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1、提高集團(tuán)化管理水平,提高集團(tuán)化管理水平,促進(jìn)促進(jìn)xxxx集團(tuán)事業(yè)全面發(fā)展集團(tuán)事業(yè)全面發(fā)展-與與xx集團(tuán)管理人員交流集團(tuán)管理人員交流-第1頁(yè)今日議題今日議題企業(yè)現(xiàn)狀分析企業(yè)現(xiàn)狀分析集團(tuán)公司管理模式集團(tuán)公司管理模式案例分析案例分析集團(tuán)化管理的實(shí)施集團(tuán)化管理的實(shí)施第2頁(yè)今日議題今日議題企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀1)問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷調(diào)查2)問(wèn)題總結(jié)問(wèn)題總結(jié)第3頁(yè)xx項(xiàng)目組第一階段訪(fǎng)談及調(diào)查問(wèn)卷說(shuō)明項(xiàng)目組第一階段訪(fǎng)談及調(diào)查問(wèn)卷說(shuō)明 q 項(xiàng)目組共訪(fǎng)談公司員工41人,其中電力開(kāi)發(fā)公司高層領(lǐng)導(dǎo)7人,中層領(lǐng)導(dǎo)8人,業(yè)務(wù)骨干10人,下屬成員公司高層領(lǐng)導(dǎo)7人,業(yè)務(wù)骨干9人。 q 發(fā)放企業(yè)內(nèi)部管理分析問(wèn)卷 份,回收調(diào)查問(wèn)卷47份,
2、其中有效問(wèn)卷40份。包括電力開(kāi)發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)員工以及部分下屬公司中層以上員工。 第4頁(yè)相當(dāng)比重員工認(rèn)為主營(yíng)領(lǐng)域缺乏明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相當(dāng)比重員工認(rèn)為主營(yíng)領(lǐng)域缺乏明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略35%35%19%19%46%46%46%的員工認(rèn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)缺乏明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略46%的員工態(tài)度比較模糊 46%的員工認(rèn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)不缺乏明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第5頁(yè)超過(guò)超過(guò)6成的員工認(rèn)為開(kāi)發(fā)公司與政府的關(guān)系較好,但需要成的員工認(rèn)為開(kāi)發(fā)公司與政府的關(guān)系較好,但需要加以合理利用加以合理利用25%25%10%10%65%65%46%的員工認(rèn)為公司與政府的關(guān)系較好25%的員工認(rèn)為公司與政府的關(guān)系一般 10%的員工認(rèn)為公司與政府的關(guān)系不太好第
3、6頁(yè)超過(guò)一半的員工認(rèn)為超過(guò)一半的員工認(rèn)為集團(tuán)公司對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理還集團(tuán)公司對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理還不到位,具體表現(xiàn)為集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的通道和相應(yīng)制度不到位,具體表現(xiàn)為集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的通道和相應(yīng)制度對(duì)子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理對(duì)子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理30%30%19%19%51%51%51%的員工認(rèn)為集團(tuán)公司對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理還不到位30%的員工認(rèn)為集團(tuán)公司對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理基本到位19%的員工認(rèn)為集團(tuán)公司對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理很到位第7頁(yè)超過(guò)半數(shù)員工認(rèn)為公司沒(méi)有明確的跨部門(mén)流程超過(guò)半數(shù)員工認(rèn)為公司沒(méi)有明確的跨部門(mén)流程36%36%11%11%53%53%53%的員工認(rèn)為公司沒(méi)有明確的跨部門(mén)流
4、程36%的員工認(rèn)為公司基本上有明確的跨部門(mén)流程11%的員工認(rèn)為公司有明確的跨部門(mén)流程第8頁(yè)50%50%的公司員工認(rèn)為對(duì)子公司的管理沒(méi)有給予規(guī)范的管理的公司員工認(rèn)為對(duì)子公司的管理沒(méi)有給予規(guī)范的管理流程流程38%38%19%19%53%53%50%的員工認(rèn)為對(duì)子公司的管理沒(méi)有給予規(guī)范的管理流程38%的員工認(rèn)為對(duì)子公司的管理基本上有規(guī)范的管理流程19%的員工認(rèn)為大公司對(duì)子公司的管理給予了規(guī)范的管理流程第9頁(yè)超過(guò)半數(shù)的員工認(rèn)為公司缺乏良好的雙向溝通系統(tǒng)超過(guò)半數(shù)的員工認(rèn)為公司缺乏良好的雙向溝通系統(tǒng)38%38%9%9%53%53%53%的員工認(rèn)為公司缺乏良好的雙向溝通系統(tǒng)38%的員工認(rèn)為公司有基本的雙向溝
5、通系統(tǒng)9%的員工認(rèn)為公司有良好的雙向溝通系統(tǒng)第10頁(yè)46%46%的員工認(rèn)為公司缺乏好的獎(jiǎng)懲制度的員工認(rèn)為公司缺乏好的獎(jiǎng)懲制度41%41%13%13%46%46%46%的員工認(rèn)為公司缺乏好的獎(jiǎng)懲制度41%的員工態(tài)度比較模糊13%的員工認(rèn)為公司有較好的獎(jiǎng)懲制度第11頁(yè)接近接近55%55%的員工認(rèn)為公司缺乏良好的工資激勵(lì)制度的員工認(rèn)為公司缺乏良好的工資激勵(lì)制度38%38%7%7%55%55%55%的員工認(rèn)為公司缺乏良好的工資激勵(lì)制度38%的員工認(rèn)為公司的工資激勵(lì)制度基本上可以7%的員工認(rèn)為公司有良好的工資激勵(lì)制度第12頁(yè)超過(guò)半數(shù)的員工認(rèn)為母子公司之間存在資本運(yùn)營(yíng)交叉業(yè)超過(guò)半數(shù)的員工認(rèn)為母子公司之間存
6、在資本運(yùn)營(yíng)交叉業(yè)務(wù)設(shè)置的不合理務(wù)設(shè)置的不合理21%21%28%28%51%51%51%的員工認(rèn)為母子之間存在的資本運(yùn)營(yíng)交叉業(yè)務(wù)設(shè)置不合理21%的員工認(rèn)為母子之間存在的資本運(yùn)營(yíng)交叉業(yè)務(wù)設(shè)置合理28%的員工態(tài)度比較模糊第13頁(yè)接近接近60%60%員工認(rèn)為公司財(cái)務(wù)管理制度與重點(diǎn)明確合理員工認(rèn)為公司財(cái)務(wù)管理制度與重點(diǎn)明確合理32%32%8%8%60%60%60%的員工認(rèn)為公司財(cái)務(wù)管理制度與重點(diǎn)比較明確合理32%的員工認(rèn)為公司財(cái)務(wù)管理制度與重點(diǎn)設(shè)置一般8%的員工認(rèn)為公司財(cái)務(wù)管理制度與重點(diǎn)比較明確合理第14頁(yè)超過(guò)超過(guò)8 8成的員工認(rèn)為公司應(yīng)大力加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和審計(jì)職能成的員工認(rèn)為公司應(yīng)大力加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和審計(jì)
7、職能4%4%14%14%82%82%82%的員工認(rèn)為公司應(yīng)大力加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和審計(jì)職能4%的員工認(rèn)為公司不需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和審計(jì)職能14%的員工持保留意見(jiàn)第15頁(yè)員工其他建議和意見(jiàn)員工其他建議和意見(jiàn)缺乏清晰的核心企業(yè)文化缺乏清晰的核心企業(yè)文化大多數(shù)員工認(rèn)為公司的企業(yè)文化模糊或是根本沒(méi)有清晰的核心企業(yè)文化,造成公司員工缺乏向心力、使命感等各種現(xiàn)象。公司缺乏有效的制度管理體系公司缺乏有效的制度管理體系開(kāi)發(fā)公司內(nèi)部,開(kāi)發(fā)公司和下屬公司之間缺乏統(tǒng)一有效的制度管理體系。公司戰(zhàn)略實(shí)施工作尚未進(jìn)入操作階段公司戰(zhàn)略實(shí)施工作尚未進(jìn)入操作階段在公司戰(zhàn)略一經(jīng)確定的前提下應(yīng)將重心轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略實(shí)施階段。各工作的重點(diǎn)也應(yīng)該圍繞
8、戰(zhàn)略展開(kāi)。部門(mén)職能交叉較多部門(mén)職能交叉較多開(kāi)發(fā)公司部分部門(mén)間有職能交叉現(xiàn)象,各部門(mén)的職能范圍界定模糊,有重復(fù)工作的情況。部門(mén)內(nèi)部各崗位的工作分工不合理部門(mén)內(nèi)部各崗位的工作分工不合理各部門(mén)間,部門(mén)內(nèi)部不同崗位的工作量大小不一,造成有的員工工作繁忙,而有的崗位則經(jīng)常捂時(shí)刻作的現(xiàn)象。 開(kāi)發(fā)公司對(duì)子公司的管理方式開(kāi)發(fā)公司對(duì)子公司的管理方式開(kāi)發(fā)公司對(duì)子公司的管理應(yīng)在公司法規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一的歸口管理,盡量減少不必要的中間環(huán)節(jié)。第16頁(yè)今日議題今日議題企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀1)問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷調(diào)查2)問(wèn)題總結(jié)問(wèn)題總結(jié)第17頁(yè)通過(guò)通過(guò)41人次訪(fǎng)談、人次訪(fǎng)談、47人次的問(wèn)卷調(diào)查,人次的問(wèn)卷調(diào)查,xx項(xiàng)目組對(duì)開(kāi)發(fā)公項(xiàng)目
9、組對(duì)開(kāi)發(fā)公司原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了初步分析和診斷,找出了開(kāi)發(fā)公司司原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了初步分析和診斷,找出了開(kāi)發(fā)公司在組織方面存在的六大問(wèn)題:在組織方面存在的六大問(wèn)題:一、管理一、管理“瓶頸瓶頸”問(wèn)題隨著多元化的發(fā)展越來(lái)越凸現(xiàn)問(wèn)題隨著多元化的發(fā)展越來(lái)越凸現(xiàn) 公司投資多個(gè)行業(yè),行業(yè)跨度增大,決策量和決策難度加大; 輔助決策和業(yè)務(wù)管理平臺(tái)依舊,后臺(tái)支撐力沒(méi)有得到及時(shí)加強(qiáng); 部門(mén)之間、行業(yè)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙。二、法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范二、法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范 母子公司管理模式不夠明確; 集分權(quán)關(guān)系界定不清; 各治理層級(jí)之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系欠規(guī)范。三、組織運(yùn)營(yíng)效率不高三、組織運(yùn)營(yíng)效率不高
10、 集團(tuán)的有些職能部門(mén)設(shè)置不夠科學(xué)、合理; 職能部門(mén)的職能設(shè)置存在錯(cuò)位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象; 企業(yè)內(nèi)部的交易成本過(guò)高。第18頁(yè)xx集團(tuán)在組織方面存在的六大問(wèn)題(續(xù))集團(tuán)在組織方面存在的六大問(wèn)題(續(xù))四、管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行都存在一些問(wèn)題四、管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行都存在一些問(wèn)題 有些管理流程缺失或不夠清晰、不夠規(guī)范; 有些流程在執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)人為“短路”現(xiàn)象,組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生; 有些流程缺乏有效反饋程序,反饋路徑有時(shí)出現(xiàn)混亂。六、人治成為習(xí)慣,組織制度建設(shè)存在惰性六、人治成為習(xí)慣,組織制度建設(shè)存在惰性 管理制度不夠完善; 制度執(zhí)行力不足; 常規(guī)工作例外處理,可以通過(guò)制度規(guī)范的,仍以人治為主
11、; “人情大于制度”的現(xiàn)象仍然不同程度地存在著五、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求有的不相匹配五、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求有的不相匹配 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)置有的不符合戰(zhàn)略的要求; 有些重要職能部門(mén)職能需加強(qiáng)。第19頁(yè)今日議題今日議題企業(yè)現(xiàn)狀分析企業(yè)現(xiàn)狀分析集團(tuán)公司管理模式集團(tuán)公司管理模式案例分析案例分析集團(tuán)化管理的實(shí)施集團(tuán)化管理的實(shí)施第20頁(yè)今日議題今日議題集團(tuán)公司管理模式集團(tuán)公司管理模式1)集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容2)集團(tuán)公司管理模式選擇集團(tuán)公司管理模式選擇3)集團(tuán)公司組織架構(gòu)及其主要功能集團(tuán)公司組織架構(gòu)及其主要功能第21頁(yè)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)
12、高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體,通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體,通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式,由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式,由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 我國(guó)我國(guó)企業(yè)企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)的特的特點(diǎn)點(diǎn)具有多層次的組織結(jié)構(gòu)具有多層次的組織結(jié)構(gòu) 核心層即集團(tuán)公司核心層即集團(tuán)公司( (母公司母公司) ),是實(shí)力強(qiáng)大,是實(shí)力強(qiáng)大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司;緊密的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司;緊密層由母公司控股的子公司組成,包括全資層由母公司控股的子公司組成,包括全資 或控股公司,它們是集團(tuán)的依靠力量
13、;半或控股公司,它們是集團(tuán)的依靠力量;半緊密層由集團(tuán)參股的企業(yè)組成,它們是集緊密層由集團(tuán)參股的企業(yè)組成,它們是集團(tuán)的輔助力量;松散層由與集團(tuán)或緊密層團(tuán)的輔助力量;松散層由與集團(tuán)或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成,它們是企業(yè)集團(tuán)的補(bǔ)充力量。成,它們是企業(yè)集團(tuán)的補(bǔ)充力量。以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主 企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。其中資本等紐帶把各個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團(tuán)的主要紐帶,對(duì)集團(tuán)內(nèi)聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團(tuán)的主要紐帶,對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)實(shí)行控制,實(shí)現(xiàn)不同的管理
14、目部各個(gè)企業(yè)實(shí)行控制,實(shí)現(xiàn)不同的管理目標(biāo),確保集團(tuán)公司的管理體制,達(dá)到集團(tuán)標(biāo),確保集團(tuán)公司的管理體制,達(dá)到集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,這是企業(yè)集團(tuán)與一般企發(fā)展戰(zhàn)略的要求,這是企業(yè)集團(tuán)與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體或企業(yè)群體一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體或企業(yè)群體 企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)整體,包括核心企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)整體,包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體,但企業(yè)集團(tuán)又是一種不具有法人資群體,但企業(yè)集團(tuán)又是一種不具有法人資格的非實(shí)體性的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織,在企業(yè)集格的非實(shí)體性的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織,在企業(yè)集團(tuán)中具有實(shí)力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)團(tuán)中具有實(shí)力、能
15、起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團(tuán)公司構(gòu)成集團(tuán)公司( (母公司母公司) )多個(gè)法人企業(yè)的聯(lián)合多個(gè)法人企業(yè)的聯(lián)合 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)聯(lián)合組成中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,而不是單一的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,而不是單一的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。在法律上,各個(gè)企業(yè)都是作為獨(dú)立法體。在法律上,各個(gè)企業(yè)都是作為獨(dú)立法人資格、承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人人資格、承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人實(shí)體實(shí)體第22頁(yè)集團(tuán)化企業(yè)管理的目的和要求集團(tuán)化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化;整體利益最大化;可持續(xù)發(fā)展;可持續(xù)發(fā)展;群體優(yōu)勢(shì)(群體優(yōu)勢(shì)(112););規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益;規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益;提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)
16、量;提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量;財(cái)務(wù)協(xié)同收益(如合理避稅);財(cái)務(wù)協(xié)同收益(如合理避稅);占有市場(chǎng),減少競(jìng)爭(zhēng)(壟斷)。占有市場(chǎng),減少競(jìng)爭(zhēng)(壟斷)。核心目標(biāo):整體持續(xù)價(jià)值最大化核心目標(biāo):整體持續(xù)價(jià)值最大化系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)既可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運(yùn)作,又可以實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)獨(dú)立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集算管理和資金運(yùn)作,又可以實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)獨(dú)立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反映,提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力
17、團(tuán)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反映,提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力 第23頁(yè)集團(tuán)公司管理模式主要研究?jī)?nèi)容集團(tuán)公司管理模式主要研究?jī)?nèi)容集團(tuán)管理模式選擇集團(tuán)管理模式選擇集團(tuán)總部定位、集團(tuán)總部定位、主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則集團(tuán)總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定集團(tuán)總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定集團(tuán)公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置集團(tuán)公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益,形成決策機(jī)制界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益,形成決策機(jī)制集團(tuán)公司集團(tuán)公司管理模式管理模式的主要研的主要研究?jī)?nèi)容究?jī)?nèi)容第24頁(yè)今日議題今日議題集團(tuán)公司管理模式集
18、團(tuán)公司管理模式1)集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容2)集團(tuán)公司管理模式選擇集團(tuán)公司管理模式選擇3)集團(tuán)公司組織架構(gòu)及其主要功能集團(tuán)公司組織架構(gòu)及其主要功能第25頁(yè)以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則本原則精于高效原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的在保證公司任務(wù)完成的前提下,應(yīng)力求做到機(jī)前提下,應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練,人員精干,管構(gòu)簡(jiǎn)練,人員精干,管理效率理效率 高高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、公司每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)權(quán)力和激勵(lì)都要
19、對(duì)應(yīng)客戶(hù)導(dǎo)向原則客戶(hù)導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客,以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客,并滿(mǎn)足顧客需要并滿(mǎn)足顧客需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理人員直接管理的下管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)反應(yīng)專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用的作用管理明確原則管理明確原則即避免多
20、都指揮和即避免多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置,而組織的設(shè)計(jì)和功能的設(shè)置,而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施第26頁(yè)對(duì)我國(guó)很多集團(tuán)公司管理模式的研究還必須考慮對(duì)我國(guó)很多集團(tuán)公司管理模式的研究還必須考慮國(guó)有資國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的主要特征產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的主要特征股本金來(lái)源于國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)授權(quán)治理結(jié)構(gòu)中沒(méi)有股東這一層次由董事會(huì)代行除決定自身股權(quán)變動(dòng)以外的股東會(huì)權(quán)利特殊的治理結(jié)構(gòu)特殊的治理結(jié)構(gòu)既是“老板”,又不是“老板”:對(duì)下屬公司充當(dāng)出資人,是下屬公司股東,但國(guó)
21、資終結(jié)所有者仍是國(guó)家母子公司是以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的多法人聯(lián)合體母公司對(duì)國(guó)家按授權(quán)額承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任,對(duì)下屬企業(yè)的債務(wù)按出資額承擔(dān)有限責(zé)任根據(jù)母公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分為單純控股型集團(tuán)和混合型集團(tuán)單純控股型不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),主要是從事投資和投資管理業(yè)務(wù)混合型除投資和投資管理外,自己也生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),母公司有一套整體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)集團(tuán)可根據(jù)自身的情況不斷變換它的集團(tuán)類(lèi)型、模式三項(xiàng)基本權(quán)利:重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)經(jīng)營(yíng)者選擇權(quán)收益分配權(quán)四項(xiàng)管理:戰(zhàn)略管理預(yù)算管理運(yùn)營(yíng)監(jiān)控產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理不同行業(yè)、領(lǐng)域的多樣化經(jīng)營(yíng)盲目地向無(wú)關(guān)聯(lián)行業(yè)發(fā)展是不適宜的特殊的身份定位特殊的身份定位可轉(zhuǎn)換的集團(tuán)類(lèi)型可轉(zhuǎn)換的集團(tuán)類(lèi)型行使三大權(quán)利行使三
22、大權(quán)利實(shí)施四項(xiàng)管理實(shí)施四項(xiàng)管理多樣化經(jīng)營(yíng)多樣化經(jīng)營(yíng)第27頁(yè)按照集分權(quán)程度的大小,母子公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和按照集分權(quán)程度的大小,母子公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式,以及由此衍生出來(lái)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作三種基本模式,以及由此衍生出來(lái)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式操作型兩種混合模式管理類(lèi)型管理類(lèi)型財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略操作型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)第28頁(yè)財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核, 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) 投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu)
23、 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核, 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作,但有地域 局限性公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式三種基本管理模式對(duì)比三種基本管理模式對(duì)比第29頁(yè)各種模式
24、具有不同的集分權(quán)程度,沿企業(yè)價(jià)值鏈母子公各種模式具有不同的集分權(quán)程度,沿企業(yè)價(jià)值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求
25、第30頁(yè)財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)管理手段管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上,通過(guò)控制股權(quán),支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策,以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn),主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才,通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控,并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息,進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓?xiě)?yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè),也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定,一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè) 日本的三菱、三井等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)
26、進(jìn)行管理和考核, 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)舉例舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo),無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化第31頁(yè)財(cái)務(wù)管理型主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)財(cái)務(wù)管理型主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理,對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管進(jìn)行管理,對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理,屬于分權(quán)型安排理,屬于分權(quán)型安排組織結(jié)構(gòu)(舉例)組織結(jié)構(gòu)(舉例)特征分析特征分析集團(tuán)公司總經(jīng)理集團(tuán)公司總經(jīng)理投資管理部投資管理部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源人力資源法律、稅收法律、稅收信息管理中心信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)投資規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)
27、公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用財(cái)務(wù)部則通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的權(quán)力子公司子公司第32頁(yè)財(cái)務(wù)管理模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分財(cái)務(wù)管理模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào),不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策,但對(duì)投資收益進(jìn)行審核,并動(dòng)態(tài)跟蹤總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉子公司的物資采購(gòu)總部
28、不參與預(yù)算和計(jì)劃制定,通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營(yíng)對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對(duì)子公司品牌、文化做要求第33頁(yè)財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰,子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好,母公司可增持;子公司發(fā)展不好,母公司也可退出,可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)母公司可以完全專(zhuān)注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀(guān)控制,減少了母子公司之間矛盾缺點(diǎn)缺點(diǎn) 控制距離過(guò)長(zhǎng),信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱(chēng),難以實(shí)施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)
29、生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標(biāo)容易不一致,不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)第34頁(yè)戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下,追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng),通過(guò)掌握子公司股份,利用控股權(quán),影響股東大會(huì)和董事會(huì),支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源,制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,通過(guò)掌握子公司的控制權(quán),使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng),
30、一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 日本的豐田、松下等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理,總部具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)職能較弱舉例舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇,追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展,培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)第35頁(yè)行政行政人事人事財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)市場(chǎng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)部部研發(fā)研發(fā)工會(huì)工會(huì)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén),其考核戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén),其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)(舉例)組織結(jié)構(gòu)(舉例)特征分析特征分析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展
31、部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源部人力資源部辦公室辦公室信息中心信息中心下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)服務(wù)部門(mén)服務(wù)部門(mén)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 - -戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬 公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) - -財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司 進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 - -此外,人力資源、法律此外,人力資源、法律/ /稅收等部門(mén)則主要為各分公稅收等部門(mén)則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)
32、業(yè)化服務(wù)司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核,公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核, 但考核一般不到下屬公司的職能部門(mén)但考核一般不到下屬公司的職能部門(mén)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)享有高度的主權(quán)活動(dòng)享有高度的主權(quán)第36頁(yè)戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理 母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后,子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解,母公司對(duì)子公司戰(zhàn)略
33、規(guī)劃具有審批權(quán) 下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫(xiě)可行性研究報(bào)告的權(quán)力 母公司對(duì)參股計(jì)劃 、兼并收購(gòu)項(xiàng)目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán) 對(duì)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的、將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定母公司具有審批權(quán) 母公司參與重大項(xiàng)目的論證、審核 短期決策和一般投資項(xiàng)目在總部備案 下屬公司具有采購(gòu)權(quán) 子公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類(lèi)別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力,總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán) 對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行分部門(mén)審核和最終匯審 總部對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià) 通過(guò)董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)參股企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理第37頁(yè)戰(zhàn)略管理模
34、式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)人力資源部門(mén)主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核,但考核一般不到分公司/事業(yè)部的職能部門(mén)總部具有經(jīng)營(yíng)班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán),對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán)總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心,有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán),對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán),該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀(guān)監(jiān)控職能 對(duì)項(xiàng)目策劃
35、、營(yíng)銷(xiāo)和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營(yíng)通過(guò)董事會(huì)具有審核建議權(quán)財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理,人事檔案在總部,與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放,崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制,財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng),由總部給與離任審計(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為,政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)制度的制定權(quán)力第38頁(yè)戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi),產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi),母子公司目標(biāo)明確,可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母
36、公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) 母公司專(zhuān)注于戰(zhàn)略決策和資源部署,通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向,有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)相對(duì)扁平的組織架構(gòu),可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié),大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力,并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全,具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理,并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理缺點(diǎn)缺點(diǎn)母公司配備人員較多,管理層次較多 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用第39頁(yè)戰(zhàn)略管理模式的
37、采用將進(jìn)一步強(qiáng)化子公司的獨(dú)立運(yùn)作能力,但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)子公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核,但考核只到子公司總經(jīng)理一級(jí) 強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門(mén)和財(cái)務(wù)部的建設(shè),戰(zhàn)略控制部門(mén)具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀(guān)監(jiān)控職能第40頁(yè)操作管理型控股公司管理模式特點(diǎn)管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常
38、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),母子公司關(guān)系密切,人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 美國(guó)的ATT等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理舉例舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行,有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一,公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)第41頁(yè)操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)下屬公操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理,其考核重心將下延至下屬公司的司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理,其考核重心將下
39、延至下屬公司的職能部室職能部室組織結(jié)構(gòu)(舉例)組織結(jié)構(gòu)(舉例)特征分析特征分析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理銷(xiāo)售銷(xiāo)售財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力資源人力資源市場(chǎng)市場(chǎng)下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)行政控制與服務(wù)部門(mén)行政控制與服務(wù)部門(mén)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò),市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬分公司的對(duì)口總部的網(wǎng)絡(luò),市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理,并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理,并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理來(lái)強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核,但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核,但
40、其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略研發(fā)研發(fā)市場(chǎng)市場(chǎng)綜合綜合財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人事人事第42頁(yè)操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分 通過(guò)“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)”下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo) 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進(jìn)行跟蹤控制,并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍 制定與子公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核(如新品開(kāi)發(fā)),并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制
41、權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度總部組織制定總戰(zhàn)略,下分子公司戰(zhàn)略并組織實(shí)施 規(guī)定額度以下報(bào)子公司職能部門(mén)審批,額度以上報(bào)總部職能部門(mén) 資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權(quán) 對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行直接管理,強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一 合同管理上建立合同三級(jí)審批制度和預(yù)付貨款的審批制 子公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度 其對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并等重大決策均由總部審批:總部負(fù)責(zé)行業(yè)市場(chǎng)研究,進(jìn)行投資決策第43頁(yè)操作管理模式型企業(yè)在人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化
42、管理等方面的權(quán)限劃分 總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)子公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核 中層管理人員:總部部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵(lì)由總部相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé) 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè) 總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)其下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲 考核重心將下延至子公司的職能部室 對(duì)子公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度,并貫徹實(shí)施投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán) 統(tǒng)一管理品牌形象 各種經(jīng)營(yíng)管理制度由總部相關(guān)部門(mén)組織編制并審批 其
43、下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制;其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘,由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證, 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上,給予分公司一定的日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限,子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán) 每季度對(duì)子公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì);通過(guò)預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出,并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度 每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書(shū) 其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告,由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門(mén)第44頁(yè)操作管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門(mén)與子公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系,控制距離短,母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息,并及時(shí)進(jìn)行反饋控制,控制
44、力度大 子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持,母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源,協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè),在管理制度和體系不很健全的情況下,或是針對(duì)總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點(diǎn)缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰,母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感,若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益,子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足 由于管理部門(mén)重疊設(shè)置,管理線(xiàn)路多,會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門(mén)互相扯皮,管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐漸加重,對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難,擴(kuò)張至一定階段后工作
45、效率反而下降,反應(yīng)時(shí)間滯后,弱化甚至抵消原有的效益第45頁(yè)操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力,從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力,其職能部門(mén)完善 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面(如銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣等),但可以作為利潤(rùn)中心、成本中心存在 總部的業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理,并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理 下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核,但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃,受總部集中控制 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 -經(jīng)營(yíng) -生產(chǎn)運(yùn)作 -技術(shù) 加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開(kāi)發(fā)力度 弱化分公司權(quán)
46、限,核心職能權(quán)限上收 建立總部職能部門(mén)對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)職能部門(mén)的管理、考核關(guān)系 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理第46頁(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理模式的特點(diǎn)管理手段管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上,也放在戰(zhàn)略控制上,不斷對(duì)嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟蹤研究。在通過(guò)兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營(yíng)手段或的投資收益的同時(shí),通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)支配子公司的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策,以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī)應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向,但對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺,總部對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定,一般適用
47、于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo),但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段,投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確,主要通過(guò)長(zhǎng)短期的投資、股權(quán)比例來(lái)平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系第47頁(yè)戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點(diǎn)管理手段管理手段 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營(yíng)控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下,與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略管理部門(mén),業(yè)務(wù)主管部門(mén)進(jìn)行直接管理,但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營(yíng),只對(duì)被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有
48、資源,制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,通過(guò)掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)控制權(quán),使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體經(jīng)營(yíng),一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營(yíng)大力拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理, 并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展,不偏離方向,同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)第48頁(yè)對(duì)不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、對(duì)不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同管理模式不同發(fā)展階段針對(duì)不同分公司 (行業(yè)/發(fā)展速度/成熟階段)建立相應(yīng)的管理模式,并界定具體運(yùn)作的職能,以形成互動(dòng)式的管理。企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的
49、母子公司互企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動(dòng)式管理動(dòng)式管理行業(yè)特征金融高科技對(duì)外貿(mào)易服務(wù)業(yè)房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期更生期衰減期人員結(jié)構(gòu)文化差異地域差別管理模式運(yùn)作模式分公司分公司母公司母公司模式一模式二模式三其他特點(diǎn)第49頁(yè)今日議題今日議題集團(tuán)公司管理模式集團(tuán)公司管理模式1)集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容2)集團(tuán)公司管理模式選擇集團(tuán)公司管理模式選擇3)集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及其主要功能集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及其主要功能第50頁(yè)在不同的管理模式下,對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元,集團(tuán)總部發(fā)揮在不同的管理模式下,對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元,集團(tuán)總部發(fā)揮不同的管理職能,達(dá)到宏觀(guān)控制、微觀(guān)搞活的目的不同的
50、管理職能,達(dá)到宏觀(guān)控制、微觀(guān)搞活的目的管理模式管理模式需要的管理職能需要的管理職能財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)管管 理理戰(zhàn)戰(zhàn) 略略管管 理理 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) 財(cái)務(wù)管理 / 財(cái)務(wù)審計(jì) 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 參股計(jì)劃 / 兼并收購(gòu)項(xiàng)目 協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào) 人事基本問(wèn)題 / 管理能力的發(fā)展操操 作作管管 理理 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) 采購(gòu)的協(xié)調(diào) 信息的提供集團(tuán)總部職集團(tuán)總部職能能監(jiān) 控 發(fā) 展控 制 第51頁(yè)通過(guò)集團(tuán)公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計(jì),明確集團(tuán)總部組織結(jié)通過(guò)集團(tuán)公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計(jì),明確集團(tuán)總部
51、組織結(jié)構(gòu)及部門(mén)職責(zé)構(gòu)及部門(mén)職責(zé)組織機(jī)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)組織機(jī)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)組織設(shè)計(jì)的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)二關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定集權(quán)與分權(quán)的確定第52頁(yè)首要步驟是明確集團(tuán)總部定位首要步驟是明確集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略研究中心控股企業(yè)控股企業(yè)投資中心決策中心信息中心 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) 財(cái)務(wù)管理 / 財(cái)務(wù)審計(jì)/預(yù)算監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制 參股計(jì)劃 / 收購(gòu)兼并項(xiàng)目 業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào) 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)
52、營(yíng)的協(xié)調(diào) 大宗采購(gòu)的協(xié)調(diào) 信息的管理主要管理職能主要管理職能參股企業(yè)參股企業(yè)總部定位總部定位第53頁(yè)明確總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則明確總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則1.兼并收購(gòu)2.開(kāi)發(fā)新產(chǎn)業(yè)3.地理擴(kuò)張4.資金管理5.企業(yè)資產(chǎn)重組6.改善企業(yè)業(yè)績(jī)7.改善經(jīng)營(yíng)技能8.信息集散9.建立共享功能q集團(tuán)總部的角色應(yīng)集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資發(fā)展;q集團(tuán)總部的職能部門(mén)應(yīng)該高效、精簡(jiǎn),并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源管理的技能;q總部應(yīng)該通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格審查和考核,并通過(guò)提供有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)指導(dǎo)業(yè)
53、務(wù)單元的經(jīng)營(yíng),而不是通過(guò)對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù);q集團(tuán)總部應(yīng)集中資金管理,實(shí)施集中融資;各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。主要增值手段設(shè)計(jì)原則為整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值第54頁(yè)總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定,但其具體總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定,但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項(xiàng)決策的特征來(lái)定決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項(xiàng)決策的特征來(lái)定特征特征舉例舉例集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)
54、控制的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)與渠道發(fā)展基本策略營(yíng)銷(xiāo)與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級(jí)網(wǎng)絡(luò)升級(jí)短期決策短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小,且低風(fēng)險(xiǎn)的決定影響面小,且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專(zhuān)家型決策專(zhuān)家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場(chǎng)推廣市場(chǎng)推廣渠道發(fā)展渠道發(fā)展第55頁(yè)股東會(huì)管理職能股東會(huì)管理職能組織構(gòu)成根據(jù)公司章程決定股東會(huì)成員組成公司最高決策機(jī)構(gòu)有權(quán)組織核對(duì)董事會(huì)擬提交股東大會(huì)的會(huì)計(jì)報(bào)
55、告、營(yíng)業(yè)報(bào)告和利潤(rùn)分配方案等財(cái)務(wù)資料制定預(yù)算、年度股票分紅方案、增配股方案在股東大會(huì)通知中需要對(duì)董事會(huì)提出的重大投資議案作出充分披露提出并審批董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、修改公司章程、公司更名等重大議案股東大會(huì)通知中需詳細(xì)說(shuō)明董事會(huì)提出涉及投資、財(cái)產(chǎn)處置和收購(gòu)兼并等議案組織審議、表決,并最終決定公司投資、合作、股份轉(zhuǎn)變等戰(zhàn)略決策股東會(huì)根據(jù)章程定時(shí)召開(kāi),股東大會(huì)年會(huì)每年召開(kāi)一次,應(yīng)當(dāng)于上一會(huì)計(jì)年度結(jié)束后六個(gè)月內(nèi)舉行,公司召開(kāi)股東大會(huì),董事會(huì)應(yīng)當(dāng)在會(huì)議召開(kāi)三十日以前以公告方式通知各股東董事長(zhǎng)可根據(jù)公司管理需要召集不定期股東會(huì)職能工作方式第56頁(yè)董事會(huì)管理職能董事會(huì)管理職能組織構(gòu)成董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)一人,副
56、董事長(zhǎng)一人,執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事若干人。董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)由股東大會(huì)推舉產(chǎn)生董事會(huì)組成人數(shù)為奇數(shù),由產(chǎn)業(yè)公司高層與職能部門(mén)管理人員組成根據(jù)總裁的提名,聘任或者解聘公司總裁、執(zhí)行總裁、董事會(huì)秘書(shū)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)管理人員,并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)組織成立專(zhuān)業(yè)職能委員會(huì):高層管理人員招聘委員會(huì)、薪酬管理委員會(huì)、考評(píng)委員會(huì)、技術(shù)研發(fā)委員會(huì),投資決策委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)研究制定公司發(fā)展規(guī)劃,安排部門(mén)經(jīng)理制定年度預(yù)算,組織對(duì)各級(jí)管理部門(mén)的工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督、考評(píng)執(zhí)行股東大會(huì)決議所通過(guò)的投資、合作、股份轉(zhuǎn)變等戰(zhàn)略決策公司董事會(huì)應(yīng)當(dāng)在股東大會(huì)召開(kāi)后兩個(gè)月內(nèi)完成股利(或股份)的派發(fā)(或轉(zhuǎn)增)事項(xiàng)。公司設(shè)執(zhí)行委
57、員會(huì),由總裁一名、執(zhí)行總裁一名、財(cái)務(wù)總監(jiān)一名及執(zhí)行副總裁等組成。由董事會(huì)負(fù)責(zé)聘任或解聘職能工作方式董事會(huì)每年召開(kāi)一次全體董事會(huì)議,全體董事會(huì)議閉會(huì)期間,由董事長(zhǎng)會(huì)議行使董事會(huì)職權(quán),董事長(zhǎng)會(huì)議每年召開(kāi)二次董事會(huì)下設(shè)秘書(shū)處,負(fù)責(zé)處理董事會(huì)日常工作。秘書(shū)處由董事會(huì)秘書(shū)負(fù)責(zé)第57頁(yè)監(jiān)事會(huì)管理職能監(jiān)事會(huì)管理職能組織構(gòu)成監(jiān)事會(huì)由主席一人、監(jiān)事若干人組成。監(jiān)事會(huì)成員不少于三人。監(jiān)事會(huì)成員每屆任期三年監(jiān)事會(huì)一般每年對(duì)企業(yè)定期檢查一至二次,并可以根據(jù)實(shí)際需要不定期地對(duì)企業(yè)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)檢查監(jiān)事會(huì)主席根據(jù)監(jiān)督檢查的需要,可以列席或者委派監(jiān)事會(huì)其他成員列席企業(yè)有關(guān)會(huì)議。保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性及監(jiān)督人本身的獨(dú)立性,監(jiān)督是否有
58、損害部分股東利益和造成公司資產(chǎn)流失的現(xiàn)象發(fā)生。應(yīng)當(dāng)通過(guò)法定程序加強(qiáng)對(duì)全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制,建立健全統(tǒng)一的資金管理體制。監(jiān)事會(huì)不參與、不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)需采取必要的措施,保證股東大會(huì)的正常秩序組織檢查、監(jiān)督董事、經(jīng)理等管理人員有無(wú)違反法律、法規(guī)、公司章程及股東大會(huì)決議的行為組織檢查、監(jiān)督公司業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)狀況職能工作方式第58頁(yè)決策中心組織結(jié)構(gòu)崗位編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)決策模式部門(mén)職責(zé)流程優(yōu)化控制點(diǎn)控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策/協(xié)調(diào)鏈控制鏈績(jī)效考評(píng)反饋機(jī)制考評(píng)體系通過(guò)建立系統(tǒng)的考評(píng)體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制通過(guò)建立系統(tǒng)的考評(píng)體系和權(quán)力
59、的合理分配改善控制機(jī)制建立基于董事會(huì)、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機(jī)制建立基于董事會(huì)、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機(jī)制根據(jù)集團(tuán)組織架構(gòu),通過(guò)對(duì)部門(mén)、崗位的設(shè)置和相關(guān)功根據(jù)集團(tuán)組織架構(gòu),通過(guò)對(duì)部門(mén)、崗位的設(shè)置和相關(guān)功能的優(yōu)化,最終建立起決策高效、協(xié)調(diào)順暢、控制嚴(yán)密能的優(yōu)化,最終建立起決策高效、協(xié)調(diào)順暢、控制嚴(yán)密合理、制度規(guī)范健全的完善的集團(tuán)組織管理體系合理、制度規(guī)范健全的完善的集團(tuán)組織管理體系第59頁(yè)集團(tuán)管理決策基本流程集團(tuán)管理決策基本流程股東會(huì)委派成員階段匯報(bào)委派成員階段匯報(bào)委派經(jīng)理制定企業(yè)規(guī)劃行使監(jiān)督權(quán)企業(yè)管理行使監(jiān)督權(quán)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總裁執(zhí)行委員會(huì)階段匯報(bào)階段匯報(bào)第60頁(yè)今日議題今日議題企業(yè)現(xiàn)狀分析企業(yè)現(xiàn)狀分
60、析集團(tuán)公司管理模式集團(tuán)公司管理模式案例分析案例分析集團(tuán)化管理的實(shí)施集團(tuán)化管理的實(shí)施第61頁(yè)今日議題今日議題案例分析案例分析1)首創(chuàng)集團(tuán)首創(chuàng)集團(tuán)2)國(guó)投公司國(guó)投公司3)深圳科技控股深圳科技控股4)中國(guó)陽(yáng)光集團(tuán)中國(guó)陽(yáng)光集團(tuán)第62頁(yè)首創(chuàng)組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)組織結(jié)構(gòu) 典型的戰(zhàn)略管理性組織結(jié)果典型的戰(zhàn)略管理性組織結(jié)果集團(tuán)辦公室集團(tuán)辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理一部運(yùn)營(yíng)管理一部運(yùn)營(yíng)管理二部運(yùn)營(yíng)管理二部信息中心信息中心業(yè)務(wù)拓展部業(yè)務(wù)拓展部人力資源部人力資源部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部審計(jì)法律部審計(jì)法律部公共關(guān)系部公共關(guān)系部首創(chuàng)置業(yè)首創(chuàng)置業(yè)首創(chuàng)股份首創(chuàng)股份首創(chuàng)證融國(guó)際首創(chuàng)證融國(guó)際首創(chuàng)酒店集團(tuán)首創(chuàng)酒店
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