行政領導與戰(zhàn)略管理分析報告

1、第三章第三章 行政領導與戰(zhàn)略管理行政領導與戰(zhàn)略管理 第一節(jié)第一節(jié) 行政領導行政領導一、領導的含義及其特點一、領導的含義及其特點1 1、領導的概念、領導的概念領導是指領導者在一定的環(huán)境下，為實現(xiàn)領導是指領導者在一定的環(huán)境下，為實現(xiàn)既定目標，對被領導者進行指揮與統(tǒng)御的既定目標，對被領導者進行指揮與統(tǒng)御的行為過程，即指領導活動。行為過程，即指領導活動。2 2、領導的特點、領導的特點 （1 1）領導是一個社會組織系統(tǒng)。這個系統(tǒng)由領導者、被領）領導是一個社會組織系統(tǒng)。這個系統(tǒng)由領導者、被領導者、環(huán)境三個要素構成。導者、環(huán)境三個要素構成。 領導者是在一定的組織體系中處于組織、決策、指揮、領導者是在一定的組

2、織體系中處于組織、決策、指揮、協(xié)調(diào)和控制地位的個人或集體，在領導活動中處于主導地協(xié)調(diào)和控制地位的個人或集體，在領導活動中處于主導地位。位。 被領導者就是按照領導者的決策和意圖，為實現(xiàn)領導目被領導者就是按照領導者的決策和意圖，為實現(xiàn)領導目標、從事具體實踐活動的個人和集團，構成領導活動的主標、從事具體實踐活動的個人和集團，構成領導活動的主體，是實現(xiàn)預定目標的基本力量。體，是實現(xiàn)預定目標的基本力量。 環(huán)境是獨立于領導者之外的客觀存在，是對領導活動產(chǎn)環(huán)境是獨立于領導者之外的客觀存在，是對領導活動產(chǎn)生影響的各種因素的總和。生影響的各種因素的總和。 2 2、領導的特點、領導的特點 （2 2）領導是一個動態(tài)

3、的行為過程）領導是一個動態(tài)的行為過程 領導是為實現(xiàn)既定目標，對被領導者進行指揮與統(tǒng)御的領導是為實現(xiàn)既定目標，對被領導者進行指揮與統(tǒng)御的行為過程。領導的三要素表現(xiàn)為兩對基本矛盾：行為過程。領導的三要素表現(xiàn)為兩對基本矛盾： 領導者與被領導者的矛盾；領導者與被領導者的矛盾； 領導活動的主體與領導活動的客體的矛盾。領導活動的主體與領導活動的客體的矛盾。 【案例案例】 假如你是一個副職，而你的領導是一個能力較差、但工假如你是一個副職，而你的領導是一個能力較差、但工作認真負責的人，你如何與他相處、搞好工作？作認真負責的人，你如何與他相處、搞好工作？2 2、領導的特點、領導的特點（3 3）領導是高層次的管理

4、）領導是高層次的管理 高層次管理主要是宏觀管理，帶有方向性、原高層次管理主要是宏觀管理，帶有方向性、原則性的重大問題，獨立性強。則性的重大問題，獨立性強。（4 4）權威性）權威性 領導權威表現(xiàn)在領導者與被領導者的關系上，領導權威表現(xiàn)在領導者與被領導者的關系上，既反映領導者的權力和威望，也反映被領導者既反映領導者的權力和威望，也反映被領導者對這種權力和威望的服從、認可。對這種權力和威望的服從、認可。二、行政領導的含義、特點、作用二、行政領導的含義、特點、作用 1 1、行政領導的概念、行政領導的概念行政領導是指在行政組織中，經(jīng)選舉或任行政領導是指在行政組織中，經(jīng)選舉或任命而享有法定權威的領導者，依

5、法行使行命而享有法定權威的領導者，依法行使行政權力，為實現(xiàn)一定的行政目標所進行的政權力，為實現(xiàn)一定的行政目標所進行的組織、管理、決策、指揮等行政活動。組織、管理、決策、指揮等行政活動。 2 2、行政領導的特點、行政領導的特點 (1)(1)行政領導只是對行政領導只是對“行政行政”的領導的領導 (2)(2)行政領導具有執(zhí)行性的明顯特點行政領導具有執(zhí)行性的明顯特點(3)(3)行政領導具有鮮明的政治性行政領導具有鮮明的政治性 3 3、行政領導在行政管理中的地位和作用、行政領導在行政管理中的地位和作用 (1)(1)行政領導是行政管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一的保證行政領導是行政管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一的保證(2)(2)行政領導貫穿于

6、行政管理的全過程行政領導貫穿于行政管理的全過程(3)(3)行政領導是行政管理成敗的關鍵行政領導是行政管理成敗的關鍵 4 4、行政領導的方式與藝術、行政領導的方式與藝術 （1 1）行政領導的方式：）行政領導的方式： 強制方式。這種方式注重正式組織結構、組織規(guī)章強制方式。這種方式注重正式組織結構、組織規(guī)章及紀律的作用，采取通過行政系統(tǒng)發(fā)布有權威性、非及紀律的作用，采取通過行政系統(tǒng)發(fā)布有權威性、非執(zhí)行不可的指示、命令的領導方式實施領導；執(zhí)行不可的指示、命令的領導方式實施領導； 說服方式。這是指領導者在工作中通過啟發(fā)、勸告、說服方式。這是指領導者在工作中通過啟發(fā)、勸告、誘導、商量、建議等，使被領導者接

7、受并貫徹自己的誘導、商量、建議等，使被領導者接受并貫徹自己的意圖；意圖； 激勵方式。指領導者運用物質(zhì)或精神激勵的手段激激勵方式。指領導者運用物質(zhì)或精神激勵的手段激發(fā)被領導者的工作積極性，以達到工作目標；發(fā)被領導者的工作積極性，以達到工作目標； 示范方式。是指領導者以本人示范方式。是指領導者以本人“身教身教”或者樹立榜或者樹立榜樣典型，供組織成員仿效、學習的一種領導方式。樣典型，供組織成員仿效、學習的一種領導方式。 （2 2）行政領導的藝術）行政領導的藝術 授權的藝術。授權就是上級授予下級一定的權力和責任，使其在授權的藝術。授權就是上級授予下級一定的權力和責任，使其在一定范圍內(nèi)有處理問題的自主權

8、，這是行政領導者的分身術和成一定范圍內(nèi)有處理問題的自主權，這是行政領導者的分身術和成事術；對領導者來說，重要的是要有全局的眼光和戰(zhàn)略的眼光，事術；對領導者來說，重要的是要有全局的眼光和戰(zhàn)略的眼光，在大事方面精明，全力抓好大事，小事情則委托給部屬辦；運用在大事方面精明，全力抓好大事，小事情則委托給部屬辦；運用授權藝術，其原則有授權留責、適度合理授權、因事?lián)袢?、視能授權藝術，其原則有授權留責、適度合理授權、因事?lián)袢?、視能授權、逐級授權、加強授權后的監(jiān)督控制、防止反向授權。授權、逐級授權、加強授權后的監(jiān)督控制、防止反向授權。 用人藝術。用人是行政領導者的一種主要職責，為了合理使用干用人藝術。用人是行

9、政領導者的一種主要職責，為了合理使用干部，做到人盡其才，必須講究用人藝術，掌握用人之道，要有寬部，做到人盡其才，必須講究用人藝術，掌握用人之道，要有寬闊的胸襟，用人不求全責備，不埋沒人才，要善于用人，主要原闊的胸襟，用人不求全責備，不埋沒人才，要善于用人，主要原則有揚長避短、待人誠懇、注重激勵、愛護下屬。則有揚長避短、待人誠懇、注重激勵、愛護下屬。 處事藝術。要求是領導干部要干好本職工作，專心致志于本業(yè)，處事藝術。要求是領導干部要干好本職工作，專心致志于本業(yè)，不要超越職權，去管不該管、管不了、管不好的事情；另外還要不要超越職權，去管不該管、管不了、管不好的事情；另外還要統(tǒng)籌安排。統(tǒng)籌安排。 運

10、時藝術。主要原則是檢查時間耗費情況，合理、有序地安排時運時藝術。主要原則是檢查時間耗費情況，合理、有序地安排時間；集中時間抓主要工作，提高時間使用效率；精簡機構，善于間；集中時間抓主要工作，提高時間使用效率；精簡機構，善于授權；開好會議，節(jié)省時間；善于科學地擠時間等。授權；開好會議，節(jié)省時間；善于科學地擠時間等。 案例案例1 我們翻閱了一下副市長辦公桌上的臺歷，那密密麻麻的字里行間，我們翻閱了一下副市長辦公桌上的臺歷，那密密麻麻的字里行間，記載著他來去匆匆奔波操勞的足跡。以記載著他來去匆匆奔波操勞的足跡。以19981998年年5 5月月4 4日為例，早上日為例，早上6 6時，去火車站歡迎從北京

11、載譽歸來的時，去火車站歡迎從北京載譽歸來的“五一五一”勞動獎章獲得者；上勞動獎章獲得者；上午午8 8時，參加地方工業(yè)品展銷大廈落成開業(yè)剪彩儀式；上午時，參加地方工業(yè)品展銷大廈落成開業(yè)剪彩儀式；上午9 9時，到時，到工人文化宮向工人文化宮向“十位優(yōu)秀青年企業(yè)家十位優(yōu)秀青年企業(yè)家”頒發(fā)獎狀；上午頒發(fā)獎狀；上午1010時，在市時，在市委聽取全市上月工業(yè)生產(chǎn)情況的匯報；中午委聽取全市上月工業(yè)生產(chǎn)情況的匯報；中午1212時，趕到某賓館與某時，趕到某賓館與某省工業(yè)廳的領導同志共進午餐；下午省工業(yè)廳的領導同志共進午餐；下午2 2時，參加市長辦公會議；下時，參加市長辦公會議；下午午6 6時，應邀參加一個兄弟城

12、市市長來本市參觀結束后的答謝宴會；時，應邀參加一個兄弟城市市長來本市參觀結束后的答謝宴會；晚上晚上7 7點點3030分，出席市青少年宮舉辦的青年職工文藝匯演，向優(yōu)勝分，出席市青少年宮舉辦的青年職工文藝匯演，向優(yōu)勝單位和個人頒發(fā)獎杯和獎品；晚單位和個人頒發(fā)獎杯和獎品；晚1010時，前往火車站為兄弟市的市長時，前往火車站為兄弟市的市長送行；晚送行；晚1111時，回家閱批文件到深夜時，回家閱批文件到深夜1212點半。據(jù)悉，這一天，該市點半。據(jù)悉，這一天，該市長還有兩起重要的會談，因?qū)嵲跀D不出時間而推遲了。至于登門拜長還有兩起重要的會談，因?qū)嵲跀D不出時間而推遲了。至于登門拜訪或請示匯報工作的人可能也不

13、少，然而都撲了空。難怪有人感慨訪或請示匯報工作的人可能也不少，然而都撲了空。難怪有人感慨地說：地說：“市長們真忙，也真難找??！市長們真忙，也真難找??！” 請你運用行政領導的有關理論分析這位副市長一天的工作？請你運用行政領導的有關理論分析這位副市長一天的工作？作為行作為行政首長的市長怎樣才能擺脫繁雜的日常事務，履行好自己的政首長的市長怎樣才能擺脫繁雜的日常事務，履行好自己的職責？職責？ 分析結論分析結論 行政首長的主要職責是出主意、用干部。所謂出主行政首長的主要職責是出主意、用干部。所謂出主意，主要是切合當?shù)貙嶋H，作出當?shù)亟?jīng)濟和社會發(fā)意，主要是切合當?shù)貙嶋H，作出當?shù)亟?jīng)濟和社會發(fā)展的各種決策。這就

14、要求行政首長深入實際進行大展的各種決策。這就要求行政首長深入實際進行大量調(diào)查研究。所謂用人，主要是如何選用優(yōu)秀人才，量調(diào)查研究。所謂用人，主要是如何選用優(yōu)秀人才，以及如何發(fā)揮下屬的積極性。作為一名市長，應該以及如何發(fā)揮下屬的積極性。作為一名市長，應該集中精力進行宏觀調(diào)控，而不應該忙于瑣碎事務。集中精力進行宏觀調(diào)控，而不應該忙于瑣碎事務。市長應該管大事，出好主意，用好干部。市長應該管大事，出好主意，用好干部。 作為行政首長的市長要履行好自己的職責，必須注作為行政首長的市長要履行好自己的職責，必須注意下述幾點：明確市長的職責，抓好大事。善意下述幾點：明確市長的職責，抓好大事。善于授權，充分發(fā)揮職能

15、部門的作用。減少于授權，充分發(fā)揮職能部門的作用。減少“文山文山會海會?！保朔问街髁x，不做表面文章。，克服形式主義，不做表面文章。 案例案例2 2 張明是一位建國前參加革命的老同志，原在張明是一位建國前參加革命的老同志，原在B B市公安局政治部市公安局政治部工作，工作，19921992年調(diào)到年調(diào)到A A市公安局交通處任處長。張?zhí)庨L上任后，市公安局交通處任處長。張?zhí)庨L上任后，針對各隊普遍存在頂撞交通處領導、處領導沒有威信、軟弱針對各隊普遍存在頂撞交通處領導、處領導沒有威信、軟弱無力等問題，采取了一系列措施：請環(huán)保局有關部門到各無力等問題，采取了一系列措施：請環(huán)保局有關部門到各主要馬路測量空氣污

16、染程度，要求上級給交通處每人每月主要馬路測量空氣污染程度，要求上級給交通處每人每月1010元錢的空氣污染補貼費；為每個交通崗亭安裝電風扇和擴元錢的空氣污染補貼費；為每個交通崗亭安裝電風扇和擴音器，為每個交通隊配備小汽車、事故勘察車和攜帶式通話音器，為每個交通隊配備小汽車、事故勘察車和攜帶式通話機；派人到各省市和出國去學習先進的交通管理經(jīng)驗，制機；派人到各省市和出國去學習先進的交通管理經(jīng)驗，制定崗位責任制；對少數(shù)違法亂紀的干警進行必要的懲處；定崗位責任制；對少數(shù)違法亂紀的干警進行必要的懲處；同時派工作組進駐一些不聽指揮的交通隊，對領導班子進行同時派工作組進駐一些不聽指揮的交通隊，對領導班子進行調(diào)

17、整。張?zhí)庨L采取這調(diào)整。張?zhí)庨L采取這4 4條措施后，威信倍增。各科隊和幾位副條措施后，威信倍增。各科隊和幾位副處長大事小事都要請示張?zhí)庨L，似乎沒有他的點頭許多事情處長大事小事都要請示張?zhí)庨L，似乎沒有他的點頭許多事情就很難辦。按照張?zhí)庨L本人的說法，作為一名領導干部，就就很難辦。按照張?zhí)庨L本人的說法，作為一名領導干部，就是要利用手中的權力來樹立一定的威信，這樣才有號召力。是要利用手中的權力來樹立一定的威信，這樣才有號召力。但自但自19961996年張?zhí)庨L離休后，他的威信也隨之消失了。年張?zhí)庨L離休后，他的威信也隨之消失了。 問題：問題： 1 1、為什么張?zhí)庨L離休后威信也隨之、為什么張?zhí)庨L離休后威信也隨

18、之消失了？消失了？ 2 2、行政領導者怎樣才能建立持久有、行政領導者怎樣才能建立持久有效的威信？效的威信？ 分析分析 威信，是指一個人在人群中的聲望和信譽。行政領導干部的威信，實質(zhì)上威信，是指一個人在人群中的聲望和信譽。行政領導干部的威信，實質(zhì)上就是行政領導干部在群眾中的影響力。影響力大，威信就高；反之，影響就是行政領導干部在群眾中的影響力。影響力大，威信就高；反之，影響力越低小，威信就越低。那么行政領導應該怎樣提高自己的威信呢？行政力越低小，威信就越低。那么行政領導應該怎樣提高自己的威信呢？行政管理的歷史經(jīng)驗告訴我們，行政領導者的影響力不外乎來自于兩個方面：管理的歷史經(jīng)驗告訴我們，行政領導者

19、的影響力不外乎來自于兩個方面：一是來自權力性因素，即依靠法律賦予的職權所產(chǎn)生的影響力，其特點是一是來自權力性因素，即依靠法律賦予的職權所產(chǎn)生的影響力，其特點是以外部推力來影響和改變?nèi)藗兊男睦砗托袨?，具有強制性，且難以持久；以外部推力來影響和改變?nèi)藗兊男睦砗托袨?，具有強制性，且難以持久；另一方面來自非權力性因素，即依靠領導者的學識、才能、品行、人際關另一方面來自非權力性因素，即依靠領導者的學識、才能、品行、人際關系等所產(chǎn)生的影響力，其特點是它使部屬自覺追隨，表現(xiàn)為一種內(nèi)趨力，系等所產(chǎn)生的影響力，其特點是它使部屬自覺追隨，表現(xiàn)為一種內(nèi)趨力，不具有強制性，是在部屬心理認同的基礎上產(chǎn)生的，它能穩(wěn)定地、

20、長久地、不具有強制性，是在部屬心理認同的基礎上產(chǎn)生的，它能穩(wěn)定地、長久地、深入地影響部屬的心理和行為，可以發(fā)揮出權力性因素所無法發(fā)揮的影響。深入地影響部屬的心理和行為，可以發(fā)揮出權力性因素所無法發(fā)揮的影響。案例中，張?zhí)庨L的領導基礎觀是片面的，沒有理解領導的真正含義；他單案例中，張?zhí)庨L的領導基礎觀是片面的，沒有理解領導的真正含義；他單純依靠行政手段去推行工作，而忽視了自身道德素質(zhì)的提高，特別是忽視純依靠行政手段去推行工作，而忽視了自身道德素質(zhì)的提高，特別是忽視了依靠發(fā)揚民主、做群眾思想動員工作來調(diào)動干警的積極性和主動性；張了依靠發(fā)揚民主、做群眾思想動員工作來調(diào)動干警的積極性和主動性；張?zhí)庨L的領導

21、風格處長的領導風格 也有問題，采取的是集權型的領導方式，也違反了職權責也有問題，采取的是集權型的領導方式，也違反了職權責一致原則，沒有發(fā)揮一個領導者應有的職能，僅僅起一個管理者的作用。一致原則，沒有發(fā)揮一個領導者應有的職能，僅僅起一個管理者的作用。 第一，張?zhí)庨L對威信的理解存在偏差；采取了集權式的領導方式。第一，張?zhí)庨L對威信的理解存在偏差；采取了集權式的領導方式。 第二，領導者要建立持久有效的威信，必須注意下述幾點：提高自身素第二，領導者要建立持久有效的威信，必須注意下述幾點：提高自身素質(zhì)。實行既集中又民主的領導方式。注重規(guī)章制度的建設。質(zhì)。實行既集中又民主的領導方式。注重規(guī)章制度的建設。 5

22、 5、行政領導的基本素質(zhì)、行政領導的基本素質(zhì) 行政領導的基本素質(zhì)要求：行政領導的基本素質(zhì)要求： （1 1）政治素質(zhì)。政治素質(zhì)是社會主義國家行政領導干部特別）政治素質(zhì)。政治素質(zhì)是社會主義國家行政領導干部特別要強調(diào)的素質(zhì)，其主要內(nèi)容是要有堅定正確的政治方向、要要強調(diào)的素質(zhì)，其主要內(nèi)容是要有堅定正確的政治方向、要有服務意識、要有廉潔奉公的政治道德；有服務意識、要有廉潔奉公的政治道德； （2 2）知識素質(zhì)。要求行政領導者要有豐富而結構合理的知識，）知識素質(zhì)。要求行政領導者要有豐富而結構合理的知識，既要有專業(yè)知識，還要有其他相關領域的知識；既要有專業(yè)知識，還要有其他相關領域的知識； （3 3）、能力素質(zhì)

23、。行政領導者的能力素質(zhì)主要包括創(chuàng)新能力）、能力素質(zhì)。行政領導者的能力素質(zhì)主要包括創(chuàng)新能力和綜合能力；和綜合能力； （4 4）、心理素質(zhì)。行政領導者的心理素質(zhì)要求是敢于決斷的）、心理素質(zhì)。行政領導者的心理素質(zhì)要求是敢于決斷的氣質(zhì)、競爭開放的性格、堅忍不拔的意志；氣質(zhì)、競爭開放的性格、堅忍不拔的意志； （5 5）、身體素質(zhì)。行政領導者要有強壯的、能夠持續(xù)工作的）、身體素質(zhì)。行政領導者要有強壯的、能夠持續(xù)工作的體力，而且在工作中還應表現(xiàn)出充沛的精力和生命的活力。體力，而且在工作中還應表現(xiàn)出充沛的精力和生命的活力。 6 6、行政領導班子的素質(zhì)結構、行政領導班子的素質(zhì)結構 行政領導班子的素質(zhì)結構：行政領

24、導班子的素質(zhì)結構： （1 1）年齡結構，行政領導班子由不同年齡合理構成的最）年齡結構，行政領導班子由不同年齡合理構成的最佳年齡結構，它是根據(jù)不同的領導層次，由老年、中年、佳年齡結構，它是根據(jù)不同的領導層次，由老年、中年、青年干部按合理的比例構成的綜合體；青年干部按合理的比例構成的綜合體； （2 2）知識結構，行政領導班子中各種知識的合理構成，）知識結構，行政領導班子中各種知識的合理構成，現(xiàn)代行政領導班子的組成，應該是具有教高文化知識水現(xiàn)代行政領導班子的組成，應該是具有教高文化知識水平和專業(yè)知識水平的各類人才的合理搭配，從而達到互平和專業(yè)知識水平的各類人才的合理搭配，從而達到互相補充，使整個行政

25、領導班子成為具有綜合業(yè)務能力的相補充，使整個行政領導班子成為具有綜合業(yè)務能力的整體；整體； （3 3）智能結構，行政領導班子內(nèi)不同類型智能的領導成）智能結構，行政領導班子內(nèi)不同類型智能的領導成員之間的合理構成；員之間的合理構成； （4 4）氣質(zhì)結構，領導班子在不同氣質(zhì)方面的合理構成。）氣質(zhì)結構，領導班子在不同氣質(zhì)方面的合理構成。 三、領導管理工作的專業(yè)化三、領導管理工作的專業(yè)化 1 1、領導管理工作的專業(yè)化的含義、領導管理工作的專業(yè)化的含義 （1 1）經(jīng)理革命：實現(xiàn)產(chǎn)權和經(jīng)營權分離，）經(jīng)理革命：實現(xiàn)產(chǎn)權和經(jīng)營權分離，以領導管理為職業(yè)的軟專家應運而生。以領導管理為職業(yè)的軟專家應運而生。（2 2）

26、由領導管理者無專業(yè)業(yè)務知識到具）由領導管理者無專業(yè)業(yè)務知識到具有業(yè)務專長、再轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂蓄I導管理有業(yè)務專長、再轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂蓄I導管理工作專長，即由外行變?yōu)閮?nèi)行。工作專長，即由外行變?yōu)閮?nèi)行。2 2、領導管理工作專業(yè)化的實現(xiàn)途徑、領導管理工作專業(yè)化的實現(xiàn)途徑 （1 1）提高認識，轉(zhuǎn)變觀念）提高認識，轉(zhuǎn)變觀念（2 2）加強培訓，完善知識結構）加強培訓，完善知識結構（3 3）注重提高領導能力）注重提高領導能力（4 4）強化日常選拔標準，實現(xiàn)領）強化日常選拔標準，實現(xiàn)領導管理雙內(nèi)行導管理雙內(nèi)行第二節(jié)第二節(jié) 行政領導者的職位、職權和責任行政領導者的職位、職權和責任 一、行政領導者的職位一、行政領導者的職位 (

27、(一一) )行政領導者職位的含義行政領導者職位的含義 行政領導者的職位是指國家權力機關或國家人事行政領導者的職位是指國家權力機關或國家人事行政部門根據(jù)法律與行政規(guī)程，按規(guī)范化程序選行政部門根據(jù)法律與行政規(guī)程，按規(guī)范化程序選擇或任命行政領導者擔任的職務和賦予其應履行擇或任命行政領導者擔任的職務和賦予其應履行的責任。職務和責任是構成行政領導者職位的兩的責任。職務和責任是構成行政領導者職位的兩個不可缺少的要素。只有擔任了某一職務，才負個不可缺少的要素。只有擔任了某一職務，才負有與其相應行政部門的工作指揮與統(tǒng)御權；而擔有與其相應行政部門的工作指揮與統(tǒng)御權；而擔任某一行政領導職位的人，就負有對該組織的領

28、任某一行政領導職位的人，就負有對該組織的領導責任。導責任。 ( (二二) )行政領導者職位的特點行政領導者職位的特點 （1）職位是以）職位是以“事事”為中心確定下來的為中心確定下來的（2）職位的設置有數(shù)量的規(guī)定性）職位的設置有數(shù)量的規(guī)定性（3）職位本身具有相對的穩(wěn)定性）職位本身具有相對的穩(wěn)定性 二、行政領導者的職權二、行政領導者的職權 ( (一一) )行政領導者職權的含義行政領導者職權的含義 法定的與職位相當?shù)男姓嗔?，就是行政領導者的職權。行法定的與職位相當?shù)男姓嗔?，就是行政領導者的職權。行政領導者的職權，是其行使指揮與統(tǒng)御過程的支配性影響的政領導者的職權，是其行使指揮與統(tǒng)御過程的支配性影

29、響的實質(zhì)條件。職權不僅意味著行政領導者具有從事一定行為的實質(zhì)條件。職權不僅意味著行政領導者具有從事一定行為的可能性，而且意味著必須從事這一行為，否則就構成失職?？赡苄?，而且意味著必須從事這一行為，否則就構成失職。 ( (二二) )行政領導者的職權與職位的關系行政領導者的職權與職位的關系 一方面，職權是與職位聯(lián)系在一起的，職權是由職位衍生出一方面，職權是與職位聯(lián)系在一起的，職權是由職位衍生出來的，職位的性質(zhì)決定職權的性質(zhì)；職權與職位有對稱關系，來的，職位的性質(zhì)決定職權的性質(zhì)；職權與職位有對稱關系，職權的大小與職能的高低、責任的輕重相適應；職權是法律職權的大小與職能的高低、責任的輕重相適應；職權是

30、法律認可與確認的權力。認可與確認的權力。 另一方面，行政職權是有限度的權力，它由國家權力機關因另一方面，行政職權是有限度的權力，它由國家權力機關因社會公共管理分工的不同而進行功能性劃分，并由國家依據(jù)社會公共管理分工的不同而進行功能性劃分，并由國家依據(jù)劃分做出授予，被授予者需對權力有明確的認識，從而掌好劃分做出授予，被授予者需對權力有明確的認識，從而掌好權、用好權。行政領導的權限范圍包括人事權、物權（即對權、用好權。行政領導的權限范圍包括人事權、物權（即對物質(zhì)資源的配置與使用權）、財權、組織權。物質(zhì)資源的配置與使用權）、財權、組織權。 三、行政領導者的責任三、行政領導者的責任 ( (一一) )行

31、政領導者責任的含義行政領導者責任的含義 行政領導者的責任是指行政領導者違反其法行政領導者的責任是指行政領導者違反其法定的義務所引起的必須承擔的法律后果。定的義務所引起的必須承擔的法律后果。 ( (二二) )行政領導者責任的內(nèi)容行政領導者責任的內(nèi)容 1 1、政治責任、政治責任 2 2、工作責任：即工作崗位責任、工作責任：即工作崗位責任 3 3、法律責任、法律責任 第三節(jié)第三節(jié) 行政領導制度行政領導制度 一、集體領導、個人分工負責制的含義一、集體領導、個人分工負責制的含義 1 1、集體領導是集體決策、共同負責的制度，即對重大問題，、集體領導是集體決策、共同負責的制度，即對重大問題，由領導集團全體成

32、員討論，做出決策和決定，一經(jīng)決定，必由領導集團全體成員討論，做出決策和決定，一經(jīng)決定，必須共同遵守。須共同遵守。 2 2、個人分工負責制就是行政領導集團內(nèi)各成員為執(zhí)行集體領、個人分工負責制就是行政領導集團內(nèi)各成員為執(zhí)行集體領導的意志而密切配合，各司其職，各盡其責。導的意志而密切配合，各司其職，各盡其責。 二、集體領導與個人分工負責制的關系二、集體領導與個人分工負責制的關系 集體領導和個人分工負責是辯證的統(tǒng)一，是不可偏廢或分割集體領導和個人分工負責是辯證的統(tǒng)一，是不可偏廢或分割的。集體領導是個人分工負責的前提，個人分工負責是集體的。集體領導是個人分工負責的前提，個人分工負責是集體領導的基礎。集體

33、領導的決策是個人分工負責的方向、目標，領導的基礎。集體領導的決策是個人分工負責的方向、目標，個人分工負責是集體領導意志實現(xiàn)的途徑。離開集體領導的個人分工負責是集體領導意志實現(xiàn)的途徑。離開集體領導的個人分工負責就是無政府主義和自由主義；離開個人分工負個人分工負責就是無政府主義和自由主義；離開個人分工負責的集體領導，只能是責的集體領導，只能是“清談館清談館”。堅持集體領導與個人分。堅持集體領導與個人分工負責相結合，就要反對個人說了算和不敢負責的官僚主義工負責相結合，就要反對個人說了算和不敢負責的官僚主義傾向。傾向。 三、行政首長負責制三、行政首長負責制 行政首長負責制是相對于委員會制而言的，是民行

34、政首長負責制是相對于委員會制而言的，是民主集中制和集體領導與個人分工負責制相結合制主集中制和集體領導與個人分工負責制相結合制度的一種具體形式。它是指重大事務在集體討論度的一種具體形式。它是指重大事務在集體討論的基礎上由行政首長定奪，具體的日常行政事務的基礎上由行政首長定奪，具體的日常行政事務由行政首長決定，行政首長獨立承擔行政責任的由行政首長決定，行政首長獨立承擔行政責任的一種行政領導制度。一種行政領導制度。 第三節(jié)第三節(jié) 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理途徑既是一種公共管理（尤其是政府管理）戰(zhàn)略管理途徑既是一種公共管理（尤其是政府管理）的新實踐模式，又是一種公共管理研究的新視野。它的新實踐模式，又是

35、一種公共管理研究的新視野。它的興起受到私人部門戰(zhàn)略管理的示范性影響，也是公的興起受到私人部門戰(zhàn)略管理的示范性影響，也是公共管理改革以及環(huán)境變化的必然結果。戰(zhàn)略管理是一共管理改革以及環(huán)境變化的必然結果。戰(zhàn)略管理是一個過程，具有鮮明特征，包涵戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和個過程，具有鮮明特征，包涵戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個功能環(huán)節(jié)。作為一種新模式，戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略評價三個功能環(huán)節(jié)。作為一種新模式，戰(zhàn)略管理途經(jīng)并未成熟，在實踐應用中出現(xiàn)一些難題，但它對途經(jīng)并未成熟，在實踐應用中出現(xiàn)一些難題，但它對于我國政府管理方式的轉(zhuǎn)變具有重要借鑒作用，對于于我國政府管理方式的轉(zhuǎn)變具有重要借鑒作用，對于我國公共管理知識體系

36、的創(chuàng)新也具有重要參考價值。我國公共管理知識體系的創(chuàng)新也具有重要參考價值。現(xiàn)階段中國政府部門管理的理論與實踐迫切需要戰(zhàn)略現(xiàn)階段中國政府部門管理的理論與實踐迫切需要戰(zhàn)略思維。思維。 一、戰(zhàn)略管理的基本理論一、戰(zhàn)略管理的基本理論（一）戰(zhàn)略的概念（一）戰(zhàn)略的概念1 1、戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（ Strategy Strategy ）：）：是指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略是指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略辭海辭海；戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用克勞塞維茨克勞塞維茨戰(zhàn)爭論戰(zhàn)爭論 2 2、企業(yè)戰(zhàn)略：是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的與目標，提出實企業(yè)戰(zhàn)略：是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)

37、的目的與目標，提出實現(xiàn)目的的方針與計劃，確定企業(yè)從事的經(jīng)營業(yè)務，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人現(xiàn)目的的方針與計劃，確定企業(yè)從事的經(jīng)營業(yè)務，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，決定企業(yè)對員工、顧客和社會作出的經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的貢獻。文組織類型，決定企業(yè)對員工、顧客和社會作出的經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的貢獻。戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的程序結合成一個緊密的整體。程序結合成一個緊密的整體。戰(zhàn)略是一種計劃（戰(zhàn)略是一種計劃（planplan） 、一種計策（一種計策（ployploy） 、一種模式（一種模式（patternp

38、attern） 、一種定位（一種定位（positionposition） 、一種視角或觀念（一種視角或觀念（perspectiveperspective） 。加拿大明加拿大明茨伯格茨伯格 3 3、一般意義上，戰(zhàn)略是指未來的、重大的、全局性的謀劃。、一般意義上，戰(zhàn)略是指未來的、重大的、全局性的謀劃。4 4、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理(Strategic Management)(Strategic Management)，是指制定、實施和評價使組織能夠達是指制定、實施和評價使組織能夠達到目標的、跨功能治理的藝術和科學。戰(zhàn)略管理的任務就是要在資源配置的到目標的、跨功能治理的藝術和科學。戰(zhàn)略管理的任務就是要在

39、資源配置的基礎上發(fā)展組織的核心能力?；A上發(fā)展組織的核心能力。戰(zhàn)略管理就是戰(zhàn)略的形成、選擇、實施和評價戰(zhàn)略管理就是戰(zhàn)略的形成、選擇、實施和評價的全過程。的全過程。（二）戰(zhàn)略管理的歷史演進二）戰(zhàn)略管理的歷史演進戰(zhàn)略管理的實踐和研究興起于戰(zhàn)略管理的實踐和研究興起于2020世紀世紀6060年代，自興起以來，它經(jīng)歷了三個年代，自興起以來，它經(jīng)歷了三個歷史發(fā)展階段，產(chǎn)生了十大學派。歷史發(fā)展階段，產(chǎn)生了十大學派。第一階段：以理性主義為特征，主要致力于戰(zhàn)略的制定第一階段：以理性主義為特征，主要致力于戰(zhàn)略的制定 這個階段主要有設計學派、計劃學派以及定位學派。這個階段主要有設計學派、計劃學派以及定位學派。 1

40、1、設計學派。認為戰(zhàn)略是對公司實力和機會的匹配，是領導者有意識的、設計學派。認為戰(zhàn)略是對公司實力和機會的匹配，是領導者有意識的但非正式的構想過程。該學派建立了著名的但非正式的構想過程。該學派建立了著名的SWOTSWOT（Strength, Weakness, Strength, Weakness, Opportunity and ThreatOpportunity and Threat）模型。該模型考察了組織面臨的威脅和機會模型。該模型考察了組織面臨的威脅和機會（外部評價）以及組織本身的優(yōu)勢和劣勢（內(nèi)部評價），充分體現(xiàn)了組織（外部評價）以及組織本身的優(yōu)勢和劣勢（內(nèi)部評價），充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部

41、關系對制定戰(zhàn)略的重要性。但設計學派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為戰(zhàn)內(nèi)外部關系對制定戰(zhàn)略的重要性。但設計學派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施兩個階段，割裂了它們之間的動態(tài)聯(lián)系。略形成和戰(zhàn)略實施兩個階段，割裂了它們之間的動態(tài)聯(lián)系。 是指組織內(nèi)部的優(yōu)勢（是指組織內(nèi)部的優(yōu)勢（StrengthsStrengths），），是指組織內(nèi)部的劣勢是指組織內(nèi)部的劣勢（WeaknessesWeaknesses），），是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（OpportunitiesOpportunities），），是是指組織外部環(huán)境的威脅（指組織外部環(huán)境的威脅（ThreatsThreats）。）。SWOTS

42、WOT分析法是指組織在戰(zhàn)略制定和分析法是指組織在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之前，對組織所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及組織內(nèi)部資源戰(zhàn)略實施之前，對組織所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及組織內(nèi)部資源狀況進行綜合判斷的一種方法。狀況進行綜合判斷的一種方法。 優(yōu)勢-S弱點-W機會-OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略機會-O威脅-T利用優(yōu)勢規(guī)避威脅保持空白列出優(yōu)勢列出弱點列出機會列出威脅發(fā)出優(yōu)勢利用機會利出機會克服弱點減少弱點規(guī)避威脅2 2、計劃學派、計劃學派 同設計學派相似，計劃學派也把市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資同設計學派相似，計劃學派也把市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。但它認為企業(yè)戰(zhàn)略的制定源

43、能力視為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。但它認為企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程應該是一個正規(guī)化、條理化的計劃過程，不應該只停過程應該是一個正規(guī)化、條理化的計劃過程，不應該只停留在經(jīng)驗和概念的水平上。比如，企業(yè)應采用什么方法去留在經(jīng)驗和概念的水平上。比如，企業(yè)應采用什么方法去評價自己和外部環(huán)境，以保證對評價自己和外部環(huán)境，以保證對SWOTSWOT的分析是客觀的；哪的分析是客觀的；哪些優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅對企業(yè)最具有戰(zhàn)略意義等等。些優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅對企業(yè)最具有戰(zhàn)略意義等等?；谶@樣的理念，計劃學派引進了許多數(shù)學、決策科學的基于這樣的理念，計劃學派引進了許多數(shù)學、決策科學的方法，提出了許多復雜的戰(zhàn)略計劃模型。方法，提

44、出了許多復雜的戰(zhàn)略計劃模型。 3 3、定位學派、定位學派 定位學派的創(chuàng)始人是哈佛大學商學院的邁克爾定位學派的創(chuàng)始人是哈佛大學商學院的邁克爾波特教授。波特教授。他提出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取他提出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位。因此，戰(zhàn)略管理的首要任務就是選業(yè)中的相對競爭地位。因此，戰(zhàn)略管理的首要任務就是選擇最有贏利潛力的行業(yè)，其次還要考慮如何在已經(jīng)選定的擇最有贏利潛力的行業(yè)，其次還要考慮如何在已經(jīng)選定的行業(yè)中自我定位。行業(yè)中自我定位。定位學派將

45、戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉(zhuǎn)向了行業(yè)，強定位學派將戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉(zhuǎn)向了行業(yè)，強調(diào)了企業(yè)外部環(huán)境，尤其是行業(yè)特點和結構因素對企業(yè)投調(diào)了企業(yè)外部環(huán)境，尤其是行業(yè)特點和結構因素對企業(yè)投資收益率的影響，并提供了諸如五種競爭力模型（供應商、資收益率的影響，并提供了諸如五種競爭力模型（供應商、購買者、當前競爭對手、替代產(chǎn)品廠商和行業(yè)潛在進入購買者、當前競爭對手、替代產(chǎn)品廠商和行業(yè)潛在進入者）、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧，者）、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧，幫助企業(yè)選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略。幫助企業(yè)選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略。 結論：結論：這三

46、大戰(zhàn)略管理流派的形成和發(fā)展做出了奠基性的貢獻，但是這三大戰(zhàn)略管理流派的形成和發(fā)展做出了奠基性的貢獻，但是也存在相應的缺陷。設計學派注重機會分析，認為在同行業(yè)中也存在相應的缺陷。設計學派注重機會分析，認為在同行業(yè)中競爭的大多數(shù)企業(yè)一般控制著基本相同的資源和實施基本相同競爭的大多數(shù)企業(yè)一般控制著基本相同的資源和實施基本相同的戰(zhàn)略，一般管理技術是一種可以任意轉(zhuǎn)移的能力，但卻忽略的戰(zhàn)略，一般管理技術是一種可以任意轉(zhuǎn)移的能力，但卻忽略了對內(nèi)部條件，包括組織結構、管理機制和企業(yè)文化等的分析。了對內(nèi)部條件，包括組織結構、管理機制和企業(yè)文化等的分析。計劃學派過分強調(diào)理性思維、數(shù)量方法和精密模型的運用，忽計劃學

47、派過分強調(diào)理性思維、數(shù)量方法和精密模型的運用，忽略了戰(zhàn)略思維的非理性方面以及環(huán)境變化對企業(yè)的影響。定位略了戰(zhàn)略思維的非理性方面以及環(huán)境變化對企業(yè)的影響。定位學派更是將企業(yè)的成敗歸結為企業(yè)外部的行業(yè)因素，過分依賴學派更是將企業(yè)的成敗歸結為企業(yè)外部的行業(yè)因素，過分依賴對行業(yè)的選擇，相對忽略了企業(yè)內(nèi)部因素，尤其是企業(yè)內(nèi)部資對行業(yè)的選擇，相對忽略了企業(yè)內(nèi)部因素，尤其是企業(yè)內(nèi)部資源、核心競爭力對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響。在這些思潮的直接影源、核心競爭力對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響。在這些思潮的直接影響下，美國在響下，美國在6060至至8080年代出現(xiàn)了以購并為主的多元化發(fā)展浪潮，年代出現(xiàn)了以購并為主的多元化發(fā)展浪潮，

48、但結果并不理想，有人認為對此應負有責任的正是這些學派。但結果并不理想，有人認為對此應負有責任的正是這些學派。 第二階段：強調(diào)非理性因素，注重行為因素的研究第二階段：強調(diào)非理性因素，注重行為因素的研究 企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派等六企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派等六大學派，都屬于這個階段。大學派，都屬于這個階段。1 1、企業(yè)家學派、企業(yè)家學派企業(yè)家學派認為，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵。許多成功企業(yè)家學派認為，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵。許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經(jīng)營得很好，這與管理者對企企

49、業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經(jīng)營得很好，這與管理者對企業(yè)基本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業(yè)家學派的最大特征在業(yè)基本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業(yè)家學派的最大特征在于強調(diào)領導的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。它一方面將戰(zhàn)略制定歸功于個于強調(diào)領導的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。它一方面將戰(zhàn)略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程。能使一個企業(yè)在某個人直覺；另一方面認為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程。能使一個企業(yè)在某個環(huán)境中獲得成功的領導，并不一定在另一個企業(yè)和另一個環(huán)境中也能取得環(huán)境中獲得成功的領導，并不一定在另一個企業(yè)和另一個環(huán)境中也能取得同樣的成功。如果一個企業(yè)遇

50、到了經(jīng)營困難，最好的辦法就是換一個新的同樣的成功。如果一個企業(yè)遇到了經(jīng)營困難，最好的辦法就是換一個新的具有直覺力的領導。具有直覺力的領導。 企業(yè)家學派比較適用于新建企業(yè)和處于轉(zhuǎn)變時期的企業(yè)，因為在這兩種情企業(yè)家學派比較適用于新建企業(yè)和處于轉(zhuǎn)變時期的企業(yè)，因為在這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領導者，來決定企業(yè)的方向和況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領導者，來決定企業(yè)的方向和活動范圍?；顒臃秶?。 2 2、認識學派、認識學派 認識學派認為，戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種直覺和概念，戰(zhàn)略的制定認識學派認為，戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種直覺和概念，戰(zhàn)略的制定過程實質(zhì)上是戰(zhàn)略者的認識過程；由于戰(zhàn)略者所處的環(huán)境

51、是過程實質(zhì)上是戰(zhàn)略者的認識過程；由于戰(zhàn)略者所處的環(huán)境是復雜的，這種復雜性限制了他們的認識能力；更何況面對大復雜的，這種復雜性限制了他們的認識能力；更何況面對大量真假難辨的信息和有限的時間，戰(zhàn)略過程也可能被歪曲。量真假難辨的信息和有限的時間，戰(zhàn)略過程也可能被歪曲。由于戰(zhàn)略很大程度上依賴于個人的認識，所以不同戰(zhàn)略者在由于戰(zhàn)略很大程度上依賴于個人的認識，所以不同戰(zhàn)略者在戰(zhàn)略風格上差異會很大。戰(zhàn)略風格上差異會很大。 學習和了解認識學派研究結果的意義就在于：認識學派探討學習和了解認識學派研究結果的意義就在于：認識學派探討了認識過程和認識特征對戰(zhàn)略形成的作用。了認識過程和認識特征對戰(zhàn)略形成的作用。3 3、

52、學習學派、學習學派 認識學派的研究表明：設計學派、計劃學派和定位學派研究認識學派的研究表明：設計學派、計劃學派和定位學派研究的靜態(tài)戰(zhàn)略制定過程不適用于實際戰(zhàn)略制定所處的復雜、變的靜態(tài)戰(zhàn)略制定過程不適用于實際戰(zhàn)略制定所處的復雜、變化的環(huán)境。但是，如果戰(zhàn)略者們不依靠靜態(tài)的程序和方法，化的環(huán)境。但是，如果戰(zhàn)略者們不依靠靜態(tài)的程序和方法，除了依靠直覺，他們?nèi)绾沃贫☉?zhàn)略呢？除了依靠直覺，他們?nèi)绾沃贫☉?zhàn)略呢？學習學派認為：通過學習過程！戰(zhàn)略的形成與發(fā)展就是思想學習學派認為：通過學習過程！戰(zhàn)略的形成與發(fā)展就是思想和行動、控制和學習、穩(wěn)定與改變相結合的藝術性過程。由和行動、控制和學習、穩(wěn)定與改變相結合的藝術性

53、過程。由于戰(zhàn)略的過程導向，在此過程中不僅單個的領導需要學習，于戰(zhàn)略的過程導向，在此過程中不僅單個的領導需要學習，作為整體的領導系統(tǒng)都必須學習；領導的作用不再是預先決作為整體的領導系統(tǒng)都必須學習；領導的作用不再是預先決定戰(zhàn)略，而是組織戰(zhàn)略學習的過程。定戰(zhàn)略，而是組織戰(zhàn)略學習的過程。高層管理人員特別要高層管理人員特別要關注戰(zhàn)略學習過程中的有關人員，推動學習的組織關注戰(zhàn)略學習過程中的有關人員，推動學習的組織結構和體系，準備對可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略做出承認、修結構和體系，準備對可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略做出承認、修改和引導。改和引導。 4 4、權力學派、權力學派 權力學派認為整個戰(zhàn)略制定的過程實際上是各種正式和非正權力學

54、派認為整個戰(zhàn)略制定的過程實際上是各種正式和非正式的利益團體運用權力、施加影響和不斷談判的過程。對戰(zhàn)式的利益團體運用權力、施加影響和不斷談判的過程。對戰(zhàn)略制定發(fā)生作用的不再是某個人，包括：設計學派中的企業(yè)略制定發(fā)生作用的不再是某個人，包括：設計學派中的企業(yè)主管、計劃學派中的計劃者、定位學派中的分析家和企業(yè)學主管、計劃學派中的計劃者、定位學派中的分析家和企業(yè)學派中的企業(yè)家，而是一群人。這一群人利用自己的權勢既爭派中的企業(yè)家，而是一群人。這一群人利用自己的權勢既爭權奪勢又妥協(xié)合作，使得戰(zhàn)略制定過程成為談判和討價還價權奪勢又妥協(xié)合作，使得戰(zhàn)略制定過程成為談判和討價還價的過程，這時組織的活動不再受某一共

55、同利益的驅(qū)使，而是的過程，這時組織的活動不再受某一共同利益的驅(qū)使，而是受一些局部利益的驅(qū)使。受一些局部利益的驅(qū)使。在這種情況下，總是存在對戰(zhàn)略認識的爭議，不存在共同認在這種情況下，總是存在對戰(zhàn)略認識的爭議，不存在共同認可的戰(zhàn)略意圖，很難形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略和對戰(zhàn)略的執(zhí)行活動?？傻膽?zhàn)略意圖，很難形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略和對戰(zhàn)略的執(zhí)行活動。 5 5、文化學派、文化學派 文化學派將戰(zhàn)略制定視為觀念形態(tài)的形成和維持過文化學派將戰(zhàn)略制定視為觀念形態(tài)的形成和維持過程；戰(zhàn)略制定過程是集體行為的過程，建立在由組程；戰(zhàn)略制定過程是集體行為的過程，建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值觀之上；戰(zhàn)略采取了織成員共同擁有的信仰和價值觀

56、之上；戰(zhàn)略采取了觀念的形式，以組織成員的意愿為基礎，表現(xiàn)為有觀念的形式，以組織成員的意愿為基礎，表現(xiàn)為有意識的行為方式；由于存在共同的信仰，組織內(nèi)的意識的行為方式；由于存在共同的信仰，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制基本上是規(guī)范的；戰(zhàn)略的變化不會超出協(xié)調(diào)和控制基本上是規(guī)范的；戰(zhàn)略的變化不會超出或違背企業(yè)的總體戰(zhàn)略觀點和現(xiàn)存文化?；蜻`背企業(yè)的總體戰(zhàn)略觀點和現(xiàn)存文化。 6 6、環(huán)境學派、環(huán)境學派 環(huán)境學派沒有將戰(zhàn)略的制定歸結為組織內(nèi)部的某個成分，環(huán)境學派沒有將戰(zhàn)略的制定歸結為組織內(nèi)部的某個成分，而是將注意力轉(zhuǎn)移到組織外部，重點研究組織所處外部而是將注意力轉(zhuǎn)移到組織外部，重點研究組織所處外部環(huán)境對戰(zhàn)略制定的影響。

57、環(huán)境學派認為，組織和領導成環(huán)境對戰(zhàn)略制定的影響。環(huán)境學派認為，組織和領導成為被動成分，戰(zhàn)略源于組織受環(huán)境影響的被動反應。組為被動成分，戰(zhàn)略源于組織受環(huán)境影響的被動反應。組織必須適應環(huán)境，并在適應環(huán)境的過程中尋找自己生存織必須適應環(huán)境，并在適應環(huán)境的過程中尋找自己生存和發(fā)展的位置。和發(fā)展的位置。環(huán)境學派認為，事實上并不存在組織內(nèi)部的戰(zhàn)略者，也環(huán)境學派認為，事實上并不存在組織內(nèi)部的戰(zhàn)略者，也不存在任何內(nèi)部的戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略領導；環(huán)境迫使組織不存在任何內(nèi)部的戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略領導；環(huán)境迫使組織進入特定的生態(tài)位置，從而影響戰(zhàn)略，拒絕適應環(huán)境的進入特定的生態(tài)位置，從而影響戰(zhàn)略，拒絕適應環(huán)境的企業(yè)終將死亡企業(yè)終

58、將死亡。 結論：結論：上述六個學派從非理性角度完善了對企業(yè)戰(zhàn)略的認識，真上述六個學派從非理性角度完善了對企業(yè)戰(zhàn)略的認識，真實描繪了種種現(xiàn)實因素對戰(zhàn)略制定的影響力量。但各執(zhí)一實描繪了種種現(xiàn)實因素對戰(zhàn)略制定的影響力量。但各執(zhí)一端，過于分散，許多戰(zhàn)略管理學者們都試圖將以上各個流端，過于分散，許多戰(zhàn)略管理學者們都試圖將以上各個流派的觀點兼收并蓄，從多方面而不是一個方面反映企業(yè)戰(zhàn)派的觀點兼收并蓄，從多方面而不是一個方面反映企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特性。于是，進入了下一個階段，出現(xiàn)了一個新略的本質(zhì)特性。于是，進入了下一個階段，出現(xiàn)了一個新的學派的學派綜合學派。綜合學派。 第三階段：綜合階段第三階段：綜合階段 綜合學

59、派認為，企業(yè)戰(zhàn)略制定過程是一個典型的由一綜合學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略制定過程是一個典型的由一系列因素構成的集合的形成過程。在此過程中，某一系列因素構成的集合的形成過程。在此過程中，某一特定類型企業(yè)在某一特定時期內(nèi)，采取了某一特定行特定類型企業(yè)在某一特定時期內(nèi)，采取了某一特定行為，恰好與某一特定類型的環(huán)境相吻合。為，恰好與某一特定類型的環(huán)境相吻合。 基本理論總結基本理論總結（1 1）戰(zhàn)略管理起源于）戰(zhàn)略管理起源于2020世紀世紀6060年代的激烈競爭氛圍，隨著時間的推移，其年代的激烈競爭氛圍，隨著時間的推移，其重要性日益增加。戰(zhàn)略管理的實質(zhì)是擺脫自由競爭，實現(xiàn)戰(zhàn)略競爭重要性日益增加。戰(zhàn)略管理的實質(zhì)是擺

60、脫自由競爭，實現(xiàn)戰(zhàn)略競爭 。戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的制定具有前導性、主觀性和獨特性等三大特色，其實質(zhì)是以的制定具有前導性、主觀性和獨特性等三大特色，其實質(zhì)是以“與眾不同與眾不同”來換取未來的收益。信息時代的戰(zhàn)略來換取未來的收益。信息時代的戰(zhàn)略 就是表現(xiàn)為創(chuàng)新。就是表現(xiàn)為創(chuàng)新。（2 2）戰(zhàn)略制定過程可以僅僅是一個概念設計的過程（設計學派），也可以）戰(zhàn)略制定過程可以僅僅是一個概念設計的過程（設計學派），也可以是一個正規(guī)計劃的過程（計劃學派），或是系統(tǒng)分析的過程（定位學派），是一個正規(guī)計劃的過程（計劃學派），或是系統(tǒng)分析的過程（定位學派），或是知覺認識的過程（認識學派）；戰(zhàn)略制定過程可以是組織中某一個人或是知覺