際情況對HR的管理制度和規(guī)則做靈活調(diào)整,以適應(yīng)下屬企業(yè)的個性化需求。第三類,如何實現(xiàn)集團范圍內(nèi)人力資源管理的服務(wù)職能共享?難以構(gòu)建形成集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略人才簡歷庫,子公司單獨招聘的成本高,而集團的品牌優(yōu)勢在招聘中無法集中發(fā)揮。集團培訓(xùn)體系不標準不規(guī)范,各類知識資料分散在若干公司、部門和個人手中,培訓(xùn)講師、合作渠道等信息無法共享。集團總部及分子公司的個人和組織能力提升都沒有統(tǒng)一的衡量依據(jù)

9、和目標,集團標準統(tǒng)一的能力素質(zhì)庫亟待建立。為避免集團管理中“一放就亂、一管就死”的現(xiàn)象發(fā)生,將重大決策權(quán)限集中到總部,由總部進行系統(tǒng)性的體系標準制定,以保障集團管控力;而同時在下屬單位具體業(yè)務(wù)運營過程中,給予體系標準基礎(chǔ)上適當?shù)撵`活性,提高運營效率;集團總部在與下屬分子公司的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)上,要充分扮演好服務(wù)者的角色,成為政策、信息、資源、文化、品牌的服務(wù)中心。通過這一變革,將充分體現(xiàn)集團企業(yè)規(guī)?；芾淼膬r值,促使集團綜合實力最大化。若想根本解決集團企業(yè)管理過程中所遇到的上述困惑和難題,必須依靠管理制度的變革,并借助先進的軟件系統(tǒng)工具,才能最終清除這些阻礙集團發(fā)展的絆腳石。二、集團信息化方面的問題信

10、息不暢本方案就是針對集團運營而提出,在集團既定戰(zhàn)略下,對集團資源在戰(zhàn)略層面的有序管理,從集團運營組織體系、集團運營體制、母公司運營、子公司運營、準子公司運營等,對集團戰(zhàn)略層面的管理方式予以規(guī)范。本方案的目的在于為目標客戶構(gòu)建具有特色的集團運營模式,提供IT工具,提升執(zhí)行力和保證集團戰(zhàn)略的有效實施,保證集團在競爭多變的環(huán)境中保持良好的生存和發(fā)展態(tài)勢。第3部分平臺方案集團多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制乃至跨國經(jīng)營的資本營運實體。與一般企業(yè)(公司比較,它具有“多行業(yè)、多所有制、多協(xié)同”的顯著特點。因而必須對集團公司的財務(wù)管理要求要高,內(nèi)容要細,原則要嚴,運作要優(yōu)。集團的“多行業(yè)、多所有制、多協(xié)同”特點

11、決定了集團管理的模式和目標。集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)群體,而每個成員企業(yè)都有獨立的法人資格。為保證分而有序、合而有力,進而形成經(jīng)營“一條龍”,其管理原則一定要嚴謹無誤。針對集團運營的現(xiàn)象我們在集團運營管理平臺中提出如下的解決方案:一、組織管理1.集團組織架構(gòu)類型依據(jù)對現(xiàn)有集團研究,對集團組織管理形式建議為:跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營時,可使用子公司制;擴張同時需要高度標準化、統(tǒng)一化管理時,使用連鎖制:一個公司有不同的項目運營時,采用事業(yè)部制:計劃擴張但又不需要獨立的法人機構(gòu)時,采用分公司制。在實際制定組織架構(gòu)時,可能存在各種類型的組合。比如事業(yè)部制+有限公司制,事業(yè)部制+分/子公司制等。2.集權(quán)

12、與分權(quán)相結(jié)合既要發(fā)揮集團戰(zhàn)略決策和交易協(xié)調(diào)作用,又要調(diào)動成員企業(yè)的和創(chuàng)新意識。在對財務(wù)管理上就要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法,靈活地調(diào)整集團財務(wù)管理的具體方式和方法,以取得最佳經(jīng)營效益為準則。集團運營管理平臺中能夠支持集團的各種類型組織單元。二、資本管理1.以資本為核心。集團對成員企業(yè)的管理須以資本為核心,通過不同的管理內(nèi)容,形式和方法達到提高資本運營效率的目的。資本的良好組合,集團管理的內(nèi)容之一就是運用有限的資本,投放于有效的領(lǐng)域,形成高效益的資本回報。2.資本經(jīng)營責任制。集團要通過資本運營效率等內(nèi)容的考核,建立資本經(jīng)營責任制,并不斷在實踐中充實、完善。集團運營管理平臺中能夠根據(jù)資本設(shè)置對成員

13、單位的管理和收益。三、資金管理集團經(jīng)營實質(zhì)是資金保值、增值的。要實現(xiàn)資金運行有效化,必須根據(jù)經(jīng)營的要求,強化資金的管理與調(diào)配,用盡可能少的資金占用量和耗費量,獲取更多的資金。1.資金來源多樣化。為保證集團經(jīng)營活動的資金需求,除善用內(nèi)部已有資金外,還必須采用多渠道、多樣化的方式來籌措資金。2.資金投向正確化。正確的投資對于以增量調(diào)動存量,搞活集團資產(chǎn)具有重要意義。3.資金的使用與管理優(yōu)化。為強化流動資金的流通,將財務(wù)部門統(tǒng)一管理資金的措施改為流動資金集團分級歸口管理,以改變“管”與“用”脫節(jié)的困境,調(diào)動各單位資金控制的積極性。4.資金流轉(zhuǎn)快速化。加強應(yīng)收賬款的管理,加速貨款的回收。同時搞活存量的

14、物化資金。基于這種認識,在清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上,應(yīng)徹底清查資產(chǎn)的使用,備用,多余情況,根據(jù)經(jīng)營活動的需要,采用“保證使用、優(yōu)化備用、多余處理”的辦法,對多余的資產(chǎn)或?qū)ν?、?nèi)有償租賃,或調(diào)劑內(nèi)部余缺,從而減少資金占用。對可修復(fù)的資產(chǎn)實行有償回報,修復(fù)調(diào)試,再有償出租,變呆為活,從而將資金管理的觸角伸向集團經(jīng)營的每個角落。集團運營管理平臺中能夠支持集團對資金的管理。四、資產(chǎn)管理集團通過管理使其成員公司產(chǎn)業(yè)達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。具體辦法為:1.明確經(jīng)營責任主體。劃分層次,并根據(jù)各主體的職能,明確其相應(yīng)責任。實踐證明,采用責任制的辦法,增強了各級領(lǐng)導(dǎo)對資產(chǎn)收益的關(guān)注,促進了資產(chǎn)保值和增值。2.落實資產(chǎn)經(jīng)

15、營責任。在實行資產(chǎn)經(jīng)營中,明確承擔的責任,防止隨意處理資產(chǎn)的不法行為。3.完善資產(chǎn)經(jīng)營的激勵與約束機制。集團運營管理平臺中能夠支持集團資產(chǎn)管理。五、業(yè)務(wù)管理通過業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)集團能夠?qū)Τ蓡T單位的業(yè)主狀況進行掌控,及時獲取業(yè)務(wù)進展信息,實現(xiàn)資源共享。集團運營管理平臺的核心即是集團業(yè)務(wù)管理,通過表單、流程等進行控制,通過報表根據(jù)進行分析。六、HR七、OA第4部分集團運營平臺介紹一、平臺技術(shù)二、平臺構(gòu)成1.經(jīng)營分析2.經(jīng)營管理(1. 采購管理(2. C RM(3. 合同管理(4. 收入管理(5. 預(yù)算管理(6. 年度經(jīng)營計劃(7. 組織管理3.財務(wù)管理(1. 資產(chǎn)管理(2. 費用管理(3. 成本管理(

16、4. 資金管理(5. 財務(wù)分析4.HR(1. 人事管理(2. 薪資管理(3. 績效管理(4. 培訓(xùn)教育(5. 崗位管理5.OA(1. 計劃管理(2. 工作管理(3. 日程管理(4. 會議管理(5. 公文管理(6. 公告管理(7. 檔案管理(8. 文件資料管理三、項目管理四、個人工作臺五、系統(tǒng)管理(1. 用戶管理(2. 權(quán)限管理(3. 系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置(4. 系統(tǒng)配置管理(5. 日志管理(6. 數(shù)據(jù)備份/恢復(fù)(7. 系統(tǒng)整理(8. 系統(tǒng)注冊(9. 系統(tǒng)幫助(10. 關(guān)于系統(tǒng)第5部分方案實施集團運營管理平臺系統(tǒng)的實施和單個企業(yè)IT項目的實施有很多相同點也有很多不同點。相同的地方在于他們都需要借鑒項目管

17、理的方法和技術(shù),結(jié)合軟件的特點,展開實施工作;不同的地方在于,他們有自己獨特的特點,需要針對這些特點采取不同的實施策略和方法。就集團運營管理平臺系統(tǒng)項目實施服務(wù)而言,其特點可以概括:(1、實施主體多,主體層次多很顯然,集團內(nèi)會有很多個法人實體,每個單位都需要進行獨立的業(yè)務(wù)處理。而且,這些法人主體之間,存在這各種或緊密或松散的控股和被控股關(guān)系,彼此間還存在了錯綜復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易。實施的難點就在于處理要處理好單個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)以外,他們還需要層層的匯總、抵消和合并。各種內(nèi)部往來的管理、對賬,各種抵消分錄的自動編制將是實施的主要難點。(2、行業(yè)多元化,標準難統(tǒng)一在一個集團內(nèi),很少企業(yè)都同屬于某一個行業(yè)

18、的綜合集團。實施的難點就在于如何進行統(tǒng)一的管理?這包括項目的統(tǒng)一、報表的統(tǒng)一、核算方式的統(tǒng)一等。如何使各個企業(yè)的經(jīng)營績效具有橫向和縱向的可比性?這些都是集團經(jīng)營管理實施追求的目標之一,也是集團推進IT的主要動力。(3、地域范圍廣,管理幅度大事實上,集團中的各個法人單位,可能分散在國內(nèi)的各個地方,甚至有的還在國外。地域范圍的不同,通方式的差異,就要求系統(tǒng)平臺需要采取相適應(yīng)的產(chǎn)品部署方案。那么,如何針對這種區(qū)域范圍的差別,達到有效管理、有效監(jiān)控、有效控制這樣的目的呢?如何進行綜合的查詢和分析,制定集團的戰(zhàn)略決策呢?企業(yè)集團管理IT系統(tǒng)建設(shè),就要能夠滿足企業(yè)這種管理的需要和要求。(4、有一定基礎(chǔ),高

19、端應(yīng)用差在一個集團內(nèi),由于地域的差異,各個地方的經(jīng)濟、科技、技術(shù)水平發(fā)展差異會很大,在不同的法人單位中,人員的素質(zhì)差異也會很大。從集團的角度來看,整體上他們會有普遍的共同的基礎(chǔ),相關(guān)技術(shù)和水平可能會走在其他企業(yè)的前面,但是,集團內(nèi)的各個單位,必定會存在著較大的差異。由于收到這些因素的影響,集團內(nèi)的一些高端應(yīng)用根本無法實現(xiàn)。而項目的實施,又不會因為他們各自基礎(chǔ)水平的不同而改變內(nèi)容。那么,如果保證集團的統(tǒng)一標準、統(tǒng)一要求在全集團內(nèi)能夠得以順利推廣呢?如何保證在此基礎(chǔ)上,完成高端的管理需要呢?這也是集團運營平臺需要解決的問題之一。（5）、高層更關(guān)注，實施要求高 由于涉及的單位和人員多， 而且， 又涉

20、及到企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。 因此，企業(yè)的大領(lǐng)導(dǎo)都會非常關(guān)注，期望也會很高，特別是對財務(wù)方 面數(shù)據(jù)，如何為戰(zhàn)略決策提供真實、全面的支持數(shù)據(jù)，往往是他們關(guān) 注的要點。無形中，這也將會給項目的實施增加一定的難度。 要想取得項目的成功，除了按照科學(xué)的實施方法進行實施和實施 策略外（如：界定實施范圍、明確實施目標、制定詳細實施計劃、成 立專職項目小組、先試點再推廣、循序漸進等等），還應(yīng)該注意以下 幾個方面的實施策略 （1）、集中培訓(xùn)、集中初始化 在多個單位進行同時培訓(xùn)和初始化的時候，如果分開進行培訓(xùn)和 初始化工作，那就需要很多的顧問資源，這個問題一般很難解決。即 使有那么多的顧問資源， 也很難保證他們能夠

21、按照統(tǒng)一的方法和方式 展開工作，工作效果難以保證。 那么，如何使培訓(xùn)和初始化的效果能夠達到預(yù)期的目標？如何使 實施工作能夠按計劃順利推進？如何使他們接收統(tǒng)一標準和方法？ 那就是集中培訓(xùn)、集中初始化。 即使不能進行完全的集中培訓(xùn)、 集中初始化， 最好能夠分片集中， 如果還不能分片集中，那至少要采用統(tǒng)一的方案、使用統(tǒng)一的方法、 使用統(tǒng)一資料，并做好協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌工作。 （2）、統(tǒng)一業(yè)務(wù)核算方法、統(tǒng)一項目字典、統(tǒng)一報表格式 統(tǒng)一的核算方法是規(guī)范集團業(yè)務(wù)管理基本要求，是規(guī)范集團管理 流程、提高數(shù)據(jù)可比性、提高決策支持質(zhì)量、提高集團管理工作質(zhì)量 和效率的基礎(chǔ)工作。 統(tǒng)一的項目字典是統(tǒng)一核算方法能夠順利執(zhí)行的 必要條件，是統(tǒng)一報表格式和取數(shù)公式的基礎(chǔ)。統(tǒng)一個報表格式是提 高集團對數(shù)據(jù)進行匯總、合并、分