戰(zhàn)略管理與中國企業(yè)的持續(xù)成長

1、戰(zhàn)略管理講座 .o 問題的提出：每天世界上都有新的企業(yè)不斷地誕生，每天也有企業(yè)走向衰敗和消亡；在激烈的市場競爭中有的企業(yè)能長盛不衰，有的企業(yè)則曇花一現(xiàn)；有的企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展和壯大，而有的企業(yè)則從輝煌歸于沉寂。面對企業(yè)的大千萬象，面對企業(yè)的生生死死，是什么決定了企業(yè)持續(xù)發(fā)展呢？問題的提出與意義問題的提出與意義.（.）戰(zhàn)略管理講座 .企業(yè)成長目標(biāo)：做大、做強(qiáng)還是做久？企業(yè)成長目標(biāo)：做大、做強(qiáng)還是做久？規(guī)模擴(kuò)張、競爭力提高還是持續(xù)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)張、競爭力提高還是持續(xù)發(fā)展o“做大企業(yè)”目的在于擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有小到大的飛躍。打造一個(gè)具有巨額

2、銷售額、龐大資產(chǎn)、遍布全球的企業(yè)帝國，是很多企業(yè)家和CEO們的夢想。財(cái)富雜志按銷售額排名的世界500家大公司可以認(rèn)為是“大企業(yè)夢想”的實(shí)現(xiàn)者。 o“做強(qiáng)企業(yè)”強(qiáng)調(diào)的是提高企業(yè)的競爭實(shí)力，企業(yè)競爭力主要不體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模大?。m然規(guī)模大小也是企業(yè)競爭實(shí)力的一個(gè)衡量指標(biāo)），而主要體現(xiàn)在企業(yè)單位資產(chǎn)提供給股東的回報(bào)、滿足消費(fèi)者需求程度等方面，一般而言，資產(chǎn)收益率、市場占有率等指標(biāo)是衡量企業(yè)強(qiáng)弱的指標(biāo)?！白鰪?qiáng)企業(yè)”不同于“做大企業(yè)”，大企業(yè)可能是強(qiáng)的，但不必然是強(qiáng)的企業(yè)，小的企業(yè)一般較弱，但也可以是強(qiáng)的企業(yè)，這一點(diǎn)在信息社會(huì)的今天更是如此。戰(zhàn)略管理講座 .企業(yè)持續(xù)發(fā)展：做久

3、企業(yè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展：做久企業(yè)o“做久企業(yè)”則更多的是一個(gè)時(shí)間、動(dòng)態(tài)的目標(biāo)，要解決的問題是如何在劇烈的環(huán)境變化下、激烈的市場競爭中保持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、長盛不衰。所謂“百年企業(yè)”、“基業(yè)常青”就是用于描述樹立“做久” 目標(biāo)的這類企業(yè)。“大”企業(yè)未必能夠持久，象美國安然公司、日本活力門網(wǎng)絡(luò)門戶公司這樣的“龐然大物”也會(huì)一夜之間轟然倒塌；“強(qiáng)”企業(yè)如果不能夠持久地保持自己的競爭優(yōu)勢，也就無法永久的“強(qiáng)”。對于企業(yè)家而言，能夠“做大企業(yè)”不容易，“做強(qiáng)企業(yè)”更不容易，但能夠“做久”企業(yè)則彌加困難。因?yàn)椤白龃笃髽I(yè)”可以通過兼并重組、可以通過一些偶然的機(jī)遇、可以依賴某個(gè)企業(yè)英雄的某些決策或行為，而“做強(qiáng)企業(yè)”則

4、需要培育自己相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢；“做久企業(yè)”與 “做強(qiáng)企業(yè)”又不同，“做久企業(yè)”不僅需要在一段時(shí)期內(nèi)具有競爭優(yōu)勢，而且需要企業(yè)持久地具備競爭優(yōu)勢，那些短期內(nèi)對培育企業(yè)競爭優(yōu)勢有利、而長期看不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和行為是不能符合“做久企業(yè)”的要求的。戰(zhàn)略管理講座 .企業(yè)持續(xù)發(fā)展與企業(yè)生命周期企業(yè)持續(xù)發(fā)展與企業(yè)生命周期o從平均意義上說，世界500強(qiáng)平均壽命為4050歲，跨國公司平均壽命為1112歲，在日本和歐洲，企業(yè)的平均生命周期為12.5年。在美國，有62的企業(yè)平均生命周期不到5年，存活能超過20年的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10，只有2的企業(yè)能活50年。因此，企業(yè)組織

5、總體上呈現(xiàn)出高死亡、短壽命的特征。然而，一些優(yōu)秀的企業(yè)卻能夠擺脫這種“短壽”的“宿命”。我國有“同仁堂”、“全聚德”這樣的“百年老店”， 而瑞士勞力士、美國杜邦和德國西門子等這些公司，其年齡都超過200歲。在美國，花旗銀行、寶潔公司、強(qiáng)生公司、默克制藥、通用電氣公司、福特汽車公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托羅拉公司、惠普公司、索尼公司、沃爾瑪公司這18家企業(yè)平均年齡達(dá)到98歲。.（.）中國企業(yè)進(jìn)入追求“持續(xù)發(fā)展”目標(biāo)的新階段o如果按照做大、做強(qiáng)和做久的目標(biāo)來劃分，中國企業(yè)自改革開放發(fā)展至90年代中期，我國絕大多數(shù)企業(yè)還停留在追求做大的階段。進(jìn)入財(cái)富雜志的世界“500強(qiáng)”是

6、很多企業(yè)的夢想。企業(yè)主流目標(biāo)是“做大”。o20世紀(jì)90年代中期以后至21世紀(jì)初，隨著我國加入WTO的步伐的加快，我國企業(yè)開始關(guān)注國際競爭力問題，企業(yè)主流目標(biāo)是“做強(qiáng)”。o現(xiàn)在，中國企業(yè)開始意識到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性，已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是做大、做強(qiáng)基礎(chǔ)上的做久，打造“百年企業(yè)”，保證“基業(yè)常青”。追求“做久”目標(biāo)，關(guān)注如何培育真正意義上的核心競爭力問題，關(guān)注自己的社會(huì)責(zé)任。中國企業(yè)進(jìn)入追求“做久”的主流目標(biāo)的新階段。戰(zhàn)略管理講座 .企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基本邏輯企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基本邏輯制度基礎(chǔ)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略文化建設(shè)資源約束成長管理企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略管理講座 zh

7、.企業(yè)持續(xù)發(fā)展企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要什么樣的制度、戰(zhàn)略與文化需要什么樣的制度、戰(zhàn)略與文化o制度基礎(chǔ)：制度基礎(chǔ)：永續(xù)經(jīng)營的現(xiàn)代公司制度與科學(xué)的管理制度永續(xù)經(jīng)營的現(xiàn)代公司制度與科學(xué)的管理制度o戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：圍繞培育核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略圍繞培育核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略 中國企業(yè)成長過程中的三大戰(zhàn)略陷阱中國企業(yè)成長過程中的三大戰(zhàn)略陷阱 多元化多元化 廣告制勝廣告制勝 跨越式發(fā)展跨越式發(fā)展o企業(yè)文化企業(yè)文化 企業(yè)文化：企業(yè)長期發(fā)展的力量源泉企業(yè)文化：企業(yè)長期發(fā)展的力量源泉 “百年企業(yè)百年企業(yè)”的精神文化基礎(chǔ)：正確的利潤觀（企業(yè)社會(huì)責(zé)任）的精神文化基礎(chǔ)：正確的利潤觀（企業(yè)社會(huì)責(zé)任） “

8、百年企業(yè)百年企業(yè)”的制度文化要求：超越企業(yè)家生命周期的制度文化要求：超越企業(yè)家生命周期 在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)文化在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)文化戰(zhàn)略管理講座 . 當(dāng)今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公當(dāng)今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，思考變化的環(huán)境對公司的影響。司的狀況，思考變化的環(huán)境對公司的影響。簡而言之，戰(zhàn)略管理的基本要義是從一個(gè)整簡而言之，戰(zhàn)略管理的基本要義是從一個(gè)整體的長遠(yuǎn)角度來管理一家公司。體的長遠(yuǎn)角度來管理一家公司。 與此相反的是：隨意即時(shí)的行動(dòng)，憑感與此相反的是：隨意即時(shí)的行動(dòng)，憑感覺，碰運(yùn)氣。覺，碰運(yùn)氣。戰(zhàn)略管理講座 zhangleisd

9、.1 1、戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（、戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（Plan)Plan) 2 2、戰(zhàn)略是一種模式、戰(zhàn)略是一種模式 (Pattern)(Pattern) 3 3、戰(zhàn)略是一種計(jì)謀、戰(zhàn)略是一種計(jì)謀 (Ploy)(Ploy) 4 4、戰(zhàn)略是一種定位、戰(zhàn)略是一種定位 (Position)(Position) 5 5、戰(zhàn)略是一種觀念、戰(zhàn)略是一種觀念 (Perspective)(Perspective)戰(zhàn)略管理講座 . 企業(yè)為形成和維持競爭優(yōu)勢，謀求長期生存企業(yè)為形成和維持競爭優(yōu)勢，謀求長期生存和發(fā)展，在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的和發(fā)展，在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的發(fā)

10、展目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑、手段所做的一系列全發(fā)展目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑、手段所做的一系列全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃。局性、根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃。我們對企業(yè)戰(zhàn)略的理解我們對企業(yè)戰(zhàn)略的理解戰(zhàn)略管理講座 . o 產(chǎn)品與市場范圍產(chǎn)品與市場范圍o 增長向量增長向量o 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢o 資源整合與協(xié)同作用資源整合與協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略管理講座 .戰(zhàn)略管理的任務(wù)戰(zhàn)略管理的任務(wù)明確公司明確公司使命與目使命與目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定與選擇與選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施與 控 制與 控 制 企業(yè)確定其使命，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境設(shè)定企業(yè)的

11、企業(yè)確定其使命，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理講座 . 企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)：企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)： 1、公司戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經(jīng)營和投資的最佳組合。、公司戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經(jīng)營和投資的最佳組合。 決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事何種經(jīng)營；擴(kuò)展、限制何種經(jīng)營。決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事何種經(jīng)營；擴(kuò)展、限制何種經(jīng)營。 決定資金、資源的流動(dòng)與配置。決定資

12、金、資源的流動(dòng)與配置。 戰(zhàn)略態(tài)勢：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略戰(zhàn)略態(tài)勢：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略 2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略）、經(jīng)營單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略） 針對某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所制定的競爭戰(zhàn)略。針對某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所制定的競爭戰(zhàn)略。 競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化、集中一點(diǎn)競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化、集中一點(diǎn) 3、職能戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略.（.）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財(cái)造、市場營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）務(wù)、人力資源等）責(zé)任在公司責(zé)任在公

13、司的管理者的管理者 責(zé)任在業(yè)務(wù)層責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理次的總經(jīng)理責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主元或分公司內(nèi)部主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財(cái)造、市場營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）務(wù)、人力資源等）責(zé)任在公司執(zhí)行責(zé)任在公司執(zhí)行層次的管理者層次的管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)范圍責(zé)任在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動(dòng)內(nèi)主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行什么樣的多元化進(jìn)行什么樣的多元化(相關(guān)相關(guān),非相關(guān)非相關(guān),還是兼而有之還是兼而有之)是進(jìn)行狹窄的多元化是進(jìn)行狹窄的多元化經(jīng)營經(jīng)營,即進(jìn)入少數(shù)幾個(gè)即進(jìn)入少數(shù)幾個(gè)行業(yè)，還是進(jìn)行廣泛行業(yè)，還是進(jìn)

14、行廣泛的多元化經(jīng)營進(jìn)入很的多元化經(jīng)營進(jìn)入很多的行業(yè)。多的行業(yè)。努力將多元化同那種努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強(qiáng)大公司認(rèn)能夠創(chuàng)造強(qiáng)大公司認(rèn)知的主題聯(lián)系起來。知的主題聯(lián)系起來。建立各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的協(xié)建立各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的協(xié)同作用，從而建立競同作用，從而建立競爭優(yōu)勢。爭優(yōu)勢。采取一定的行動(dòng)來加強(qiáng)公采取一定的行動(dòng)來加強(qiáng)公司現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地司現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位和盈利水平。位和盈利水平。采取措施將新的業(yè)務(wù)采取措施將新的業(yè)務(wù)加進(jìn)業(yè)務(wù)組合中去，加進(jìn)業(yè)務(wù)組合中去，在有吸引力的行業(yè)中在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位。建立新的地位。采取措施，分離衰弱采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)或者沒有吸引力的業(yè)務(wù)單元。務(wù)單元。各

15、個(gè)業(yè)務(wù)單元之間投各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間投資資本的分配方式（資資本的分配方式（公司是如何分配其資公司是如何分配其資本資源）。本資源）。 基本的競爭策略：基本的競爭策略： 低成本低成本/低價(jià)格？低價(jià)格？ 差別化（哪一種？）差別化（哪一種？） 聚集于特定的市場點(diǎn)聚集于特定的市場點(diǎn)采取行動(dòng)對變化的行采取行動(dòng)對變化的行業(yè)環(huán)境及外部環(huán)境中業(yè)環(huán)境及外部環(huán)境中的其他新興發(fā)展態(tài)度的其他新興發(fā)展態(tài)度做出反應(yīng)做出反應(yīng)采取行動(dòng)以確保獲取采取行動(dòng)以確保獲取競爭優(yōu)勢（加速研究競爭優(yōu)勢（加速研究開發(fā)，改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)，改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)，增加新的特色，推，增加新的特色，推出新技術(shù)，提高質(zhì)量出新技術(shù)，提高質(zhì)量和服務(wù)，以卓越的資和服務(wù)，以

16、卓越的資源和競爭能力為基礎(chǔ)源和競爭能力為基礎(chǔ)擊敗競爭對手擊敗競爭對手。地理區(qū)域性市場覆蓋面地理區(qū)域性市場覆蓋面及垂直一體化程度（全及垂直一體化程度（全部、部分）。部、部分）。制定關(guān)鍵職能戰(zhàn)略，制定關(guān)鍵職能戰(zhàn)略，建立對市場有寶貴價(jià)建立對市場有寶貴價(jià)值的資源強(qiáng)勢和能力值的資源強(qiáng)勢和能力同其他公司或組織建立同其他公司或組織建立合作關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟制造及制造及運(yùn)作運(yùn)作市場營銷市場營銷、促銷及、促銷及分銷分銷財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)策略策略研究與開研究與開發(fā)發(fā)/技術(shù)技術(shù)人力資源人力資源勞工關(guān)系勞工關(guān)系戰(zhàn)略管理講座 .要想獲得一個(gè)在戰(zhàn)略角度上清晰明了的業(yè)務(wù)界要想獲得一個(gè)在戰(zhàn)略

17、角度上清晰明了的業(yè)務(wù)界定，必須包括三個(gè)要素：定，必須包括三個(gè)要素：戰(zhàn)略管理講座 . 公司的目標(biāo)體系使公司的管理者作出承諾：公司的目標(biāo)體系使公司的管理者作出承諾：在具體的時(shí)間框架下，達(dá)到具體的業(yè)績目標(biāo)。在具體的時(shí)間框架下，達(dá)到具體的業(yè)績目標(biāo)。 建立公司的目標(biāo)體系建立公司的目標(biāo)體系戰(zhàn)略管理講座 .戰(zhàn)略分析的思路戰(zhàn)略分析的思路通過研究外部環(huán)境，公通過研究外部環(huán)境，公司確定：司確定：它們可能會(huì)選擇做什么它們可能會(huì)選擇做什么通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：確定：它們能做什么它們能做什么 要想在要想在2121世紀(jì)競爭格局下取得成

18、功，公司必須積累自世紀(jì)競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨(dú)到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)己獨(dú)到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。公司能做什么和要做什么的契合會(huì)促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略境。公司能做什么和要做什么的契合會(huì)促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。.（.）宏觀環(huán)境：宏觀環(huán)境：政治政治經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)技術(shù)社會(huì)文化社會(huì)文化公司資源、公司資源、能力與能力與核心競爭力核心競爭力行業(yè)及行業(yè)及競爭環(huán)境競爭環(huán)境公司所面公司所面臨的機(jī)會(huì)臨的機(jī)會(huì)和威脅和威脅關(guān)鍵關(guān)鍵經(jīng)理人員經(jīng)理人員的個(gè)人志的個(gè)人志向、商業(yè)向、商業(yè)哲學(xué)及哲學(xué)及倫理標(biāo)準(zhǔn)倫理標(biāo)準(zhǔn)共有

19、價(jià)值共有價(jià)值觀及文化觀及文化戰(zhàn)略分析的思路戰(zhàn)略分析的思路戰(zhàn)略管理講座 . 核心競爭力的表現(xiàn)核心競爭力的表現(xiàn) 在實(shí)踐中，各個(gè)公司所表現(xiàn)出來的核心競爭力多種多樣：在實(shí)踐中，各個(gè)公司所表現(xiàn)出來的核心競爭力多種多樣：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能創(chuàng)造和操作一個(gè)能夠快速而準(zhǔn)確地處理客戶定單的系統(tǒng)訣竅創(chuàng)造和操作一個(gè)能夠快速而準(zhǔn)確地處理客戶定單的系統(tǒng)訣竅新產(chǎn)品的快速開發(fā)新產(chǎn)品的快速開發(fā)提供很好的售后服務(wù)的能力提供很好的售后服務(wù)的能力選擇良好的零售地點(diǎn)的技能選擇良好的零售地點(diǎn)的技能開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品革新能力開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品革新能力采購和產(chǎn)品展銷的技能采購和產(chǎn)品展銷的技

20、能在重要技術(shù)上的特有知識在重要技術(shù)上的特有知識研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋找市場變化趨勢的良好方法體系研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋找市場變化趨勢的良好方法體系同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個(gè)全新的產(chǎn)品的能力。綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個(gè)全新的產(chǎn)品的能力。 四、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略四、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 成長的方向與手段：成長的方向與手段：方向方向 集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的成長集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的成長 垂直一體化垂直一體化 多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營手段：手段： 內(nèi)部成長內(nèi)部成長 外部交易型成長外部交易型成長企業(yè)成長的方式 企業(yè)擴(kuò)展企業(yè)擴(kuò)展

21、 創(chuàng)建 子公司或業(yè)務(wù)部門 收購 子公司 合并 成 立 新 的 公 司 合資控股或參股公司 合作 形 成 協(xié) 作 企 業(yè) 組建方式組建方式 資本市場 銀行貸款 直接籌資 內(nèi)部積累 國 外 外 地 當(dāng) 地 資本運(yùn)作資本運(yùn)作 業(yè)務(wù)活動(dòng)業(yè)務(wù)活動(dòng) 原有業(yè)務(wù)的擴(kuò)展 縱向一體化 相關(guān)多元化 無關(guān)多元化 空空 間間 戰(zhàn)略管理講座 .密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略集中于單一產(chǎn)品集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的成長或服務(wù)的成長 市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理講座 . 縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略 只有在縱向一體化

22、能顯著加強(qiáng)公司競爭地位的只有在縱向一體化能顯著加強(qiáng)公司競爭地位的情況下，垂直一體化戰(zhàn)略才有吸引力。情況下，垂直一體化戰(zhàn)略才有吸引力。 后向整合：后向整合： *降低采購成本降低采購成本 *加強(qiáng)對生產(chǎn)過程的控制，以塑造差別化優(yōu)勢。加強(qiáng)對生產(chǎn)過程的控制，以塑造差別化優(yōu)勢。 前向整合前向整合 * 在行業(yè)價(jià)值鏈中，離最終銷費(fèi)者越近，越易取得在行業(yè)價(jià)值鏈中，離最終銷費(fèi)者越近，越易取得 產(chǎn)品的差別化。產(chǎn)品的差別化。 *降低銷售成本降低銷售成本戰(zhàn)略管理講座 . 多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略的類型：多元化戰(zhàn)略的類型： 相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略 無關(guān)多元化戰(zhàn)略無關(guān)多元化戰(zhàn)略

23、多元化戰(zhàn)略的實(shí)施：多元化戰(zhàn)略的實(shí)施： 多元化的時(shí)機(jī)多元化的時(shí)機(jī) 正確選擇多元化成長的方向正確選擇多元化成長的方向 正確選擇進(jìn)入新業(yè)務(wù)的途徑正確選擇進(jìn)入新業(yè)務(wù)的途徑 多元化之后的業(yè)務(wù)重組多元化之后的業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略管理講座 . 一家企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)一家企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而達(dá)到控制和影響被購并企業(yè)的目的。或產(chǎn)權(quán)，從而達(dá)到控制和影響被購并企業(yè)的目的。 兼并：吸收合并，存續(xù)性兼并：吸收合并，存續(xù)性 A+B=AA+B=A 合并：新設(shè)合并，重組合并：新設(shè)合并，重組 A+B=CA+B=C 收購：經(jīng)營控制權(quán)收購：經(jīng)營控制權(quán) A+B=

24、A+BA+B=A+B購并戰(zhàn)略購并戰(zhàn)略 五、競爭戰(zhàn)略五、競爭戰(zhàn)略 競爭的目的就是通過比競爭對手更好競爭的目的就是通過比競爭對手更好的提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某的提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某種競爭優(yōu)勢，從而擊敗競爭對手。種競爭優(yōu)勢，從而擊敗競爭對手。戰(zhàn)略管理講座 . 基本競爭戰(zhàn)略：基本競爭戰(zhàn)略： 1、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2 、差別化戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略 3、聚焦或集中戰(zhàn)略、聚焦或集中戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理講座 .低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵：成功的關(guān)鍵： 尋求整個(gè)價(jià)值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制尋求整個(gè)價(jià)值鏈上

25、的成本節(jié)約，形成成本控制的制度和文化。的制度和文化。 在提倡節(jié)約的同時(shí)，注意投資建立能夠降低總體在提倡節(jié)約的同時(shí)，注意投資建立能夠降低總體運(yùn)作成本的關(guān)鍵資源和能力。運(yùn)作成本的關(guān)鍵資源和能力。案例：案例： 松下電器松下電器 豐田汽車豐田汽車 沃爾瑪連鎖店沃爾瑪連鎖店 .（.）戰(zhàn)略管理講座 .差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略 差別化的核心：差別化的核心： 取得某種獨(dú)特性，并對購買者有價(jià)值容易被復(fù)制的差別化不能產(chǎn)取得某種獨(dú)特性，并對購買者有價(jià)值容易被復(fù)制的差別化不能產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。生持久的競爭優(yōu)勢。差別化的來源：差別化的來源： 采購活動(dòng)：從原材料入手采購活動(dòng)：從原材料入手 技術(shù)開發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、新設(shè)計(jì)、周期快技術(shù)開發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、新設(shè)計(jì)、周期快 生產(chǎn)制造活動(dòng)：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟(jì)性、外觀生產(chǎn)制造活動(dòng)：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟(jì)性、外觀 廣告與促銷：提升用戶的感知價(jià)值廣告與促銷：提升用戶的感知價(jià)值 獨(dú)特的銷售