埃森哲：成本壓縮與績效提升并進(jìn)_圖文

1、 重新設(shè)計:融入可持續(xù)性的 變革在此階段,企業(yè)將全力推動 成本更低的 IT 交付模型。其中的 關(guān)鍵任務(wù)是實施結(jié)構(gòu)性變革,從 而大大提升運(yùn)營資本和人力成本 的管理能力。(詳見第 10頁客戶 成功案例:戰(zhàn)略性 IT 成本壓縮在 行動。某全球性銀行和投資機(jī)構(gòu)最 近實施了一個 IT 轉(zhuǎn)型項目,其中 的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是大幅削減成本。由 于此前該機(jī)構(gòu)進(jìn)行了全球業(yè)務(wù)拓 展并實施了以客戶為中心的業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略,其 IT 環(huán)境呈現(xiàn)高度的本地 化。例如,新加坡客戶的信息只 能由新加坡數(shù)據(jù)中心處理。雖然 多年來,這一模式一直得以沿 用,但如今該機(jī)構(gòu)必須對其分散 在全球各地的標(biāo)準(zhǔn)流程和工具加強(qiáng)管理,以便在維持服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上大

2、幅壓縮成本。這些改革措施實現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo),包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、服務(wù)質(zhì)量及其一致性的提高、風(fēng)險的降低和更有效的成本控制。然而,對于當(dāng)?shù)厍闆r的熟悉和與當(dāng)?shù)乜蛻艚⒌姆€(wěn)健關(guān)系均為其帶來良好競爭優(yōu)勢,因此該金融服務(wù)機(jī)構(gòu)希望對此做出保留,這無疑對其未來的運(yùn)營模式提出了一個重要課題:如何實現(xiàn)合適的集中化,如何對原本分散化的運(yùn)營模式做出取舍?埃森哲幫助該機(jī)構(gòu)通過應(yīng)用 ITILv3原則實施了 IT 轉(zhuǎn)型,從而創(chuàng)建了新的基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)行戰(zhàn)略,不僅推動了其運(yùn)營模式的重新設(shè)計,又順勢促進(jìn)了新的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營流程以及組織內(nèi)部各種角色和職責(zé)的設(shè)計。 ITILv3是 ITIL 框架的最新版本,它是一套 用于管理 IT 基礎(chǔ)設(shè)施建立

3、、發(fā)展 和運(yùn)行的理念和指南。在這一全 新的運(yùn)營模式下,該機(jī)構(gòu)對其部 分服務(wù)管理職能實施了集中化管 理,而對其多個地區(qū)業(yè)務(wù)中心進(jìn) 行了分散化管理,一些領(lǐng)域的總 部職責(zé)得到了下放。這一整體化的方法使該機(jī)構(gòu) 得以保留其在各地的客戶響應(yīng)能 力,并在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng) 濟(jì)、工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、工具集成 以及治理水平的提升。此外,通 過應(yīng)用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作為其運(yùn)營模式 的基礎(chǔ),該機(jī)構(gòu)還能夠以現(xiàn)有的 采購戰(zhàn)略為出發(fā)點,實現(xiàn)更多的 IT 成本壓縮。 成本壓縮與績效提升并非兩 相矛盾,這一觀點已經(jīng)逐漸被首 席信息官所接受。如今,首席信 息官們可借助此觀點,來應(yīng)對以 業(yè)務(wù)為中心的 IT 開支。掌握這一 大局觀的首席信息官

4、們必能在實 現(xiàn)IT成本大幅度可持續(xù)性削減的 同時,不斷提升業(yè)務(wù)績效。 由于之前首席信息官通常在 管理層中居于非核心地位,因此 該方法在以前很難實施。如今, 這些首席信息官在企業(yè)中的地位 均得到了極大的提升,即使面對 當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境中各種不利的因 素,其也能憑借自己的獨特定位 捕捉到機(jī)遇。因此,與二十年來 各個時期相比,如今的首席信息 官掌握了更多的資源、工具和發(fā) 展機(jī)遇,能夠在其領(lǐng)域中實現(xiàn)一 番作為。 然而,時不我待,采取行動 迫在眉睫。 客戶案例: 戰(zhàn)略性 IT 成本壓縮在行動從 2002年起,歐洲一家領(lǐng)先 的金融服務(wù)企業(yè)采用了規(guī)范化的 “三步式”方法,在 6年內(nèi)節(jié)省 IT 投入超過 4.5億

5、歐元。與許多其他 企業(yè)一樣,該公司的成本壓縮行 動源于與另外一家金融公司發(fā)生 的合并。金融市場的競爭異常激烈,作 為其中的一員,該公司面臨著沉 重的利潤壓力、不斷變化的監(jiān)管 要求以及復(fù)雜的合并整合等一系 列問題。當(dāng)時,該公司正處于推 出其零售銀行業(yè)務(wù)的中間階段。 但是以其當(dāng)時的 IT 運(yùn)營狀況,基本 上對此起不到任何幫助作用,由 于 IT 運(yùn)營異常零碎,因此效率極為 低 下 , 成 本 花 費(fèi) 遠(yuǎn) 超 出 行 業(yè) 標(biāo) 準(zhǔn),創(chuàng)新部分也鮮有投資,服務(wù) 水平更是不值一提。因此該公司采取行動降低 IT 開 支,首先調(diào)整員工人數(shù),以此穩(wěn) 住之前一直控制不當(dāng)?shù)?IT 預(yù)算。在 高管層的支持下,該公司的 I

6、T 轉(zhuǎn)型 小組對預(yù)期的 IT 成本壓縮目標(biāo)進(jìn)行 了合理安排,計劃在 2003年削減 4,100萬歐元的 IT 開支,為公司貢 獻(xiàn) 10%的利潤,并于 2005年增加 到 9,000萬歐元, 2007年達(dá)到 1.5億 歐元。需要強(qiáng)調(diào)的是,根據(jù)該轉(zhuǎn) 型項目的設(shè)計構(gòu)想,從項目運(yùn)行 的第一年開始,所節(jié)省下來的部 分資金可供項目本身開支所用。 項目第一階段完成后,轉(zhuǎn)型團(tuán) 隊成功減少了 4,000多萬歐元的 IT 開支,并已經(jīng)開始進(jìn)行重大的系 統(tǒng)變革。該公司將大量主機(jī)整合 到同一個數(shù)據(jù)中心,合并了三個 分散的 IT 部門,同時對采購及 IT 人 員等 IT 職能進(jìn)行了合理化配置。 在早進(jìn)入優(yōu)化階段后,該團(tuán)

7、隊啟動了一項覆蓋全公司的流程產(chǎn)業(yè)化項目,并且還著力推動IT組織結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一 例如,工作站、服務(wù)器以及 PC 的標(biāo)準(zhǔn)化,旨在削減采購和系統(tǒng)維護(hù)的成本,推動行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)交付以及系統(tǒng)交付流程的實施。與此同時,該團(tuán)隊還加強(qiáng)了核心業(yè)務(wù)項目 如零售銀行、客戶關(guān)系管理解決方案以及集成銷售工作站的管理和交付,從而實現(xiàn)了重要應(yīng)用系統(tǒng)的更新,淘汰了成本高昂的解決方案。在重新設(shè)計階段,公司集中力量開發(fā)了 IT 管理模型,該模型可持續(xù) 地 分 配 并 增 加 可 自 由 支 配 投資,確保 IT 運(yùn)營模式與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。此外,該公司還建立了多個管理小組,以確保框架建立的連續(xù)性。例如,組建區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)委員會,將

8、各個 IT 客戶按業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行分類,同時建立 IT 服務(wù)管理委員會對服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。從項目完成至今,該公司的年度 IT 開支與項目伊始的 5.08億歐元同比下降了 30%, 6年累計節(jié)約成本達(dá) 4.5億歐元,而可自由支配開支所占比例則較最初數(shù)量翻了一番,這使得大量資金可用于促進(jìn)業(yè)務(wù)與 IT 創(chuàng)新。如今,該公司的 IT系統(tǒng)靈活性和擴(kuò)展性足以滿足各種新的業(yè)務(wù)需求。由此,業(yè)務(wù)對 IT的滿意度得到有效的提高, IT 部門員工的工作積極性也隨之高漲。最為重要的是, 該公司的架構(gòu) 和組織可以有效維持并改善 IT 職 能。這一項目的管理方法確保了 最后交付期限、質(zhì)量水平、成本 壓縮目標(biāo)的實現(xiàn),而每月一次的 評 估 則 可 確 保 對 法 規(guī) 遵