汽車裝配件公司生產(chǎn)運作流程分析（范文）

1、汽車裝配件公司生產(chǎn)運作流程分析xxx（集團）有限公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹4第二章 項目簡介6一、 項目單位6二、 項目建設(shè)地點6三、 建設(shè)規(guī)模6四、 項目建設(shè)進度6五、 項目提出的理由6六、 建設(shè)投資估算7七、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標8第三章 生產(chǎn)運作流程分析10一、 制造性生產(chǎn)10二、 生產(chǎn)運作管理的目標和基本內(nèi)容12三、 準時生產(chǎn)14四、 物料需求計劃19五、 生產(chǎn)運作流程績效的衡量27六、 生產(chǎn)運作流程的基本概念29第四章 進度規(guī)劃方案31一、 項目進度安排31二、 項目實施保障措施32第五章 項目投資計劃33一、 投資估算的編制說明33二、 建設(shè)投

2、資估算33三、 建設(shè)期利息35四、 流動資金36五、 項目總投資38六、 資金籌措與投資計劃39第六章 經(jīng)濟效益41一、 基本假設(shè)及基礎(chǔ)參數(shù)選取41二、 經(jīng)濟評價財務(wù)測算41三、 項目盈利能力分析45四、 財務(wù)生存能力分析48五、 償債能力分析48六、 經(jīng)濟評價結(jié)論50第一章 公司基本情況一、 公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務(wù)全國。企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)

3、展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。二、 核心人員介紹1、鐘xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。201

4、8年3月至今任公司董事。2、林xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。3、彭xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。4、郭xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董

5、事。5、史xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。第二章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx（集團）有限公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx（待定），占地面積約69.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積46000.00（折合約69.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積76011.01。其中：主體工程41620.80，倉儲工程18153.07，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施7352.70，公共

6、工程8884.44。四、 項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx（集團）有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 項目提出的理由經(jīng)過長期的發(fā)展，目前汽車產(chǎn)業(yè)現(xiàn)已步入產(chǎn)業(yè)成熟期，在美國、日本、德國、法國等西方發(fā)達國家的國民經(jīng)濟中處于支柱地位，但這些地區(qū)汽車產(chǎn)業(yè)的增速正逐步放緩。相比而言，以中國、巴西、印度為代表的新興經(jīng)濟體正處于經(jīng)濟的快速增長期，這些新興國家的人均汽車保有量較低、潛在需求量較大、人力成本較低，由此使得全球汽車工業(yè)逐步向新興經(jīng)濟體轉(zhuǎn)移。在前述背景下，國際汽車巨頭以及本土

7、整車廠商紛紛加大在新興市場的產(chǎn)能投入，新興國家汽車產(chǎn)業(yè)借此得以快速發(fā)展，并在全球汽車市場格局中占據(jù)重要地位。（一）長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。（二）國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。六、 建設(shè)投資估算（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。

8、根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資29790.72萬元，其中：建設(shè)投資24567.36萬元，占項目總投資的82.47%；建設(shè)期利息588.45萬元，占項目總投資的1.98%；流動資金4634.91萬元，占項目總投資的15.56%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資24567.36萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用21376.37萬元，工程建設(shè)其他費用2580.31萬元，預(yù)備費610.68萬元。七、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標（一）財務(wù)效益分析根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入52400.00萬元，綜合總成本費用46011.04萬元，納稅總額3514.15萬元，凈利潤4633

9、.45萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率8.34%，財務(wù)凈現(xiàn)值-1922.38萬元，全部投資回收期7.80年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積46000.00約69.00畝1.1總建筑面積76011.01容積率1.651.2基底面積26680.00建筑系數(shù)58.00%1.3投資強度萬元/畝349.892總投資萬元29790.722.1建設(shè)投資萬元24567.362.1.1工程費用萬元21376.372.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2580.312.1.3預(yù)備費萬元610.682.2建設(shè)期利息萬元588.452.3流動資金萬元4634.913資金籌措萬元29790.72

10、3.1自籌資金萬元17781.353.2銀行貸款萬元12009.374營業(yè)收入萬元52400.00正常運營年份5總成本費用萬元46011.04""6利潤總額萬元6177.93""7凈利潤萬元4633.45""8所得稅萬元1544.48""9增值稅萬元1758.64""10稅金及附加萬元211.03""11納稅總額萬元3514.15""12工業(yè)增加值萬元12861.77""13盈虧平衡點萬元28973.83產(chǎn)值14回收期年7.80含建設(shè)期

11、24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率8.34%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-1922.38所得稅后第三章 生產(chǎn)運作流程分析一、 制造性生產(chǎn)制造性生產(chǎn)是通過物理或化學作用將有形輸入轉(zhuǎn)化為有形輸出的過程。例如，汽車制造、鋼鐵冶煉、石油化工和啤酒生產(chǎn)等都屬于制造性生產(chǎn)。1.流程型生產(chǎn)與離散型生產(chǎn)按生產(chǎn)工藝過程的特點，制造性生產(chǎn)可以分為流程型生產(chǎn)與離散型生產(chǎn)。流程型生產(chǎn)是物料均勻、連續(xù)地按一定工藝順序移動，并不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)，如煉油、化工、冶金、食品、造紙等都屬于流程型生產(chǎn)。流程型生產(chǎn)一般生產(chǎn)設(shè)施地理位置集中，生產(chǎn)過程自動化程度高，生產(chǎn)協(xié)作與協(xié)調(diào)任務(wù)較少。離散型生產(chǎn)也稱加工裝配式生產(chǎn)，是指物

12、料離散地按一定工藝順序移動，在移動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)。如機床、汽車、柴油機、鍋爐、船舶、家具、電子設(shè)備、計算機、服裝等產(chǎn)品的制造，都屬于離散型生產(chǎn)。在離散型生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品是由離散的零部件裝配而成的。這種特點使得構(gòu)成產(chǎn)品的零部件可以在不同地區(qū)甚至不同國家制造。離散型生產(chǎn)的組織十分復(fù)雜，是生產(chǎn)運作管理研究的重點。流程型生產(chǎn)與離散型生產(chǎn)在產(chǎn)品市場特征、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等方面有著不同的特點。2.備貨型生產(chǎn)與訂貨型生產(chǎn)按照企業(yè)組織生產(chǎn)的特點，可以把制造性生產(chǎn)分成備貨型生產(chǎn)與訂貨型生產(chǎn)兩種。流程型生產(chǎn)一般為備貨型生產(chǎn)，離散型生產(chǎn)既有備貨型又有訂貨型。備貨型生產(chǎn)是指按已有的標準產(chǎn)品或

13、產(chǎn)品系列進行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補充成品庫存，通過維持一定量成品庫存來滿足用戶的需要，一般也把這種生產(chǎn)組織方式稱為推動式生產(chǎn)。例如，流程型生產(chǎn)中的化肥、煉油、制皂，離散型生產(chǎn)的軸承、緊固件、小型電動機等產(chǎn)品的生產(chǎn)，都屬于備貨型生產(chǎn)。訂貨型生產(chǎn)又稱“按訂單制造”式生產(chǎn)，是指按用戶訂單進行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的是顧客所要求的特定產(chǎn)品，一般也把這種生產(chǎn)組織方式稱為拉動式生產(chǎn)。用戶可能對產(chǎn)品提出各種各樣的要求，經(jīng)過協(xié)商和談判，以協(xié)議或合同的形式確認對產(chǎn)品性能、質(zhì)量、數(shù)量和交貨期的要求，然后組織設(shè)計和制造。例如，鍋爐、船舶等產(chǎn)品的生產(chǎn)，屬于訂貨型生產(chǎn)。3.單件生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和大量生產(chǎn)按生產(chǎn)的重復(fù)程度來分類，

14、制造性生產(chǎn)又可以分為單件生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和大量生產(chǎn)。單件生產(chǎn)就是根據(jù)用戶的特定要求組織生產(chǎn)或服務(wù)，如船舶制造、醫(yī)療保健等。成批生產(chǎn)就是品種較多、產(chǎn)量較大、若干種產(chǎn)品成批輪換生產(chǎn)，如目前家用電器的生產(chǎn)。大量生產(chǎn)則是大批量生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種標準化產(chǎn)品，如福特T型車的生產(chǎn)。實際生活中，絕對的單件生產(chǎn)和大量生產(chǎn)較少出現(xiàn)，更多的是成批生產(chǎn)。成批生產(chǎn)又可以分為單件小批生產(chǎn)、中批生產(chǎn)和大量大批生產(chǎn)。二、 生產(chǎn)運作管理的目標和基本內(nèi)容（一）生產(chǎn)運作管理的目標根據(jù)生產(chǎn)的概念，生產(chǎn)運作管理是對一切社會組織利用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出過程的管理。生產(chǎn)運作管理所追求的目標就是：高效、靈活、準時、清潔地生產(chǎn)合格的產(chǎn)品和提供滿

15、意的服務(wù)。其目標體現(xiàn)了CQSTE五方面的特征，即低成本、符合標準的質(zhì)量、滿意的服務(wù)、準時性和清潔生產(chǎn)。（二）生產(chǎn)動作管理和基本內(nèi)容從生產(chǎn)系統(tǒng)的整個生命周期角度，生產(chǎn)運作管理主要包括三方面內(nèi)容：生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計、生產(chǎn)系統(tǒng)的運行和生產(chǎn)系統(tǒng)的維護。1.生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計包括產(chǎn)品或服務(wù)的選擇和設(shè)計、生產(chǎn)設(shè)施的定點選擇、生產(chǎn)設(shè)施布置、服務(wù)交付系統(tǒng)設(shè)計和工作設(shè)計。生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計一般在設(shè)施建造階段進行，但在生產(chǎn)系統(tǒng)的生命周期內(nèi)，不可避免地要對生產(chǎn)系統(tǒng)進行更新，包括擴建新設(shè)施、增加新設(shè)備，或者由于產(chǎn)品和服務(wù)的變化，需要對生產(chǎn)設(shè)施進行調(diào)整和重新布置，在這種情況下，都會遇到生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計問題。生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計

16、對其運行有先天性的影響，設(shè)計質(zhì)量的好壞直接影響生產(chǎn)系統(tǒng)的運行。2.生產(chǎn)系統(tǒng)的運行生產(chǎn)系統(tǒng)的運行主要涉及生產(chǎn)計劃與控制。計劃主要解決生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少和何時出產(chǎn)的問題，包括預(yù)測對本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，確定產(chǎn)品和服務(wù)的品種與產(chǎn)量，編制生產(chǎn)計劃，做好資源的組織，人員班次安排，統(tǒng)計生產(chǎn)進展情況等。控制主要解決如何保證按計劃完成任務(wù)的問題，包括生產(chǎn)進度控制，采購程序控制和庫存控制等。生產(chǎn)進度控制的目的是保證各生產(chǎn)單元生產(chǎn)計劃的按期完工，產(chǎn)品按期裝配和出產(chǎn)。采購程序控制包括對戰(zhàn)略性物資、重要性物資和一般性物資的采購審批控制程序等。庫存控制包括對原材料庫存、在制品庫存和成品庫存的控制。如何以最低的庫存保證

17、供應(yīng)，是庫存控制的主要目標。3.生產(chǎn)系統(tǒng)的維護生產(chǎn)系統(tǒng)的維護主要涉及設(shè)備和設(shè)施的維護管理。特別對于一些資產(chǎn)密集型的企業(yè)，如石油化工、電力和航空等行業(yè)，設(shè)備和設(shè)施的運行維護效率直接決定企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟效益。因此，生產(chǎn)系統(tǒng)維護的目標就是優(yōu)化使用設(shè)備和設(shè)施這樣的資產(chǎn)，使企業(yè)獲得最大的投資回報。具體地，生產(chǎn)系統(tǒng)維護的目標就是提高資產(chǎn)的維修效率，增加資產(chǎn)的可靠性，降低資產(chǎn)的總體維修成本，盡量延長資產(chǎn)的使用壽命。三、 準時生產(chǎn)準時生產(chǎn)是一種不同于MRP的生產(chǎn)方式，也稱無庫存生產(chǎn)方式、零庫存或一個流。盡管JIT生產(chǎn)的理念最早可以追溯到福特創(chuàng)造的流水線生產(chǎn)，但使JIT理念得以重視并得到推廣的原因是日本豐田

18、汽車公司JIT方法的成功應(yīng)用。一般地，JIT適用于訂貨型生產(chǎn)MTO。（一）JIT的哲理JIT是一種生產(chǎn)管理的哲理。按其概念，不僅生產(chǎn)過程中的物料而且供應(yīng)商供應(yīng)的原材料和外購件都要求準時地離開和到達指定的地點，沒有任何等待加工的工件，也沒有等待加工任務(wù)的工人和設(shè)備。JIT的最終目標是一個平衡系統(tǒng)，一個貫穿整個系統(tǒng)的平滑、迅速的物料流。在該方式下，生產(chǎn)過程將在盡可能短的時間內(nèi)，以盡可能最佳的方式利用資源，杜絕浪費。在JIT理念中，浪費包括：過量生產(chǎn)、等候時間、不必要運輸、存貨、加工廢品、低效工作方法和產(chǎn)品缺陷。特別地，JIT認為庫存是萬惡之源，因為它不僅占用大量的資金，造成修建或租賃倉庫等一系列不

19、增加價值的活動，造成浪費，而且還將許多管理不善的問題掩蓋起來，如機器經(jīng)常出故障、設(shè)備調(diào)整時間太長、設(shè)備能力不平衡、缺勤率高、備件供應(yīng)不及時等問題，使問題得不到及時解決。JIT就是要通過不斷減少各種庫存來暴露管理中的問題，以不斷消除浪費，進行不斷地改進。盡管JIT的基本思想簡單，容易理解，但是，實現(xiàn)JIT卻不容易。JIT設(shè)置了一個最高標準，一種極限一“零”。實際生產(chǎn)只能無限地接近這個極限，但卻永遠不可能達到。日本豐田汽車公司從看到美國的超級市場開始，就有了準時生產(chǎn)的思想，但還是經(jīng)過了20多年堅持不懈的努力，才達到比較完善的地步，但離極限“零”也還存在差距。因此，JIT需要不斷改進。（二）看板控制

20、系統(tǒng)在生產(chǎn)計劃與控制方面，JIT不同于物料需求計劃MRP，前者稱為拉動式系統(tǒng)，后者稱為推動式系統(tǒng)。在拉動式系統(tǒng)下，由市場需求信息拉動產(chǎn)品裝配需求，再由產(chǎn)品裝配拉動零件加工。每道工序和每個車間按照當時的需要向前一道工序和上游車間發(fā)出需求指令，上游工序和車間則完全按這些需求指令進行生產(chǎn)，形成物流和信息的統(tǒng)一。在推動式系統(tǒng)下，計劃部門根據(jù)市場需求，按零部件展開，計算出每種零部件的需要量，和需要時間，形成每個零部件的投入產(chǎn)出計劃，然后將計劃發(fā)給每一個工作地和生產(chǎn)車間。每一工作地和生產(chǎn)車間都按計劃制造零部件，將實際完成情況反饋到計劃部門，并將加工完的零部件送到后一道工序和下游生產(chǎn)車間，不管后一道工序和下

21、游生產(chǎn)車間當時是否需要。看板，是傳遞生產(chǎn)計劃與控制信息的工具，可以直接使用裝載零件的容器、循環(huán)通知單或指令卡代替，起傳遞指令信號的作用。在JIT系統(tǒng)中，因為生產(chǎn)或零部件供應(yīng)的指令信號均來自于下游工序，所以它們的生產(chǎn)或零部件的供應(yīng)都必須根據(jù)看板來進行?？窗逡话惴譃閮煞N，即生產(chǎn)看板和傳送看板。生產(chǎn)看板用于指揮生產(chǎn)，規(guī)定了各工序應(yīng)，該生產(chǎn)的零部件種類及其數(shù)量。生產(chǎn)看板一般是通過指揮放置零部件的容器的適時適量的補給來指揮：JIT生產(chǎn)的。傳送看板則用于指揮零部件在前后兩道工序之間的傳送，即適時適量地將容器內(nèi)的在制品傳送到下游工序，容器內(nèi)所規(guī)定放置的零部件的數(shù)量一般是固定不變的。當需要改變產(chǎn)出率時，只需要

22、根據(jù)簡單的計算公式，從JIT生產(chǎn)系統(tǒng)中增減容器的數(shù)量，即可調(diào)整生產(chǎn)率。當然，在計算公式中還需要考慮安全庫存量，但通常限制在日需求的10%以內(nèi)。這一計算公式給出的實際上是理論上所需要的看板/容器的數(shù)量。在實踐中，企業(yè)通常盡可能地減少生產(chǎn)循環(huán)中的看板/容器的數(shù)量，以保證在制品庫存最小化。（三）JIT生產(chǎn)方式實施的其他條件JIT是一個拉動系統(tǒng)，其生產(chǎn)計劃與控制可以通過看板控制系統(tǒng)來完成。但要使整個JIT生產(chǎn)方式能夠順利實施，僅僅通過看板控制系統(tǒng)還遠遠不夠，必須關(guān)注流程設(shè)計、全面質(zhì)量控制、均衡計劃、與供應(yīng)商建立合作關(guān)系、不斷降低庫存和改進產(chǎn)品設(shè)計。1.流程設(shè)計實施JIT，要求工廠布局的設(shè)計應(yīng)該能夠保證

23、均衡工作流，并具有最小化的在制品庫存，這就意味著無論實際的生產(chǎn)線是否存在，都要把每個工作站（或工作中心）看成是生產(chǎn)線的一部分。同一條生產(chǎn)線一般應(yīng)該采用統(tǒng)一的原則進行能力平衡，并確保所有工作站的作業(yè)通過拉動系統(tǒng)聯(lián)系到一起。因此，JIT的設(shè)計必須把內(nèi)部和外部的物流系統(tǒng)的各方面與工廠布局的聯(lián)系清晰地顯示出來。2.全面質(zhì)量控制制造工藝的每一步都要確保產(chǎn)品質(zhì)量，而不是通過檢驗來確保質(zhì)量；同時，所有員工必須對自己的工作質(zhì)量完全負責，而不是推給質(zhì)量檢驗部門。只有當員工對其工作質(zhì)量完全負責時，才能保證系統(tǒng)中流動的全是高質(zhì)量的產(chǎn)品，才能保證JIT的最有效運行。3.均衡計劃為了實現(xiàn)JIT的均衡生產(chǎn)，企業(yè)需要一個能

24、夠在較長時間跨度內(nèi)保持穩(wěn)定的均衡計劃。均衡計劃的條件是生產(chǎn)能力預(yù)留。在JIT環(huán)境下，通過預(yù)留生產(chǎn)能力，可以替代庫存的緩沖作用。盡管預(yù)留生產(chǎn)能力必然會導(dǎo)致多余的勞動力和機器設(shè)備，從而導(dǎo)致該部分的成本上升，但這部分的成本仍會大大低于過量庫存的成本，并且，通過在生產(chǎn)淡季讓多余的勞動力從事工作站的日常維護工作，參加集體作業(yè)小組，以及思考工作改進措施，也會進一步提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效率。4.供應(yīng)商合作關(guān)系在JIT系統(tǒng)下，供應(yīng)商愿意且能夠按看板要求進行小批量供應(yīng)高質(zhì)量的零部件，從而保證JIT系統(tǒng)平滑的工作流運行。5.零庫存JIT的理念是追求零庫存。為此，JIT方法是促進生產(chǎn)問題的充分暴露，在解決過程中逐步減

25、少庫存。隨著生產(chǎn)問題越來越多地被發(fā)現(xiàn)和解決，對庫存的依賴性也就越來越小，由此產(chǎn)生的成本浪費將得到有效控制。6.改進產(chǎn)品設(shè)計標準部件、模塊化設(shè)計以及質(zhì)量是產(chǎn)品設(shè)計的三個重要因素，它們是JIT系統(tǒng)的關(guān)鍵。盡量在產(chǎn)品設(shè)計中使用標準部件意味著工人需要處理的部件種類更少，采購、處理與質(zhì)量檢查能夠程序化，大大降低生產(chǎn)人力成本；盡量采用模塊化設(shè)計，通過模塊化設(shè)計，大大減少需要處理的部件數(shù)，簡化裝配、采購、處理和培訓等；盡量將質(zhì)量設(shè)計到產(chǎn)品與生產(chǎn)過程中，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，降低因產(chǎn)品質(zhì)量造成的成本損失。四、 物料需求計劃物料需求計劃20世紀60年代初起源于美國，最初是針對當時制造企業(yè)生產(chǎn)管理中存在的普遍問題以及傳

26、統(tǒng)庫存控制方法的不足而提出的一種生產(chǎn)組織管理技術(shù)。它是一種生產(chǎn)計劃與控制技術(shù)，代表了一種新的生產(chǎn)管理思想，是一種新的組織生產(chǎn)的方式。（一）訂貨點法的缺陷訂貨點法是傳統(tǒng)的庫存計劃與控制方法，其基本思想是根據(jù)過去的經(jīng)驗預(yù)測未來的需求，根據(jù)物料的需求情況來確定訂貨點和訂貨批量。訂貨點法適合于需求比較穩(wěn)定的物料庫存控制與管理。然而，在實際生產(chǎn)中，隨著市場環(huán)境發(fā)生變化，需求常常是不穩(wěn)定的、不均勻的，在這種情況下使用訂貨點法便暴露出一些明顯的缺陷，如盲目性、高庫存與低服務(wù)水平和“塊狀”需求等。訂貨點法之所以有這些缺陷，是因為它沒有按照各種物料真正需要的時間來確定訂貨日期。那么，怎樣才能在需要的時間，按需要

27、的數(shù)量得到真正需要的物料，從而消除盲目性，實現(xiàn)低庫存與高服務(wù)水平？（二）MRP的基本思想MRP是在當時庫存管理專家們?yōu)榻鉀Q傳統(tǒng)庫存控制方法的不足，不斷探索新的庫存控制方法的過程中產(chǎn)生的。最早的MRP系統(tǒng)是美國IBM公司在20世紀60年代設(shè)計并組織實施的。MRP的基本思想是圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準時生產(chǎn)。制造型企業(yè)的生產(chǎn)是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的過程。如加工裝配式生產(chǎn)，工藝順序是將原材料制成毛坯，毛坯加工成零件，零件組裝成部件，部件總裝成產(chǎn)品。對于制造型的流程工業(yè)，也具有類似生產(chǎn)工藝順序情況。按上述的生產(chǎn)過程，如果確定了產(chǎn)品的需求時間和需求數(shù)量，就可以確定產(chǎn)品裝配數(shù)量和裝配時間。確定了

28、產(chǎn)品裝配數(shù)量和裝配時間就可按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)確定產(chǎn)品所需的零部件的出產(chǎn)數(shù)量和出產(chǎn)時間，進而可以確定零部件投入數(shù)量和投入時間，直至原材料需要的數(shù)量和需要的時間，匯總得出所需的制造資源和需要時間。可見，MRP是以物料為中心來組織生產(chǎn)，以物料為中心體現(xiàn)了為顧客服務(wù)的宗旨和按需定產(chǎn)的思想。這里，“物料”是一個廣義的概念，泛指原材料、在制品、外購件以及產(chǎn)品。以物料為中心組織生產(chǎn)，要求上道工序應(yīng)該按下道工序的需求進行生產(chǎn)，前一生產(chǎn)階段應(yīng)該為后一生產(chǎn)階段服務(wù)，各道工序做到既不提前完工，也不誤期完工，因而是最經(jīng)濟的生產(chǎn)方式。MRP正是按這樣的方式來完成各種生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制的。MRP處理的是相關(guān)需求。在MRP中，將

29、所有物料分成獨立需求和相關(guān)需求兩種類型。獨立需求就是指該物料的需求與其他產(chǎn)品或零部件的需求無關(guān)。它來自企業(yè)外部，其需求量和需求時間由企業(yè)外部的需求來決定，如客戶訂購的產(chǎn)品、售后用的備品備件等。其需求數(shù)據(jù)一般通過預(yù)測和訂單來確定，可按訂貨點方法處理。相關(guān)需求則是指對某些項目的需求取決于對另一些項目的需求，如汽車制造中的輪胎需求，它取決于制造裝配汽車的數(shù)量。相關(guān)需求一般發(fā)生在制造過程中，可以通過計算得到。對原材料、毛坯、零件、部件的需求，來自制造過程，是相關(guān)需求，MRP處理的正是這類相關(guān)需求。從上可以看出，MRP思想的提出解決了物料轉(zhuǎn)化過程中的幾個關(guān)鍵問題：何時需要，需要什么，需要多少。它不僅在數(shù)

30、量上解決了缺料問題，更關(guān)鍵的是從時間上解決了缺料問題。如果一個企業(yè)的經(jīng)營活動從產(chǎn)品銷售到原材料采購，從自制零件的加工到外協(xié)零件的供應(yīng)，從工具和工藝裝備的準備到設(shè)備維修，從人員的安排到資金的籌措與運用，都圍繞MRP的這種基本思想進行，就可形成一整套新的方法體系，它涉及企業(yè)的每一個部門、每一項活動。因此，人們又將MRP看成是一種新的生產(chǎn)方式。（三）MRP系統(tǒng)MRP的基本原理就是由產(chǎn)品的交貨期展開成零部件的生產(chǎn)進度日程與原材料、外購件的需求數(shù)量和需求日期，即將產(chǎn)品主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息。MRP的處理邏輯是：通過主生產(chǎn)計劃（MPS）明確“我們要制造什么”，要制造必須要

31、有相應(yīng)的物料，因此通過物料清單明確“我們需要什么”，而需要的物料可能有些已經(jīng)存放著，因此，要通過庫存信息了解“我們有什么”，根據(jù)物料需求計劃MRP的處理，可以運算出生產(chǎn)作業(yè)計劃和采購供應(yīng)計劃。在生產(chǎn)作業(yè)計劃中，規(guī)定了每一項自制件的需求數(shù)量、開工日期和完工日期；在采購供應(yīng)計劃中，規(guī)定了采購物料的需求品種、需求數(shù)量、訂貨日期和到貨日期。通過上述的MRP的處理邏輯，可以看出MRP涉及3個輸入信息：主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存狀態(tài)文件。主生產(chǎn)計劃是MRP的主要輸入，它是MRP運行的驅(qū)動力量。在主生產(chǎn)計劃中所列出的是企業(yè)向外界提供的產(chǎn)品等，它們具有獨立需求的特征。物料清單表示了產(chǎn)品的組成及結(jié)構(gòu)信息，包括所

32、需零部件的清單、產(chǎn)品項目的結(jié)構(gòu)層次、制成最終產(chǎn)品的各個工藝階段的先后順序。實際產(chǎn)品對應(yīng)有多種多樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹：同一零部件分布在同一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的不同層次上、同一零部件分布在不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的不同層次上。庫存狀態(tài)文件保存了每一種物料的有關(guān)數(shù)據(jù)，MRP系統(tǒng)關(guān)于訂什么，訂多少，何時發(fā)出訂貨等重要信息，都存貯在庫存狀態(tài)文件中。物料清單文件是相對穩(wěn)定的，而庫存狀態(tài)文件卻處于不斷變動之中。MRP的輸出信息較多，其中關(guān)鍵的是生產(chǎn)和庫存控制用的計劃和報告?，F(xiàn)將其關(guān)鍵輸出信息列舉如下：（1）零部件投入出產(chǎn)計劃。它規(guī)定了每個零件和部件的投入數(shù)量和投入時間、出產(chǎn)數(shù)量和出產(chǎn)時間。如果一個零件要經(jīng)過幾個車間加工，則要將零部

33、件投入出產(chǎn)計劃分解成“分車間零部件投入出產(chǎn)計劃”。分車間零部件投入出產(chǎn)計劃規(guī)定了每個車間一定時間內(nèi)投入零件的種類、數(shù)量及時間，出產(chǎn)零件的種類、數(shù)量及時間。（2）原材料需求計劃。它規(guī)定了每個零件所需的原材料的種類、需要數(shù)量及需要時間，并按原材料品種、型號、規(guī)格匯總，以便物資部門進行采購。（3）庫存狀態(tài)記錄。它記錄各種零部件、外購件及原材料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)，以便于計劃與實際的對比，進行生產(chǎn)進度控制和采購計劃控制。通過MRP處理，在求出凈需要量后，要確定計劃發(fā)出訂貨的數(shù)量與時間，這與提前期、批量以及安全庫存幾個參數(shù)有關(guān)。（四）MRP的發(fā)展MRP的發(fā)展經(jīng)歷了從訂貨點法到MRP，從MRP到閉環(huán)MRP，再到

34、MRPI和ERP的階段。1.閉環(huán)MRP與MRP的最大區(qū)別在于閉環(huán)MRP增加了能力計劃平衡功能。在MRP中，已經(jīng)形成車間主生產(chǎn)計劃和采購計劃，但其可執(zhí)行性在很大程度上取決于車間生，產(chǎn)能力的約束以及采購倉儲的限制。為此，必須進行能力需求計劃的平衡。若能力需求計劃可行，那就執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，否則，必須重新調(diào)整生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，使計劃具有可行性。這樣，形成了一個計劃與控制系統(tǒng)?？偟膩碚f，閉環(huán)MRP在初期MRP的基礎(chǔ)上補充了以下功能：編制能力需求計劃；建立了信息反饋機制，使計劃部門能及時從供應(yīng)商、車間作業(yè)現(xiàn)場、庫房管理員、計劃員那里了解計劃的實際執(zhí)行情況；有計劃調(diào)整功能。2.MRP

35、II制造資源計劃是20世紀80年代初在MRP的基礎(chǔ)上開始發(fā)展起來的，它是一種資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)，代表了一種新的生產(chǎn)管理思想。MRPII的基本思想就是把企業(yè)看做一個有機整體，MRPII實際上從橫向和縱向兩個角度體現(xiàn)了其管理思想。在縱向上，一方面向下體現(xiàn)出從決策層、計劃層到控制執(zhí)行層對企業(yè)經(jīng)營計劃的層層分解，迅速下達，并具體落實到車間和班組，責任明確；另一方面，通過向上反映，從控制執(zhí)行層、計劃層到?jīng)Q策層的計劃執(zhí)行情況信息的及時反饋，為計劃的及時調(diào)整提供依據(jù)。在橫向上，體現(xiàn)出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)“計劃控制系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)集成關(guān)系”，它們之間的聯(lián)系橋梁是信息的管理生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理。通過信息系統(tǒng)將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)集成一體，

36、實現(xiàn)企業(yè)各部門業(yè)務(wù)活動的溝通與聯(lián)系，形成了一個資金流、物流、人員流和信息流的集成系統(tǒng)。3.ERP企業(yè)資源計劃是由美國著名的GartnerGroup公司于20世紀90年代初提出的一個概念，它通過一系列的功能標準來界定ERP系統(tǒng)。由于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動從原材料的采購、制造到產(chǎn)品的分銷不僅需要對企業(yè)內(nèi)部資源進行計劃控制，同時也需要外部企業(yè)的密切合作，而MRPII僅局限于企業(yè)內(nèi)物流、資金流和信息流的管理，由此產(chǎn)生了企業(yè)資源計劃ERP的概念。ERP將企業(yè)的運營流程當做是一條緊密連接的供應(yīng)鏈，對供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)集成為一體化系統(tǒng)，實施有效管理。與MRPII相比較，ERP具有如下的功能特點：（1）擴充了企業(yè)經(jīng)

37、營管理功能。ERP相對于MRPI，在原有功能的基礎(chǔ)上進行了拓寬，增加了質(zhì)量控制、運輸、分銷、售后服務(wù)與維護、市場開發(fā)、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理、融資投資管理、獲利分析、經(jīng)營風險管理等功能子系統(tǒng)。它可以實現(xiàn)全球范圍內(nèi)多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作。（2）面向供應(yīng)鏈，擴充了企業(yè)經(jīng)營管理的范圍。ERP系統(tǒng)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部制造活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，強調(diào)對供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進行有效管理。（3）模擬分析和決策支持的擴展，支持動態(tài)的監(jiān)控能力。為企業(yè)作計劃和決策提供多種模擬功能和財務(wù)決策支持系統(tǒng)；提供諸如產(chǎn)品、融資投資、風險、企業(yè)合并、收購等決策分析功能；在企業(yè)級的范圍內(nèi)提供了對

38、質(zhì)量、客戶滿意、效績等關(guān)鍵問題的實時分析。（4）系統(tǒng)功能模塊化，運用應(yīng)用程序模塊來對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)實施有效管理。“物流”類模塊實現(xiàn)對供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售整個過程和各個環(huán)節(jié)的物料進行管理?！柏攧?wù)”類模塊提供一套通用記賬系統(tǒng)，還能夠進行資產(chǎn)管理，提供有關(guān)經(jīng)營成果的報告，使企業(yè)管理決策建立在客觀、及時的信息基礎(chǔ)之上。“人力資源”類模塊提供一個綜合的人力資源管理系統(tǒng)，它綜合了諸如人事計劃、新員工招聘、工資管理和員工個人發(fā)展等各項業(yè)務(wù)。五、 生產(chǎn)運作流程績效的衡量比較不同公司的指標（經(jīng)常稱為標桿）是一項重要的活動，指標可以表明公司是否向著不斷改進的方向前進。與會計中的財務(wù)指標類似的是，運作流程性能指標給

39、運作經(jīng)理提供了一個衡量運作流程改進效果和不同階段生產(chǎn)率變化的標準。運作經(jīng)理經(jīng)常需要就運作流程的性能或者對運作流程改進提出方案。利用率是使用最普遍的運作流程指標，我們經(jīng)常用其測量資源的使用率，比如，直接勞動力的利用率或機器資源的利用率。區(qū)別利用率和生產(chǎn)率是很重要的。全局因素生產(chǎn)率通常用貨幣單位來衡量，我們以美元為單位，用輸出物（如銷售的商品和服務(wù)）的價值除以輸入物（如原材料、勞動力和資本投入）的價值。相應(yīng)地，部分因素生產(chǎn)率用單獨的輸入來衡量，勞動力就是最普通的單獨輸入量。部分因素生產(chǎn)率回答的是對于給定的輸入能有多少輸出的問題，比如，計算機生產(chǎn)廠的每位工人能生產(chǎn)多少計算機。利用率衡量的是資源的實際

40、活動率。效率是指運作流程的實際輸出和標準輸出的比值。效率還可以用來衡量運作流程的得失。加工時間是指生產(chǎn)一批零部件所用的時間，它由生產(chǎn)單個產(chǎn)品的時間乘以批量計算得到。設(shè)置時間是指調(diào)整機器使其能生產(chǎn)特定產(chǎn)品所需要的準備時間，又稱為轉(zhuǎn)換時間。設(shè)置時間如果較長，通常是以加大批量來分攤設(shè)置時間的浪費。設(shè)置時間對設(shè)備利用率是有很大的影響的，由于設(shè)置時間的存在，在不同的批次之間進行轉(zhuǎn)換時，需要設(shè)備的調(diào)整和停頓時間，設(shè)置時間越長，對資源利用率的影響越大。操作時間是指使用機器生產(chǎn)一定批量的產(chǎn)品所需的加工時間和設(shè)置時間的總和。周期是指相繼的工作單元完成工作的時間間隔，在裝配線中稱為節(jié)拍?？偵a(chǎn)時間包括產(chǎn)品的實際加

41、工時間、設(shè)置時間和產(chǎn)品在隊列中的等待時間。通常情況下，在工藝中產(chǎn)品并非時時刻刻在加工。由于工藝的周期經(jīng)常各不相同，緩沖區(qū)就因此而產(chǎn)生了，它使得各個活動能在某種程度上獨立地進行。由于增加了緩沖區(qū)，雖然周期可以不改變，但由于緩沖區(qū)里時間的占用，總生產(chǎn)時間增長。產(chǎn)出率是指一定時間內(nèi)工藝的期望輸出率。裝配生產(chǎn)線的產(chǎn)出效率是每小時60單位。在這里，產(chǎn)出率是周期的倒數(shù)。工序和工序之間由于各工序節(jié)拍的不同，作業(yè)之間可能出現(xiàn)阻塞和窩工現(xiàn)象，為了在工序與工序之間銜接，我們可以設(shè)置緩沖區(qū)以保持前道工序的連續(xù)生產(chǎn)，在緩沖區(qū)中停留將增加總生產(chǎn)時間，增加的這部分時間就是等待時間。等待時間有長有短，如何衡量等待時間呢？我

42、們用在緩沖區(qū)中平均在制品庫存量的輸出時間來衡量。緩沖區(qū)中的平均在制品量稱為工藝使用庫存量，在緩沖區(qū)中的在制品需要等待后道工序的加工。六、 生產(chǎn)運作流程的基本概念生產(chǎn)運作流程是指一個組織把一定的投入變換成一定產(chǎn)出的一系列環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)也可稱為任務(wù)，這些任務(wù)由物流和信息流有機地連接在一起。生產(chǎn)運作流程的設(shè)計，就是要設(shè)計把投入變換成產(chǎn)出所需的資源、資源的組合方式、任務(wù)的進行方式、物流和信息流的流動方式等方案。與轉(zhuǎn)化流程相關(guān)的概念還包括“生產(chǎn)運作系統(tǒng)”“生產(chǎn)運作組織方式”和“生產(chǎn)運作流程”等名詞。其中的細微區(qū)別在于，“生產(chǎn)運作流程”通常指企業(yè)組織內(nèi)某一個子系統(tǒng)（一個部門、一個車間、一條生產(chǎn)線等）的投入

43、產(chǎn)出過程，而“生產(chǎn)運作系統(tǒng)”和“生產(chǎn)運作組織方式”通常指整個企業(yè)的投入產(chǎn)出過程，它由一系列“流程”所構(gòu)成。公司的運作流程是非常關(guān)鍵的，運作流程應(yīng)該適合公司的戰(zhàn)略，一個不適合的流程將嚴重制約公司的發(fā)展。第四章 進度規(guī)劃方案一、 項目進度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx（集團）有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。表格題目項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標及采購6土建施工7設(shè)

44、備訂購及運輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營二、 項目實施保障措施施工中應(yīng)遵照執(zhí)行下列工期保證措施，按合同規(guī)定如期完成。1、項目建設(shè)單位要在技術(shù)準備、人員配備、施工機械、材料供應(yīng)等方面給予充分保證。2、選派組織能力強、技術(shù)素質(zhì)高、施工經(jīng)驗豐富、最優(yōu)秀的工程技術(shù)人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認真做好施工技術(shù)準備工作，預(yù)測分析施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)難點，提前進行技術(shù)準備，確保施工順利進行。4、科學組織施工平行流水作業(yè)，交叉施工，使施工機械等資源發(fā)揮最大的使用效率，做到現(xiàn)場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設(shè)單位要制定嚴密的工程施工進度計劃，并以此為

45、依據(jù)，詳細編制周、月施工作業(yè)計劃，以施工任務(wù)書的形式下達給參與工程施工的施工隊伍。第五章 項目投資計劃一、 投資估算的編制說明（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務(wù)評價過程中

46、費用與效益計算范圍相一致性的原則。二、 建設(shè)投資估算本期項目建設(shè)投資24567.36萬元，包括：工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費三個部分。（一）工程費用工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費等；工程建設(shè)其他費用包括：建設(shè)管理費、勘察設(shè)計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用，合計21376.37萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為9189.74萬元。2、設(shè)備購置費估算設(shè)備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應(yīng)要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設(shè)備購置費為11451.5

47、3萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為735.10萬元。（二）工程建設(shè)其他費用本期項目工程建設(shè)其他費用為2580.31萬元。（三）預(yù)備費本期項目預(yù)備費為610.68萬元。表格題目建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費用合計1工程費用9189.7411451.53735.1021376.371.1建筑工程費9189.749189.741.2設(shè)備購置費11451.5311451.531.3安裝工程費735.10735.102其他費用2580.312580.312.1土地出讓金1013.151013.153預(yù)備費610.68610.683.1基本預(yù)備費293.8629

48、3.863.2漲價預(yù)備費316.82316.824投資合計24567.36三、 建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項目建設(shè)期為24個月，其中申請銀行貸款12009.37萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設(shè)期利息588.45萬元。表格題目建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息588.45147.11441.341.1.1期初借款余額6004.6851.1.2當期借款12009.376004.696004.691.1.3當期應(yīng)計利息588.45147.11441.341.1.4期末借款余額6004.68512009.371.2其他融資費用1.3小計588.45147.

49、11441.342債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當期債務(wù)金額2.1.3當期應(yīng)計利息2.1.4期末債務(wù)余額2.2其他融資費用2.3小計3合計588.45147.11441.34四、 流動資金流動資金是指項目建成投產(chǎn)后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費用等所需的周轉(zhuǎn)資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據(jù)企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)情況及本項目產(chǎn)品生產(chǎn)特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產(chǎn)和流動負債的合理周轉(zhuǎn)天數(shù)，采用分項詳細測算法進行測算。根據(jù)測算，本期項目流動資金為4634.91萬元。表格題目流動資金估算表單位：萬元序

50、號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產(chǎn)0.0028518.4730419.7038024.621.1應(yīng)收賬款0.0012833.3113688.8617111.081.2存貨0.009981.4710646.9013308.621.2.1原輔材料0.002994.443194.073992.591.2.2燃料動力0.00149.72159.70199.631.2.3在產(chǎn)品0.004591.484897.586121.971.2.4產(chǎn)成品0.002245.832395.552994.441.3現(xiàn)金0.002281.482433.583041.971.4預(yù)付賬款0.003422.21365

51、0.364562.952流動負債0.0025042.2826711.7733389.712.1應(yīng)付賬款0.009015.229616.2412020.302.2預(yù)收賬款0.0016027.0617095.5321369.413流動資金0.003476.183707.934634.914流動資金增加0.003476.18231.75926.985鋪底流動資金0.008555.549125.9111407.39五、 項目總投資本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資29790.72萬元，其中：建設(shè)投資24567.36萬元，占項目總投資的82.47%；建設(shè)期利息

52、588.45萬元，占項目總投資的1.98%；流動資金4634.91萬元，占項目總投資的15.56%。表格題目總投資及構(gòu)成一覽表單位：萬元序號項目指標占總投資比例1總投資29790.72100.00%1.1建設(shè)投資24567.3682.47%1.1.1工程費用21376.3771.76%1.1.1.1建筑工程費9189.7430.85%1.1.1.2設(shè)備購置費11451.5338.44%1.1.1.3安裝工程費735.102.47%1.1.2工程建設(shè)其他費用2580.318.66%1.1.2.1土地出讓金1013.153.40%1.1.2.2其他前期費用1567.165.26%1.2.3預(yù)備費610.682.05%1.2.3.1基本預(yù)備費293.860.99%1.2.3.2漲價預(yù)備費316.821.06%1.2建設(shè)期利息588.451.98%1.3流動資金4634.9115.56%六、 資金籌措與投資計劃本期項目總投資29790.72萬元，其中申請銀行長期貸款12009.37萬元，其余部分由企業(yè)自籌。表格題目項目投資計劃與資金籌措一覽表單位：萬元序號項目數(shù)據(jù)指標占總投資比例1總投資29790.72100.00%1.1建設(shè)投資24567.3682.