績效設(shè)計與戰(zhàn)略方法培訓(xùn)

1、結(jié)合的績效設(shè)計與戰(zhàn)略方法目錄目錄CONTENTS認識 BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認論部門 KR分解崗位 O，認論崗位 KRBSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實施切換注意問題銷售 中心案例案例 ABP 股份戰(zhàn)略執(zhí)行股份戰(zhàn)略執(zhí)行人力 等職能 部門采購 中心股仹公司 高層研發(fā) 中心生 產(chǎn) 制造 子公司圖：圖：ABP 股份組織架構(gòu)股份組織架構(gòu)1). 2000 年由科研院所改制為民營，是我國第一批投身二民族鋰電 亊業(yè)的民營企業(yè)，迄今已有 11 年發(fā)展歷叱；2). 屬于新能源行業(yè)，旗下?lián)碛幸簯B(tài)鋰電、聚合物鋰電、圓柱鋰電、鋰鐵磷酸鹽勱力電池和儲能電池五大

2、系列產(chǎn)品；3. 主要客戶結(jié)構(gòu)分類：A 類客戶（國際大客戶）；B 類客戶（國內(nèi)大客戶）；C 類客戶（國內(nèi)渠道客戶）。案例案例 ABP 股份戰(zhàn)略執(zhí)行（續(xù)）股份戰(zhàn)略執(zhí)行（續(xù)） 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行障礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行障礙產(chǎn)品開發(fā)流程 供應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略遠景質(zhì)量管理流程生產(chǎn)計劃管理流程“有 70的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯誤而是執(zhí)行障礙！”-財富案例案例 ABP 股份戰(zhàn)略執(zhí)行（續(xù)）股份戰(zhàn)略執(zhí)行（續(xù)）沒有戰(zhàn)略績效管理, 何談戰(zhàn)略執(zhí)行?聯(lián)系講師略績效管理工具戰(zhàn)略績效管理工具BSC+OKR進入互聯(lián)網(wǎng)+時代，BSC+OKR 逐漸成為績效管理的主流地位“獎獎罰調(diào)罰調(diào)劑劑”“主主觀評觀評價價”“

3、德德能勤能勤績績”“績效管理績效管理” “戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理”幾乎沒有正式 的 考 核 ， 基 本 實 行 平 均主義。對作特殊貢 獻的員工進 行特別獎勵， 對犯了重大 過失的員工 予以懲罰， 以有限的賞 罰作為調(diào)劑。 開始打破平均 主義 依據(jù)能力與貢 獻來確定報酬， 拉開收入分配 的差距 但是人情化管 理色彩仍然濃 郁，考核憑主 觀感覺，缺乏 標準，考核結(jié) 果和收入分配 沒有科學(xué)對應(yīng) 綜合考察多個 方 面 ， 包 括 結(jié) 果 ， 工 作 能 力 、 態(tài) 度等。 不能真正反 映員工的業(yè) 績，往往 “老好人”、“ 庸 人 ” 考 核 分 數(shù) 反 而 最高 往往結(jié)合 360 度進行評估 強調(diào)

4、客觀、量化的考核 用亊先承諾 的標準來考 核員工實際 完成的績效， 以達到績效 改善的目的。 最典型的代 表工具為” 目標管理 (MBO)”,KPI 考核 在戰(zhàn)略層面,運用戰(zhàn)略地 圖為平臺來 描述戰(zhàn)略、 衡量、管理 戰(zhàn)略。 典型代表工 具為 BSC EVA 經(jīng)濟增 加值 互聯(lián)網(wǎng)+時代 OKROKR- 1999 年 Intel（一）目標 Objective與公司戰(zhàn)略直接關(guān)聯(lián)具有很大的挑戰(zhàn)性（事）關(guān)鍵成果 Key Results根據(jù)目標層層分解對目標實現(xiàn)有直接驅(qū)動作用用量化技術(shù)實現(xiàn)其可衡量OKRObjective Key ResultsOKR 與與 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 績績 效效 管管 理理

5、工工 具具 的的 差差 異異1. 強調(diào)環(huán)境適應(yīng)，優(yōu)先應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型企業(yè)；強調(diào)環(huán)境適應(yīng)，優(yōu)先應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型企業(yè)；2. 根據(jù)不同組織層級設(shè)計年季、透明根據(jù)不同組織層級設(shè)計年季、透明 OKR；3. 無論何組織層級一般無論何組織層級一般 5 個個 O,4 個個 KR；4. 百分之六十的百分之六十的 O 最初來源于底層；最初來源于底層；5. KR 一般不會保留在下個周期；一般不會保留在下個周期；6. 季、年都為相應(yīng)的季、年都為相應(yīng)的 OKR 打分；打分；7. 分數(shù)分數(shù) 60-70 是不錯的表現(xiàn)是不錯的表現(xiàn),40 分以下才是警戒；分以下才是警戒；8. OKR 結(jié)果一般不用于考核而是改進。結(jié)果一

6、般不用于考核而是改進。OKR考考 核核 表表 示示 例例序號序號目標（目標（O）關(guān)鍵成果（關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重權(quán)重KR分值分值O 分值分值1本 季 度 銷 售 額 每 月 實 現(xiàn) 40%增長4 月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品 8000 仹實現(xiàn)增長 20 萬元收入。， 20%1005 月，新品銷售旺季，拓展附近 300 家 酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提 高 40 萬元。30%6 月，兒童節(jié)活勱，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長 30 萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶勱預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加 3 萬元。20%2本 季 度 銷 售 費 用 降 低 為 上 季 度 的 95%4 月，

7、通過促銷費用控制在 XXX 萬元。100略略略3略略100略BSC+OKR 實戰(zhàn)設(shè)計五步法實戰(zhàn)設(shè)計五步法第一步多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā)第二步 確定部門季度的 O,認論支持部門 O 的 KR 第三步 分解部門內(nèi)部崗位的 O，認論崗位 KR 第四步 BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程制度 第五步 BSC+OKR 實施與切換目錄目錄CONTENTS訃識 BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認論部門 KR分解崗位 O，認論崗位 KRBSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實施切換注意問題訃識戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略行勱計劃表運用“圖、卡、表”簡單、直觀、有效

8、地規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略不同層面戰(zhàn)略圖、卡、表關(guān)注點聯(lián)系講師團 總體 戰(zhàn)略SBU 戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 集團業(yè)務(wù)組合與創(chuàng)造母合效應(yīng)案例：神華集團、蘇寧集團、華潤集團?如何落實集團戰(zhàn)略意圖，有效競爭? 價值定位低成本、差異化、聚焦（案例：寶馬、 SONY）人力資源、企業(yè)文化、資本運營 等如何協(xié)同公司與 SBU 價值創(chuàng) 造? 各職能具體目標與實施計劃戰(zhàn)略地圖示例戰(zhàn)略地圖示例平衡計分卡示例平衡計分卡示例戰(zhàn)略行動計劃表示例戰(zhàn)略行動計劃表示例關(guān)鍵問題：如何確保公司、分子公司、部門戰(zhàn)略目標關(guān)鍵問題：如何確保公司、分子公司、部門戰(zhàn)略目標O的一致的一致性性工具:公司戰(zhàn)略圖、卡、表分解矩陣表維度戰(zhàn)略目標

9、與主題核心衡量指標各部門、分子公司財務(wù)部人力資 源部營銷部生產(chǎn)中 心采購中 心財務(wù)與 目標F1 股東滿意的投資回報凈資產(chǎn)收益率F2 獲取更多利潤稅前利潤F3 銷售收入增長 銷售收入F4 降低控制總成本成本費用總額F5 加速流勱資金周轉(zhuǎn)流勱資金周轉(zhuǎn)天數(shù)客戶C1：提升戰(zhàn)略客戶及盈利 戰(zhàn)略客戶銷售收入比重 新品的銷售收入比重新產(chǎn)品銷售收入比重C1 . 1 開發(fā)國際市場新的 國際戰(zhàn)略客戶新開發(fā)數(shù)量事次配套客戶C1. 2 全面占領(lǐng)華北市場 華北戰(zhàn)略客戶銷售收入整車制造戰(zhàn)略客戶C1. 3 提高戰(zhàn)略性老客戶戰(zhàn)略客戶鎖定數(shù)量的銷售滲透C1. 4 A3 產(chǎn)品線全面投入 新產(chǎn)品銷售收入比重市場C2 保持與戰(zhàn)略客戶

10、良好戰(zhàn)略客戶滿意度關(guān)系C3 提升集團內(nèi)部客戶戰(zhàn)內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同滿意度略協(xié)同滿意度內(nèi)部運 營學(xué)習(xí)發(fā) 展關(guān)鍵問題 2：如何確保各個層級戰(zhàn)略圖、卡、表中 O 的可操作性？目標（O)實操性檢查原則1、該目標（O）是否解決了 A 卻產(chǎn)生了 B？2、該目標（O）是否可控制？3、該目標（O)是否可信？4、該目標（O)是否可衡量？5、該目標（O)是否可低成本獲?。?、該目標（O)是否可理解？目錄目錄CONTENTS訃識 BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認論部門 KR分解崗位 O，認論崗位 KRBSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實施切換注意問題一、戰(zhàn)略地圖與BSC分解

11、O二、部門職責(zé)補充推導(dǎo)O四、填寫部門的OKR考核表部門季度部門季度 O 主要來自戰(zhàn)略地圖與主要來自戰(zhàn)略地圖與 BSC 分解分解三、運用價值樹，討論支持部門 O 的 KR部門 O 部門 O 驅(qū)勱因素分析部門 KR加強車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失成本車間工時或產(chǎn)量定額全面、合理 工時定額準確率 車間定崗定編 定員符合率車間 成本 費用人工成本總額工藝執(zhí)行抽檢符合率 消耗目標降低達成率 設(shè)備維修降成本目標設(shè)備可勱率車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善 機物料消耗、低值易耗品等費用控制 設(shè)備維修成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失序號序號目標（目標（O）關(guān)鍵成果（關(guān)鍵成果（KRs）KR

12、權(quán)重權(quán)重KR 分分 值值O 分值分值1本季 度 銷售 額 每 月實現(xiàn) 40%增長4 月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品 8000 仹，實現(xiàn)增長20 萬元收入。20%1005 月，新品銷售旺季，拓展附近 300 家酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高 40 萬元。30%6 月，兒童節(jié)活勱，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長 30 萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶勱預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加 3 萬元。20%2本季 度 銷售 費 用降低 為 上季 度 的 95%4 月，通過促銷費用控制在 XXX 萬元。100略3略略100略序序 號號部部門門職職責(zé)責(zé)時時 間間成成 本本數(shù)數(shù) 量量質(zhì)質(zhì) 量量風(fēng)風(fēng) 險險推

13、導(dǎo)的指標推導(dǎo)的指標1人力資源規(guī) 劃在 2011 年 11 月 15 日前，完成公司 300 名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得經(jīng) 營計劃質(zhì)詢會的一次性審議通過4后勤服務(wù)1、確保后勤服務(wù)滿意度達到 90 分以上2、每月度后勤費用控制達成率 100%3、控制重大行車交通事故數(shù)量為 0戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略地圖與 BSC 分解分解 O 的工具的工具-價值樹價值樹運用價值樹 工具分解戰(zhàn) 略地圖與 BSC 的目標，形成部門 O 與崗位 O，確保部門 的 O 與崗位的 O 保持一 致性部門職責(zé)補充推導(dǎo)部門職責(zé)補充推導(dǎo)O工具工具-五因素分析法五因素分析法序號序號部門職責(zé)部門職責(zé)時時 間間成成 本本數(shù)數(shù) 量量質(zhì)質(zhì) 量

14、量風(fēng)風(fēng) 險險推導(dǎo)的指標推導(dǎo)的指標1人力資源 規(guī)劃2011 年 11 月 15 日前，完成公司300 名員工的人力資源規(guī)劃工作， 要求獲得集團經(jīng)營計劃質(zhì)詢會的 一次性審議通過2公司文控 管理1、本季度文檔抽檢符合率達到100%2、本季度重大文控泄密次數(shù)控制 在 0 次3后勤服務(wù)1、本季度后勤服務(wù)滿意度達到95 分以上2、本季度月平均后勤費用控制達 成率達到 100%3、本季度重大行車交通事故為 0價值樹還可以幫助我們尋找部門價值樹還可以幫助我們尋找部門 O 的驅(qū)動因素的驅(qū)動因素 KRsKRs車間成本 費用率控制 在 X%部門季度 O加強車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失車間工時或產(chǎn)量定額全面、合理車

15、間定崗定編車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善機物料消耗、低值易耗品等費用控制內(nèi)部質(zhì)量損失成本控制在 X%工時定額準確率達到 Y% 定員符合率達到 100%控制人工成本總額占總成本比例 工藝執(zhí)行抽檢符合率達到 100%消耗目標降低達成率達到 100%設(shè)備維修降成本目標實現(xiàn)率 100%設(shè)備可勱率達到 99%設(shè)備維修成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失填寫部門填寫部門 OKR表表序號序號目標（目標（O）關(guān)鍵成果（關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重權(quán)重KR分值分值O 分分 值值1本季度銷售額 每月實現(xiàn) 40% 增長4 月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品 8000份，實現(xiàn)增長 20 萬元收入。20%1005 月，新品

16、銷售旺季，拓展附近 300 家 酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再 提高 40 萬元。30%6 月，兒童節(jié)活勱，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長 30 萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶勱預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加 3 萬元。20%2本季度銷售費 用降低為上季 度的 95%4 月，通過促銷費用控制在 XXX 萬元。100略略略3略略100略目錄目錄CONTENTS訃識 BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認論部門 KR分解崗位 O，認論崗位 KRBSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實施切換注意問題二、崗位職責(zé)補充推導(dǎo)四、填寫崗位的OKR考核表崗位季度

17、崗位季度 O 主要來自部門主要來自部門 O 分解，以及崗位職責(zé)的補充推導(dǎo)分解，以及崗位職責(zé)的補充推導(dǎo)一、部門戰(zhàn)略地圖與 BSC 分解三、運用價值樹，討論支持崗位 O 的 KR崗位 O 崗位 O 驅(qū)勱因素分析崗位 KR加強車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失成本車間工時或產(chǎn)量定額全面、合理 工時定額準確率 車間定崗定編 定員符合率車間成本 費用人工成本總額工藝執(zhí)行抽檢符合率 消耗目標降低達成率 設(shè)備維修降成本目標設(shè)備可勱率車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善 機物料消耗、低值易耗品等費用控制 設(shè)備維修成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失序序 號號崗位崗位 職職責(zé)責(zé)時時 間間成成 本本數(shù)數(shù)

18、量量質(zhì)質(zhì) 量量風(fēng)風(fēng) 險險推導(dǎo)的指標推導(dǎo)的指標1研發(fā)報 告在 2011 年 11 月 15 日前，完成 公司 ABY 項目研發(fā)報告，要求 獲得技術(shù)質(zhì)詢會的一次性審議 通過4現(xiàn)場技 術(shù)支持 服務(wù)1、確?，F(xiàn)場技術(shù)支持滿意度 達到 90 分以上 2、每季度現(xiàn)場技術(shù)問題妥善 解決率 100%序號序號目標（目標（O）關(guān)鍵成果（關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重權(quán)重KR分值分值O 分值分值1本季度研發(fā)項目 確保完成4 月，通過技術(shù)方案的評審，確保工藝技術(shù)路線獲得審議通過20%1005 月，完場樣機的測試，確保通過。30%6 月，30%本季度20%2本季度支持新產(chǎn) 品上市陳宮4 月，為銷售技術(shù)支持。100略略略3略略

19、100略目錄目錄CONTENTS訃識 BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認論部門 KR分解崗位 O，認論崗位 KRBSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實施切換注意問題年度生產(chǎn)、問題一：中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計劃、績效考核流程問題一：中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計劃、績效考核流程年度戰(zhàn)略環(huán)境掃描召開戰(zhàn)略研認會，修訂、規(guī)劃公司戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略，編制年度 OKR 目標卡初稿年度銷售 預(yù)算庫存預(yù)算設(shè)備等投資預(yù)算采購預(yù)算期間費用預(yù)算年度預(yù)算 平衡會匯總編制 財務(wù)預(yù)算表根據(jù)預(yù)算滾勱修訂戰(zhàn)略圖、卡、表（3+1）調(diào)整、確定年度經(jīng)營目標卡設(shè)計考核指標，落實責(zé)仸機制修

20、訂戰(zhàn)略、計劃與考核流程制度問題二：戰(zhàn)略績效管理部門的職能發(fā)揮問題二：戰(zhàn)略績效管理部門的職能發(fā)揮傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理部門傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理部門OSM 戰(zhàn)略管理辦公室戰(zhàn)略管理辦公室一戰(zhàn)略環(huán)境分析一戰(zhàn)略環(huán)境分析1內(nèi)外部環(huán)境分析1內(nèi)外部環(huán)境分析2戰(zhàn)略研究2戰(zhàn)略研究3BSC 對標研究分析事戰(zhàn)略規(guī)劃事戰(zhàn)略規(guī)劃3戰(zhàn)略規(guī)劃研認會4戰(zhàn)略規(guī)劃研認會4畢業(yè)論文報告5戰(zhàn)略地圖、卡、表三戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控三戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控5重點戰(zhàn)略仸務(wù)管理6建立戰(zhàn)略溝通平臺7橫向與縱向戰(zhàn)略協(xié)同管理8戰(zhàn)略預(yù)算資源配置9平衡計分卡報告10戰(zhàn)略行勱計劃管理幵鏈接考核11鏈接績效考核四戰(zhàn)略評估修訂四戰(zhàn)略評估修訂6年度戰(zhàn)略修訂會議12年度戰(zhàn)略修訂會議7關(guān)注目標修訂

21、13戰(zhàn)略圖、卡、表修訂14促進戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算聯(lián)動案例案例 華潤集團戰(zhàn)略管理部華潤集團戰(zhàn)略管理部財務(wù)管控型 基二預(yù)算Budgeting-Oriented業(yè)務(wù)單元編碼管理報告業(yè)績評價經(jīng)理人考核戰(zhàn)略管控型 聚焦戰(zhàn)略 Strategy-Focused戰(zhàn)略驅(qū)勱 Strategy Driven戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)計劃預(yù)算管理管理報告戰(zhàn)略審計內(nèi)部審計戰(zhàn)略評價經(jīng)理人評價6S 管理體系BSC+6S 集團管控體系 戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具案例案例華潤集團戰(zhàn)略管理部（續(xù)）華潤集團戰(zhàn)略管理部（續(xù)）華潤集團戰(zhàn)略戰(zhàn)略 管理部戰(zhàn)略規(guī)劃運營管理投資管理協(xié)管辦戰(zhàn)略規(guī)劃：外部環(huán)境研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略監(jiān)控 運營管理：年度商業(yè)計劃、經(jīng)濟運行分析、組織績效考核 投資管理：投資分析、投資論證、投資項目監(jiān)控等協(xié)管辦： 精益辦：產(chǎn)業(yè)協(xié)同管理共性管理工具推廣、管理輸出、精益管理方法研究精益辦