現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略概述課件

1、第四章第四章 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略朱彩虹朱彩虹2012/10/22提綱提綱4.1 4.1 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略概述現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略概述4.2 4.2 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的制定現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的制定4.3 4.3 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的實施現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的實施4.4 4.4 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的控制和評價現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的控制和評價4.1 4.1 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略概述現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略概述一、企業(yè)物流戰(zhàn)略概念及特征一、企業(yè)物流戰(zhàn)略概念及特征企業(yè)物流戰(zhàn)略企業(yè)物流戰(zhàn)略是企業(yè)針對內(nèi)部物流的目標(biāo)、任務(wù)和是企業(yè)針對內(nèi)部物流的目標(biāo)、任務(wù)和方向而制定的相對具體的部門政策和措施，是企業(yè)為方向而制定的相對具體的部

2、門政策和措施，是企業(yè)為了更好地開展物流活動而制定的更為具體的、操作性了更好地開展物流活動而制定的更為具體的、操作性更強(qiáng)的指南，它作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分必須服從企更強(qiáng)的指南，它作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分必須服從企業(yè)戰(zhàn)略的要求，與之一致。業(yè)戰(zhàn)略的要求，與之一致。 企業(yè)物流戰(zhàn)略的主要特征：企業(yè)物流戰(zhàn)略的主要特征： 目的性目的性 長期性長期性 競爭性競爭性 系統(tǒng)性系統(tǒng)性二、現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的內(nèi)容二、現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略對策戰(zhàn)略對策戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)過物流發(fā)展戰(zhàn)略的實施并戰(zhàn)略目標(biāo)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)過物流發(fā)展戰(zhàn)略的實施并經(jīng)受風(fēng)險，預(yù)期達(dá)到的總體經(jīng)營成果指標(biāo)。

3、經(jīng)受風(fēng)險，預(yù)期達(dá)到的總體經(jīng)營成果指標(biāo)。 企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)相一企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)相一致，即在保證物流服務(wù)水平的前提下實現(xiàn)物流成本致，即在保證物流服務(wù)水平的前提下實現(xiàn)物流成本的最低化。具體地，包括以下三個方面：的最低化。具體地，包括以下三個方面： 降低運(yùn)作成本降低運(yùn)作成本 減少資本投入減少資本投入 改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量 戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略方針 物流發(fā)展戰(zhàn)略方針是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所制定的物流發(fā)展戰(zhàn)略方針是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所制定的行為規(guī)范和政策性決策。行為規(guī)范和政策性決策。 戰(zhàn)略對策戰(zhàn)略對策 戰(zhàn)略對策是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，用來指導(dǎo)現(xiàn)代戰(zhàn)略對策是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，用

4、來指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)合理分配資源，有效達(dá)到目的的一企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)合理分配資源，有效達(dá)到目的的一整套手段的總稱。整套手段的總稱。4.2 4.2 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的制定現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的制定一、現(xiàn)代企業(yè)物流環(huán)境分析一、現(xiàn)代企業(yè)物流環(huán)境分析二、現(xiàn)代企業(yè)物流資源分析二、現(xiàn)代企業(yè)物流資源分析三、現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的選擇三、現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的選擇一、現(xiàn)代企業(yè)物流環(huán)境分析一、現(xiàn)代企業(yè)物流環(huán)境分析1 1、現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的基本環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的基本環(huán)境 現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的政策環(huán)境政策環(huán)境； 現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境； 現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的的科

5、技環(huán)境。科技環(huán)境。2 2、現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展環(huán)境的分析方法、現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展環(huán)境的分析方法Step1Step1：外部環(huán)境因素評價矩陣：外部環(huán)境因素評價矩陣 首先，列出所有影響現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的外部因素。首先，列出所有影響現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的外部因素。先列舉機(jī)會，后列舉威脅，要求盡可能定量化，采用先列舉機(jī)會，后列舉威脅，要求盡可能定量化，采用百分比、比率或?qū)Ρ葦?shù)字。百分比、比率或?qū)Ρ葦?shù)字。 其次，根據(jù)各因素影響的相對大小為每個影響因素賦其次，根據(jù)各因素影響的相對大小為每個影響因素賦值，其數(shù)值由值，其數(shù)值由0 0（基本沒影響）到（基本沒影響）到1 1（非常重要），所（非常重要），所有因素的權(quán)值總和必須

6、等于有因素的權(quán)值總和必須等于1 1。 然后，按照現(xiàn)代企業(yè)物然后，按照現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展需要對各因素的流發(fā)展需要對各因素的有效反應(yīng)程度進(jìn)行評分，有效反應(yīng)程度進(jìn)行評分，范圍為范圍為1-41-4分，其中分，其中4 4代代表反應(yīng)好，表反應(yīng)好，3 3代表反映代表反映超過平均水平，超過平均水平，2 2代表代表平均水平，平均水平，1 1代表反應(yīng)代表反應(yīng)很差。很差。 反應(yīng)程度反應(yīng)程度評分評分反應(yīng)很差反應(yīng)很差1 1平均水平平均水平2 2超過平均水平超過平均水平3 3反應(yīng)好反應(yīng)好4 4 最后，用每個因素的權(quán)值乘以評分，即得到每個因素最后，用每個因素的權(quán)值乘以評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，

7、以得到企的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 無論矩陣所包含的關(guān)鍵機(jī)會和威脅的數(shù)量是多少，一無論矩陣所包含的關(guān)鍵機(jī)會和威脅的數(shù)量是多少，一個企業(yè)所能得到的總加權(quán)評分?jǐn)?shù)最高為個企業(yè)所能得到的總加權(quán)評分?jǐn)?shù)最高為4 4，最低為，最低為1 1。如。如果總加權(quán)分?jǐn)?shù)為果總加權(quán)分?jǐn)?shù)為4 4，反映企業(yè)做出了最出色的反應(yīng)；如，反映企業(yè)做出了最出色的反應(yīng)；如果總加權(quán)分?jǐn)?shù)為果總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1 1，則說明企業(yè)不能利用外部機(jī)會或回，則說明企業(yè)不能利用外部機(jī)會或回避外部威脅。避外部威脅。Step2Step2：環(huán)境不確定性的評估：環(huán)境不確定性的評估通常，由兩個特性組成四種環(huán)境狀況，以

8、此形成一通常，由兩個特性組成四種環(huán)境狀況，以此形成一個評估環(huán)境不確定性的框架。個評估環(huán)境不確定性的框架。 環(huán)境簡單與復(fù)雜的程度：與現(xiàn)代企業(yè)物流運(yùn)作有關(guān)的環(huán)境簡單與復(fù)雜的程度：與現(xiàn)代企業(yè)物流運(yùn)作有關(guān)的外部因素的數(shù)量和差異程度；外部因素的數(shù)量和差異程度； 環(huán)境穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度：外部環(huán)境變化的速度。環(huán)境穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度：外部環(huán)境變化的速度?？梢詮南旅嫠姆N狀況來評估環(huán)境不確定性：可以從下面四種狀況來評估環(huán)境不確定性： 簡單簡單穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境 復(fù)雜復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境 簡單簡單不穩(wěn)定環(huán)境不穩(wěn)定環(huán)境 復(fù)雜復(fù)雜不穩(wěn)定環(huán)境不穩(wěn)定環(huán)境二、現(xiàn)代企業(yè)物流資源分析二、現(xiàn)代企業(yè)物流資源分析1 1、現(xiàn)代企業(yè)物流資源的內(nèi)

9、容、現(xiàn)代企業(yè)物流資源的內(nèi)容 人力資源人力資源 物力資源物力資源 財力資源財力資源 技術(shù)資源技術(shù)資源 組織資源組織資源 信息資源信息資源 信譽(yù)資源信譽(yù)資源2 2、現(xiàn)代企業(yè)物流資源的評價、現(xiàn)代企業(yè)物流資源的評價 對現(xiàn)代企業(yè)物流資源進(jìn)行合理的分配與協(xié)調(diào)是對現(xiàn)代企業(yè)物流資源進(jìn)行合理的分配與協(xié)調(diào)是確定現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，這就需要確定現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，這就需要進(jìn)行進(jìn)行資源價值的評估資源價值的評估和和資源強(qiáng)弱狀況的評價資源強(qiáng)弱狀況的評價。 從現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，通過從現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，通過價值、吸引價值、吸引力、持久力力、持久力三個主要因素的評價來完成資源價值的三個主要因素的

10、評價來完成資源價值的整體評價：整體評價： 價值的評價價值的評價：是現(xiàn)代企業(yè)資源與顧客需求匹配的：是現(xiàn)代企業(yè)資源與顧客需求匹配的程度和形成的競爭優(yōu)勢；程度和形成的競爭優(yōu)勢； 吸引力吸引力：是對顧客形成吸引的現(xiàn)代企業(yè)資源力量，：是對顧客形成吸引的現(xiàn)代企業(yè)資源力量，包括資源的獨(dú)特性、傳遞方式和轉(zhuǎn)移效用；包括資源的獨(dú)特性、傳遞方式和轉(zhuǎn)移效用； 持久力持久力：是現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)勢資源積蓄和提高的速度、：是現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)勢資源積蓄和提高的速度、等級，以及資源可持續(xù)利用的能力。等級，以及資源可持續(xù)利用的能力。三、現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的選擇三、現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的選擇1 1、物流戰(zhàn)略選擇依據(jù)、物流戰(zhàn)略選擇依據(jù) 適宜性適宜性：

11、是衡量一種物流戰(zhàn)略能否與戰(zhàn)略分析中所：是衡量一種物流戰(zhàn)略能否與戰(zhàn)略分析中所得到的企業(yè)內(nèi)外部條件相適應(yīng)，適應(yīng)的程度如何。得到的企業(yè)內(nèi)外部條件相適應(yīng)，適應(yīng)的程度如何。具體地，可以通過對如下幾個問題的回答來評價一具體地，可以通過對如下幾個問題的回答來評價一個物流戰(zhàn)略的適宜性：個物流戰(zhàn)略的適宜性：所選物流戰(zhàn)略克服困難的程度如何？所選物流戰(zhàn)略克服困難的程度如何？所選物流戰(zhàn)略是否能增強(qiáng)企業(yè)的實力，并給企所選物流戰(zhàn)略是否能增強(qiáng)企業(yè)的實力，并給企業(yè)更多的機(jī)會。業(yè)更多的機(jī)會。所選物流戰(zhàn)略是否與企業(yè)的各方面目標(biāo)相吻合。所選物流戰(zhàn)略是否與企業(yè)的各方面目標(biāo)相吻合。 可行性可行性：主要是圍繞著物流戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)的問：

12、主要是圍繞著物流戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)的問題。具體地，可以從以下幾個方面入手評價：題。具體地，可以從以下幾個方面入手評價：戰(zhàn)略實施是否具有充足的資金來源？戰(zhàn)略實施是否具有充足的資金來源？企業(yè)自身的能力能否達(dá)到物流戰(zhàn)略要求的水平企業(yè)自身的能力能否達(dá)到物流戰(zhàn)略要求的水平（如質(zhì)量水平、服務(wù)水平）？（如質(zhì)量水平、服務(wù)水平）？企業(yè)在戰(zhàn)略實施前是否已具備一定的市場競爭企業(yè)在戰(zhàn)略實施前是否已具備一定的市場競爭地位和必要的市場推銷技能？地位和必要的市場推銷技能？企業(yè)能否處理好戰(zhàn)略實施可能帶來的競爭壓力？企業(yè)能否處理好戰(zhàn)略實施可能帶來的競爭壓力？企業(yè)是否確保無論是管理層還是操作層都具有企業(yè)是否確保無論是管理層還是操作

13、層都具有一定的技能？一定的技能？ 可接受性可接受性：是評價物流戰(zhàn)略實施的結(jié)果是否可接受：是評價物流戰(zhàn)略實施的結(jié)果是否可接受或令人滿意。通常，關(guān)于可接受性的評價有一定的或令人滿意。通常，關(guān)于可接受性的評價有一定的困難，因為它在很大程度上與人的主觀期望密切相困難，因為它在很大程度上與人的主觀期望密切相關(guān)。所以，在談到戰(zhàn)略的可接受時必須明確是相對關(guān)。所以，在談到戰(zhàn)略的可接受時必須明確是相對于于“誰誰”的可接受性。具體地，可以從以下幾個方的可接受性。具體地，可以從以下幾個方面進(jìn)行：面進(jìn)行：所選物流戰(zhàn)略為企業(yè)創(chuàng)造的效益如何？所選物流戰(zhàn)略為企業(yè)創(chuàng)造的效益如何？從財務(wù)的角度考慮，所選戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險較原從財務(wù)

14、的角度考慮，所選戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險較原來有多大變化？來有多大變化？戰(zhàn)略實施對企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生什么影響？戰(zhàn)略實施對企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生什么影響？戰(zhàn)略實施帶來的調(diào)整能否使企業(yè)內(nèi)部各級人員戰(zhàn)略實施帶來的調(diào)整能否使企業(yè)內(nèi)部各級人員普遍予以接受？普遍予以接受？戰(zhàn)略實施是否會使企業(yè)內(nèi)某些部門、小組或個戰(zhàn)略實施是否會使企業(yè)內(nèi)某些部門、小組或個人的工作安排、組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大的變動？人的工作安排、組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大的變動？戰(zhàn)略實施是否要改變企業(yè)與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)之間戰(zhàn)略實施是否要改變企業(yè)與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系？的關(guān)系？所選戰(zhàn)略是否與現(xiàn)存的整套管理體制相吻合？所選戰(zhàn)略是否與現(xiàn)存的整套管理體制相吻合？ 2 2、物流戰(zhàn)略

15、選擇的方法、物流戰(zhàn)略選擇的方法SWOTSWOT模型模型 SWOT SWOT分析分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內(nèi)部就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內(nèi)部的的優(yōu)勢和劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會和威脅優(yōu)勢和劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會和威脅進(jìn)行綜合分進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對備選戰(zhàn)略作出系統(tǒng)的評價，最終達(dá)到選析，據(jù)此對備選戰(zhàn)略作出系統(tǒng)的評價，最終達(dá)到選出一種適宜戰(zhàn)略的目的。出一種適宜戰(zhàn)略的目的。 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，主要表現(xiàn)在資金、技術(shù)設(shè)備、員工素質(zhì)、管理技主要表現(xiàn)在資金、技術(shù)設(shè)備、員工素質(zhì)、管理技能等方面。能等方面。 企業(yè)外部環(huán)境通常是企業(yè)無法控制的，存在

16、著對企業(yè)外部環(huán)境通常是企業(yè)無法控制的，存在著對企業(yè)發(fā)展有利和不利的因素。在分析來自企業(yè)外企業(yè)發(fā)展有利和不利的因素。在分析來自企業(yè)外部的機(jī)會與威脅，有時也需要與競爭對手相比較部的機(jī)會與威脅，有時也需要與競爭對手相比較才能確定。才能確定。SWOTSWOT分析的具體做法是：分析的具體做法是： 首先，根據(jù)企業(yè)的方針列出對企業(yè)發(fā)展有著重大首先，根據(jù)企業(yè)的方針列出對企業(yè)發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素；影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素； 然后，確定標(biāo)準(zhǔn)對這些因素進(jìn)行評價，判斷是優(yōu)然后，確定標(biāo)準(zhǔn)對這些因素進(jìn)行評價，判斷是優(yōu)勢還是劣勢，是機(jī)會還是威脅；勢還是劣勢，是機(jī)會還是威脅； 最后，逐項打分，并且按因素的重要

17、程度加權(quán)求最后，逐項打分，并且按因素的重要程度加權(quán)求和，以進(jìn)一步推斷優(yōu)劣勢有多大以及外部環(huán)境的和，以進(jìn)一步推斷優(yōu)劣勢有多大以及外部環(huán)境的好壞。好壞。發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略先穩(wěn)定后先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略機(jī)會機(jī)會內(nèi)部劣勢內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部優(yōu)勢威脅威脅一、物流戰(zhàn)略實施的方法一、物流戰(zhàn)略實施的方法 指令型指令型：其特點(diǎn)是高層管理人員自身或其委托：其特點(diǎn)是高層管理人員自身或其委托者制定戰(zhàn)略，而下屬的主要任務(wù)是實施，高層者制定戰(zhàn)略，而下屬的主要任務(wù)是實施，高層往往不參與實施。往往不參與實施。4.3 4.3 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的實施現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的實施 轉(zhuǎn)化

18、型轉(zhuǎn)化型/ /變革型變革型：其特點(diǎn)是高層管理人員重點(diǎn)研：其特點(diǎn)是高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實施戰(zhàn)略，并且要為有效地實究如何在企業(yè)內(nèi)實施戰(zhàn)略，并且要為有效地實施戰(zhàn)略而設(shè)計適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。因此，通施戰(zhàn)略而設(shè)計適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。因此，通常要進(jìn)行一系列的變革和轉(zhuǎn)化，如建立新的組常要進(jìn)行一系列的變革和轉(zhuǎn)化，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等。織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等。 合作型合作型：其特點(diǎn)是戰(zhàn)略制定者要充分調(diào)動各方：其特點(diǎn)是戰(zhàn)略制定者要充分調(diào)動各方面的積極性，各方在戰(zhàn)略制定的過程中可以充面的積極性，各方在戰(zhàn)略制定的過程中可以充分發(fā)表自己的意見和方案，而戰(zhàn)略制定者實際分發(fā)表自己的意見和方案，而戰(zhàn)

19、略制定者實際上是一個協(xié)調(diào)員的角色。上是一個協(xié)調(diào)員的角色。 文化型文化型：擴(kuò)大了合作型合作的范圍：擴(kuò)大了合作型合作的范圍, ,可以將企可以將企業(yè)基層的員工也包括進(jìn)來。業(yè)基層的員工也包括進(jìn)來。 增長型增長型：該方法集中了來自實踐第一線的管理：該方法集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智慧，而高層管理人員只是在這人員的經(jīng)驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中作出自己的判斷，并不將自己的意見些戰(zhàn)略中作出自己的判斷，并不將自己的意見強(qiáng)加在下級身上。強(qiáng)加在下級身上。 企業(yè)要根據(jù)自身的情況選擇合理的戰(zhàn)略實施方企業(yè)要根據(jù)自身的情況選擇合理的戰(zhàn)略實施方法：法： 員工素質(zhì)較低時，宜采用指令型方法；員工素質(zhì)較低

20、時，宜采用指令型方法； 員工素質(zhì)較高時，宜采用文化型方法和增長型員工素質(zhì)較高時，宜采用文化型方法和增長型方法；方法； 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定時，采用指令型或轉(zhuǎn)化型方企業(yè)經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定時，采用指令型或轉(zhuǎn)化型方法；法； 二、物流戰(zhàn)略資源的配置二、物流戰(zhàn)略資源的配置 在企業(yè)物流戰(zhàn)略實施的過程中，必須對相關(guān)在企業(yè)物流戰(zhàn)略實施的過程中，必須對相關(guān)的資源進(jìn)行配置和優(yōu)化。一般地，包括：的資源進(jìn)行配置和優(yōu)化。一般地，包括： 人力資源的分配人力資源的分配 物流資金的分配物流資金的分配 人力資源分配人力資源分配為各個物流戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才，為各個物流戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才，特別是關(guān)鍵崗位上關(guān)鍵物流人才的選擇；

21、特別是關(guān)鍵崗位上關(guān)鍵物流人才的選擇；為物流戰(zhàn)略實施建立人才及技能的儲備，不為物流戰(zhàn)略實施建立人才及技能的儲備，不斷為物流戰(zhàn)略實施輸送有效的人才；斷為物流戰(zhàn)略實施輸送有效的人才；在物流戰(zhàn)略的實施過程中，注意整個隊伍綜在物流戰(zhàn)略的實施過程中，注意整個隊伍綜合力量的搭配和權(quán)衡。合力量的搭配和權(quán)衡。 物流資金的分配物流資金的分配：通常，企業(yè)采用預(yù)算的方法：通常，企業(yè)采用預(yù)算的方法來分配物流資金資源，具體有以下幾種：來分配物流資金資源，具體有以下幾種：零基預(yù)算零基預(yù)算規(guī)劃預(yù)算規(guī)劃預(yù)算靈活預(yù)算靈活預(yù)算4.4 4.4 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的控制和評價現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的控制和評價 物流戰(zhàn)略控制物流戰(zhàn)略控制就是指企

22、業(yè)物流戰(zhàn)略管理者和一就是指企業(yè)物流戰(zhàn)略管理者和一些參與物流戰(zhàn)略實施的管理者，依據(jù)戰(zhàn)略計劃的目些參與物流戰(zhàn)略實施的管理者，依據(jù)戰(zhàn)略計劃的目標(biāo)和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進(jìn)行全面的評標(biāo)和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進(jìn)行全面的評價，發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。價，發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。 物流戰(zhàn)略控制行動可能產(chǎn)生結(jié)果：物流戰(zhàn)略控制行動可能產(chǎn)生結(jié)果：物流戰(zhàn)略的順利進(jìn)行；物流戰(zhàn)略的順利進(jìn)行；物流戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)性調(diào)整或新物流戰(zhàn)略的采用。物流戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)性調(diào)整或新物流戰(zhàn)略的采用。 現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略控制的步驟現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略控制的步驟 制定衡量、評價戰(zhàn)略實施狀況的標(biāo)準(zhǔn)；制定衡量、評價戰(zhàn)略實施狀況的標(biāo)準(zhǔn)； 運(yùn)用指定的標(biāo)

23、準(zhǔn)對戰(zhàn)略實施狀況進(jìn)行衡量、評運(yùn)用指定的標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略實施狀況進(jìn)行衡量、評價；價； 將衡量評價所得結(jié)果及時反饋到戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)；將衡量評價所得結(jié)果及時反饋到戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)； 采取相應(yīng)的糾正措施。采取相應(yīng)的糾正措施。案例案例 20002000年年8 8月，北京百盛在互聯(lián)網(wǎng)上推出在線供應(yīng)鏈月，北京百盛在互聯(lián)網(wǎng)上推出在線供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（簡稱管理系統(tǒng)（簡稱SCMSCM）。北京百盛）。北京百盛SCMSCM運(yùn)行狀況讓運(yùn)行狀況讓百盛中國總部的高層相當(dāng)滿意，這套系統(tǒng)也被迅百盛中國總部的高層相當(dāng)滿意，這套系統(tǒng)也被迅速移植到了上海百盛等分布在全國的速移植到了上海百盛等分布在全國的2020多個百貨多個百貨店和大型超市。百盛的

24、供應(yīng)鏈管理從項目的推進(jìn)店和大型超市。百盛的供應(yīng)鏈管理從項目的推進(jìn)速度到系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)能力和投資效益等方面頗為鼓速度到系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)能力和投資效益等方面頗為鼓舞人心，舞人心，“百盛模式百盛模式”已漸漸成為國內(nèi)零售行業(yè)已漸漸成為國內(nèi)零售行業(yè)信息化進(jìn)程中令人關(guān)注的一個話題。信息化進(jìn)程中令人關(guān)注的一個話題。 在實施在實施SCMSCM之前，各門店之間，門店與總部之之前，各門店之間，門店與總部之間的信息管理系統(tǒng)是不相連接的，各店單店經(jīng)間的信息管理系統(tǒng)是不相連接的，各店單店經(jīng)營，分別向供貨商采購，一個個店其實就是一營，分別向供貨商采購，一個個店其實就是一個個信息孤島，規(guī)模優(yōu)勢和集團(tuán)優(yōu)勢難以發(fā)揮。個個信息孤島，規(guī)模優(yōu)

25、勢和集團(tuán)優(yōu)勢難以發(fā)揮。因此，百盛中國總部急于借力信息技術(shù)來提升因此，百盛中國總部急于借力信息技術(shù)來提升其整體管控能力，滿足擴(kuò)張需求。其整體管控能力，滿足擴(kuò)張需求。 百盛的供應(yīng)鏈系統(tǒng)采用試點(diǎn)模式進(jìn)行推行，試點(diǎn)百盛的供應(yīng)鏈系統(tǒng)采用試點(diǎn)模式進(jìn)行推行，試點(diǎn)首先從北京開始。北京百盛在全國有首先從北京開始。北京百盛在全國有2 2萬家左右萬家左右的供貨商，據(jù)他們調(diào)查，其中的供貨商，據(jù)他們調(diào)查，其中3000400030004000家大中家大中型供貨商能接受通過互聯(lián)網(wǎng)與商場打交道的方式，型供貨商能接受通過互聯(lián)網(wǎng)與商場打交道的方式，尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)建立尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)建

26、立起了他們自己的信息系統(tǒng)，更是期待能與下游零起了他們自己的信息系統(tǒng)，更是期待能與下游零售商通過無縫鏈接實現(xiàn)信息共享和協(xié)同商務(wù)。售商通過無縫鏈接實現(xiàn)信息共享和協(xié)同商務(wù)。 百盛首先找到了富基，富基公司致力于為流通百盛首先找到了富基，富基公司致力于為流通行業(yè)提供解決方案。富基為北京百盛量身打造行業(yè)提供解決方案。富基為北京百盛量身打造了一個以該門店為中心的了一個以該門店為中心的B2BB2B的電子商務(wù)平臺。的電子商務(wù)平臺。平臺主要包括基于平臺主要包括基于IntranetIntranet內(nèi)網(wǎng)的報表統(tǒng)計系內(nèi)網(wǎng)的報表統(tǒng)計系統(tǒng)；基于統(tǒng)；基于ExtranetExtranet外網(wǎng)的外網(wǎng)的e-SCMe-SCM供應(yīng)鏈管

27、理系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。系統(tǒng)功能有在線結(jié)算，信息分享（銷售、庫存、系統(tǒng)功能有在線結(jié)算，信息分享（銷售、庫存、補(bǔ)貨、結(jié)算）以及品類管理及分析；總部建設(shè)補(bǔ)貨、結(jié)算）以及品類管理及分析；總部建設(shè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的顧客關(guān)系數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的顧客關(guān)系管理系統(tǒng)以及商業(yè)智能系統(tǒng)。管理系統(tǒng)以及商業(yè)智能系統(tǒng)。 該平臺以會員制的方式為供貨商開設(shè)訪問賬號和相該平臺以會員制的方式為供貨商開設(shè)訪問賬號和相關(guān)權(quán)限，北京百盛通過這個交易平臺以天為單位向關(guān)權(quán)限，北京百盛通過這個交易平臺以天為單位向供貨商開放相關(guān)數(shù)據(jù)，只要供貨商以會員身份登錄供貨商開放相關(guān)數(shù)據(jù)，只要供貨商以會員身份登錄該網(wǎng)站，選擇北

28、京店，便可以及時了解自己商品在該網(wǎng)站，選擇北京店，便可以及時了解自己商品在百盛的銷售動態(tài)，包括單品庫存分析、銷售分析、百盛的銷售動態(tài)，包括單品庫存分析、銷售分析、ABCABC分析（同類商品排行榜）、績效分析等，同時分析（同類商品排行榜）、績效分析等，同時還能查到自己商品的歷史銷售數(shù)據(jù)。對于供貨商來還能查到自己商品的歷史銷售數(shù)據(jù)。對于供貨商來說，輕松及時獲取這些數(shù)據(jù)是極具誘惑力的。該系說，輕松及時獲取這些數(shù)據(jù)是極具誘惑力的。該系統(tǒng)對于提高供貨商對百盛的響應(yīng)速度乃至市場應(yīng)變統(tǒng)對于提高供貨商對百盛的響應(yīng)速度乃至市場應(yīng)變能力極為有利。而供貨商響應(yīng)速度的提高意味著百能力極為有利。而供貨商響應(yīng)速度的提高意

29、味著百盛的庫存優(yōu)化，物流及資金流運(yùn)轉(zhuǎn)更為通暢。盛的庫存優(yōu)化，物流及資金流運(yùn)轉(zhuǎn)更為通暢。 SCMSCM系統(tǒng)的在線結(jié)算模塊非常受處于供應(yīng)鏈弱勢系統(tǒng)的在線結(jié)算模塊非常受處于供應(yīng)鏈弱勢的一端的供貨商歡迎。傳統(tǒng)的手工結(jié)算賬目繁多，的一端的供貨商歡迎。傳統(tǒng)的手工結(jié)算賬目繁多，工作量大，也容易出現(xiàn)疏漏。不及時結(jié)款、占壓工作量大，也容易出現(xiàn)疏漏。不及時結(jié)款、占壓廠商資金已成為國內(nèi)零售企業(yè)中較為普遍的情況。廠商資金已成為國內(nèi)零售企業(yè)中較為普遍的情況。而在線對賬和結(jié)算使雙方在信息對稱的情況下，而在線對賬和結(jié)算使雙方在信息對稱的情況下，采用透明化動作，一方面杜絕了暗箱操作和灰色采用透明化動作，一方面杜絕了暗箱操作和

30、灰色收入；而更重要的是，在于與供貨商建立良好的收入；而更重要的是，在于與供貨商建立良好的合作關(guān)系，打造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。合作關(guān)系，打造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。 值得一提的是，百盛在值得一提的是，百盛在SCMSCM的項目中與富基的的項目中與富基的合作不是一般意義上的合作不是一般意義上的ITIT廠商和客戶的合作關(guān)廠商和客戶的合作關(guān)系，而是共同投資建立一個名為富基盛佳電子系，而是共同投資建立一個名為富基盛佳電子商務(wù)有限責(zé)任公司的合資企業(yè)，百盛占商務(wù)有限責(zé)任公司的合資企業(yè)，百盛占51%51%的的股份，富基占股份，富基占49%49%的股份。這個公司成員全是的股份。這個公司成員全是雙方員工在兼任，沒有全職員工。這個公司負(fù)雙

31、方員工在兼任，沒有全職員工。這個公司負(fù)責(zé)推廣、運(yùn)營百盛中國責(zé)推廣、運(yùn)營百盛中國2020多個店多個店SCMSCM系統(tǒng)。系統(tǒng)。 合資公司的收入來源主要有兩個方面，一是各合資公司的收入來源主要有兩個方面，一是各門店向其供貨商所收取得會員費(fèi)（約門店向其供貨商所收取得會員費(fèi)（約20002000元元年）年）; ;二是，合資公司為各門店提供服務(wù)器以二是，合資公司為各門店提供服務(wù)器以及技術(shù)支持，各門店向合資公司交納一定的費(fèi)及技術(shù)支持，各門店向合資公司交納一定的費(fèi)用（相當(dāng)于另一種意義上的會員費(fèi)）。據(jù)了解，用（相當(dāng)于另一種意義上的會員費(fèi)）。據(jù)了解，富基已經(jīng)以這樣方式與武漢商場等好幾家零售富基已經(jīng)以這樣方式與武漢商場等好幾家零售企業(yè)共建了合資公司。企業(yè)共建了合資公司。 北京百盛的成功模式被迅速復(fù)制到百盛集團(tuán)的北京百盛的成功模式被迅速復(fù)制到百盛集團(tuán)的其他門店。很快，百盛完成了第二期項目工程，其他門店。很快，百盛完成了第二期項目工程，全面實現(xiàn)了百盛全面實現(xiàn)了百盛2020多家門店與上千家供貨商之多家門店與上千家供貨商之間的電子訂單、對賬、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、查詢等間的電子訂