沃爾瑪公司案例分析

1、對于沃爾瑪公司的國際管理研究目錄一、沃爾瑪公司簡介1二、沃爾瑪國際戰(zhàn)略概述1三、沃爾瑪組織架構(gòu)3四、沃爾瑪?shù)娜肆Y源5五、沃爾瑪?shù)臓I銷7六、沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營8七、沃爾瑪公司的研發(fā)10一、沃爾瑪公司簡介沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國財(cái)富雜志公

2、布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)6734億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在財(cái)富雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西等14個國家，是零售業(yè)的一個奇跡。二、沃爾瑪國際戰(zhàn)略概述（一）競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪在國內(nèi)或國外一直以來堅(jiān)持的最重要、最持久、最核心的戰(zhàn)略就是其低成本競爭戰(zhàn)略。

3、沃爾瑪在零售業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程, 即選擇供應(yīng)商采購配送銷售服務(wù)各個環(huán)節(jié)中采用自己的一套方法來實(shí)現(xiàn)成本最小化。其中實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略的途徑包括:盡可能減低進(jìn)貨成本, 沃爾瑪通過在談判中最大化壓低進(jìn)貨價格, 采取直接買斷購貨政策以及采購的本地化策略, 節(jié)約成本, 適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷南M(fèi)習(xí)慣和減少東道國的政治壓力;降低營業(yè)成本, 通過靈活高效的物流配送系統(tǒng), 數(shù)量眾多而規(guī)模龐大的配送中心, 結(jié)合商業(yè)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的存貨管理實(shí)現(xiàn)低成本、高效率的特色管理；此外則是減少在商品銷售成本, 沃爾瑪選擇壓縮廣告費(fèi)用的策略以及倉儲式經(jīng)營提高效率, 包括在貨架上標(biāo)價等細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)營銷費(fèi)用的最小化。（二）定價戰(zhàn)略低價戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)目谔柺恰?/p>

4、天天平價, 始終如一”。 “每日低價(Everyday Low Price)"。在沃爾瑪開業(yè)的第一家店鋪的牌匾兩旁就分別寫有“每天低價”和“滿意服務(wù)”的標(biāo)語。長期以來，他們一直倡導(dǎo)“每日低價”和“為顧客節(jié)省每一分錢”的經(jīng)營理念。每天低價定位點(diǎn)的選擇有三大好處：一是通過薄利多銷控制供應(yīng)商；二是通過穩(wěn)定價格而非頻繁的促銷獲得可觀的利潤；三是通過誠實(shí)價格贏得顧客的信任。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)的是“天天低價”，核心是低價的持久性和穩(wěn)定性，可以贏得顧客的“價格誠信”印象，有利于培養(yǎng)忠誠性顧客，取得長期競爭優(yōu)勢。（三）企業(yè)定位從標(biāo)準(zhǔn)化到本土化戰(zhàn)略，多種戰(zhàn)略并存和在美國本土的節(jié)節(jié)勝利相比, 沃爾瑪?shù)膰H化擴(kuò)張

5、過程并不順利。早期, 沃爾瑪實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略, 然而卻在韓國、德國等地不幸遭遇失敗, 在國際化擴(kuò)張的過程中顯得水土不服。現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為, 海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化, 考慮每個國家的特殊性,跨國公司都面臨著如何調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)化和本土化的挑戰(zhàn)。因此, 近年來沃爾瑪開始結(jié)合實(shí)施本土化戰(zhàn)略, 比如在中國, 考慮到中國人群在消費(fèi)能力上的巨大差異物流業(yè)的發(fā)展滯后混亂的銷售渠道以及各種獨(dú)特偏好, 沃爾瑪在中國實(shí)施了投資、人員、公關(guān)、采購、經(jīng)營方式等本土化戰(zhàn)略, 有利于沃爾瑪世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下, 在全球范圍內(nèi)有效配置其有限資源、保持競爭優(yōu)勢的需要。自從1991 年沃爾瑪進(jìn)駐墨西

6、哥城以來，沃爾瑪迄今為止在全球14個國家里建立分店, 足跡遍布墨西哥、巴西、英國、加拿大、韓國以及中國等。沃爾瑪在市場進(jìn)入方式的選擇上多樣并存，采取了合資、兼并收購、綠地投資等方式，總的來說，沃爾瑪?shù)氖袌鲞M(jìn)入方式是因地制宜，實(shí)行區(qū)別對待。（四）企業(yè)組織集權(quán)戰(zhàn)略沃爾瑪是典型的中央集權(quán)式管理, 做事強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)性。通過高度集權(quán)來最大化利用其采購、物流和銷售環(huán)節(jié)的調(diào)控、先進(jìn)科技的運(yùn)用能帶來的效益。其集權(quán)程度之高, 表現(xiàn)在如沃爾瑪全球的商品陳列都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn), 某商品該放在哪個貨架的哪個位置都不能隨便挪動,都至少要區(qū)域總部的批準(zhǔn)。區(qū)域總部還管理所轄區(qū)域內(nèi)的所有商場的促銷活動及具體操作方式, 包括陳

7、列方式、陳列位置、標(biāo)價等。雖然近年隨著本土化戰(zhàn)略的實(shí)施, 沃爾瑪?shù)募瘷?quán)戰(zhàn)略在總方向不變的前提下出現(xiàn)了程度上的松動。綜上所述, 沃爾瑪在跨國管理戰(zhàn)略上采用了成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略、低價的定價戰(zhàn)略、從標(biāo)準(zhǔn)化到本土化的企業(yè)定位、多種戰(zhàn)略并存的市場進(jìn)入與開發(fā)戰(zhàn)略以及企業(yè)組織上的集權(quán)戰(zhàn)略。在世界的舞臺上扮演了一個零售業(yè)奇跡的佼佼者角色的沃爾瑪, 雖然“沃爾瑪模式”在中國遭遇尷尬, 但是這只是成熟的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ讲煌陚涞沫h(huán)境中反而遭到束縛的結(jié)果, 其從價值鏈分析降低物流成本和采購成本等理念是正確的和有發(fā)展前景的, 值得中國零售企業(yè)在制定未來長期發(fā)展方向時進(jìn)行借鑒。（五）國際戰(zhàn)略總結(jié)（1）由近及遠(yuǎn)的空間擴(kuò)張模式。這不僅

8、表現(xiàn)在一國之內(nèi)的空間尺度上, 也表現(xiàn)在全球空間尺度的擴(kuò)張上, 擴(kuò)張的路徑表現(xiàn)為:本地市場地區(qū)市場全國市場海外相鄰市場全球市場；（2）國際化經(jīng)營模式。由于各海外市場國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、文化背景與消費(fèi)習(xí)慣等方面的差異, 針對不同性質(zhì)的目標(biāo)市場, 沃爾瑪分別采用并購和合資新建國際化經(jīng)營模式；（3）沃爾瑪在中國的未來擴(kuò)張?zhí)攸c(diǎn)。首先, 擴(kuò)張速度、模式及空間分布格局受國家零售業(yè)開放政策影響明顯;其次, 未來空間擴(kuò)張除繼續(xù)加快一、二線城市的發(fā)展外, 三線城市可能是下一步擴(kuò)張的另一重點(diǎn);第三, 目前仍然采用控股合資新建商店的擴(kuò)張模式, 并購可能是進(jìn)一步快速獲取市場份額的方式。三、沃爾瑪組織架構(gòu)沃爾瑪總部采用的是

9、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。（如圖1） （一）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)分析圖 1 沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)沃爾瑪公司總部采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，在最高管理層下設(shè)置四個事業(yè)部分別是：物流與供應(yīng)鏈管理部、人力資源政策部、企業(yè)文化建設(shè)部、信息系統(tǒng)部。這中高度集權(quán)下的分權(quán)管理制度是沃爾瑪?shù)膽?yīng)對其規(guī)模龐大，品種繁多技術(shù)復(fù)雜的形式設(shè)立的，它有兩個特點(diǎn)：1組織扁平化 傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級層級分明，每個人都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不

10、斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)，以適應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境變化迅速，消費(fèi)者需求日益多樣化和個性化，金字塔組織結(jié)構(gòu)不適合的現(xiàn)狀。2管理分權(quán)化 分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費(fèi)者的需求，提高工作效率。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購?fù)猓恳墒聵I(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場競爭能力。（二）組織變革在沃爾瑪進(jìn)入中國的初期,完全照搬了美國的運(yùn)作模式但不適合中國零售業(yè)未發(fā)展成熟的現(xiàn)狀。沃爾瑪?shù)慕M織變革過程是

11、適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進(jìn)性變革交互出現(xiàn)的過程。沃爾瑪通過從適應(yīng)性變革到激進(jìn)式變革本土化到好又多整合、持續(xù)激進(jìn)式變革機(jī)構(gòu)精簡和創(chuàng)新性組織變革放權(quán)，轉(zhuǎn)變“總部決策店鋪執(zhí)行”模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度，采用“人員優(yōu)化”計(jì)劃和共享服務(wù)，將采購權(quán)力下放到區(qū)域便于管理，各個區(qū)域可以靈活的根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌龉╀N情況準(zhǔn)確的向供應(yīng)商下達(dá)采購指令,從而有效避免商品斷貨或者庫存積壓現(xiàn)象的產(chǎn)生。為了配合本土化的策略,沃爾瑪正式推行大區(qū)建制,設(shè)立了華北、華東、華南、華西等大區(qū),每個大區(qū)設(shè)置區(qū)域營運(yùn)總監(jiān),除了全權(quán)負(fù)責(zé)大區(qū)的營運(yùn),還接管了采購的部分職能，推進(jìn)本土化。（三）組織文化這些原則已體現(xiàn)在同事每天的工作及待客服務(wù)中，成為沃

12、爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化，這幾項(xiàng)基本信仰正是沃爾瑪企業(yè)文化的精髓和核心。1尊重每一位員工：尊重每位同事提出的意見。經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”, 通過培訓(xùn)、表揚(yáng)及建設(shè)性的反饋意見幫助新的同事認(rèn)識、發(fā)掘自己的潛能。 使用“開放式”的管理哲學(xué)在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關(guān)心公司。2服務(wù)顧客：“顧客就是老板”。沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經(jīng)歷。“三米微笑原則”是指同事要問候所見到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。3每天追求卓越：沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。 在每天營業(yè)前, 同事

13、會聚集在一起高呼沃爾瑪口號, 查看前一天的銷售情況, 討論當(dāng)天的目標(biāo)?！叭章湓瓌t”要求同事有一種急切意識, 對當(dāng)天提出的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。四、沃爾瑪?shù)娜肆Y源（一）沃爾瑪?shù)娜藛T招聘 沃爾瑪公司人力資源的基本戰(zhàn)略可以簡單地概括為：吸納人才留住人才發(fā)展人才，推行用人哲學(xué)是“保留、發(fā)展、招募”的模式。圖 2 沃爾瑪招聘流程要最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，需要建立本土化的管理團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)本土化管理人才，進(jìn)行人員培訓(xùn)。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，越來越多的大陸本土員工當(dāng)上了業(yè)務(wù)員并有取代港臺人士成為業(yè)務(wù)經(jīng)理或更高職位的趨勢。沃爾瑪全球采購中心特別注重對管理人員“對事不對人”管理風(fēng)格

14、的培養(yǎng)。降低經(jīng)營成本，保證了公司管理隊(duì)伍的相對穩(wěn)定性。1留住人才： 有合伙人政策、門戶開放政策和公仆領(lǐng)導(dǎo)政策，隨時與員工進(jìn)行溝通。 2發(fā)展人才： 通過終身培訓(xùn)機(jī)制、內(nèi)部晉升制促進(jìn)對人才的保留與發(fā)展，從內(nèi)部招聘合適的人才，這一用人策略已經(jīng)成為沃爾瑪（中國）的一項(xiàng)傳統(tǒng)。 3吸納人才：沃爾瑪（中國）重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)工作，但也從外部引進(jìn)高級人才，極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對人才的需求。（二）績效評估沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等等。其評估內(nèi)容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進(jìn)之處等。這些都將是員工日后晉升的重要依據(jù)。近年來，沃爾瑪?shù)目?/p>

15、效評估更加針對個人，而且更有目標(biāo)性。在目標(biāo)管理方面，沃爾瑪是放入更加具體的、可衡量的目標(biāo)。沃爾瑪要求員工有主人翁精神，通過店中店計(jì)劃的情況，來評價員工的表現(xiàn)。而且跟獎勵計(jì)劃掛鉤。（三）沃爾瑪?shù)男匠曛贫任譅柆斖菩泄潭üべY利潤分享計(jì)劃員工購股計(jì)劃損耗獎勵計(jì)劃其他福利的薪酬制度。這種薪酬制度對于營業(yè)額以及利潤的創(chuàng)造成效甚大，更可以透過獎金的誘因來協(xié)助管理，提升服務(wù)品質(zhì)。沃爾瑪對于其新酬制度有明確可依循的薪資政策，以利薪酬給付依據(jù),其制定薪資政策主要考慮到市場競爭力、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力、給付合理性、內(nèi)部公平性和工作激勵性等幾項(xiàng)要因。五、沃爾瑪?shù)臓I銷圖4沃爾瑪市場定位戰(zhàn)略圖3沃爾瑪市場定位鉆石模型圖1. 市場

16、定位：中高端消費(fèi)人群，天天低價，為顧客節(jié)省每一分錢。2. 產(chǎn)品組合：圖5沃爾瑪在華自有品牌概覽產(chǎn)品組合合理高效，秉持“一次購足”的特有經(jīng)營理念，使廣大顧客有更加多的挑選空間與機(jī)會。沃爾瑪?shù)拈T店，都有規(guī)模不小的集購物、飲食、娛樂、休閑、服務(wù)為一體的快餐店、商業(yè)圈、理發(fā)店、游戲廳等，在國外甚至還有賭博場所。沃爾瑪超市內(nèi)還備有臨時托兒所、膠卷沖洗店以及信用卡支付和銀行存款等比較完備的銷售服務(wù)。沃爾瑪還特別注重通過開發(fā)自有品牌，使自己的產(chǎn)品組合系列更加完善豐富。沃爾瑪?shù)淖杂衅放剖侨坑晌譅柆斪约涸线x取、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、加工以及到經(jīng)銷一條龍服務(wù)和監(jiān)督的產(chǎn)品，主要有雜貨、服裝、日用百貨以及食品等很多種自由

17、品牌產(chǎn)品。他們的理念就是“盡可能的想方設(shè)法地讓顧客輕松快捷找到便宜貨”。沃爾瑪在開發(fā)自有品牌中所做的一切都基于顧客的需求，并著重于在可信度、一貫性、低價格(低于國內(nèi)品牌10以上)、質(zhì)量優(yōu)(高于或等于國內(nèi)品牌)、獨(dú)特性等方面體現(xiàn)品牌的價值。這些自有品牌一經(jīng)建立即變成為沃爾瑪顧客鐘愛的商品，而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。全球沃爾瑪有30的銷售額，50以上的利潤來自它的自有品牌。在中國已擁有11種品牌1000多支商品，占沃爾瑪中國銷售額的25，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是5年后達(dá)到20。3. 產(chǎn)品陳列：為了讓消費(fèi)者更快捷方便地購買到自己的商品，沃爾瑪在賣場設(shè)置了很多銷售專區(qū)，一般情況下沃爾瑪?shù)牟季质牵菏称?/p>

18、等放在下一層，服裝、電器等放到上一層。而且，通常二樓也是商場入口，消費(fèi)者在二樓購取大件的物品，再到下一層購買小件物品，最后通過一樓的收銀臺離開超市。在上述布局下，沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品部門按消費(fèi)者口味將各個商品分成不同的小分類，縱向方形陳列每個商品，各產(chǎn)品區(qū)域之間輪廓分明、界限清晰，顧客能夠很快很方便地貨架上找到自己所需要的商品。沃爾瑪”新鮮品質(zhì)、自助服務(wù)、一次購足”的經(jīng)營理念，通過其獨(dú)有的產(chǎn)品陳列制度得到了實(shí)施和貫徹。4. 定價策略：低價戰(zhàn)略（詳見國際戰(zhàn)略部分）六、 沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營（一）運(yùn)營理念與方法：一般來說，連鎖超市的盈利有三個方面：一是進(jìn)銷差價：二是降低成本；三是向供貨商收取各種費(fèi)用和銷售返利，沃

19、爾瑪?shù)挠麃碓词乔皟蓚€方面。沃爾瑪?shù)挠Ｊ皆谟谕ㄟ^降低采購、物流成本來實(shí)現(xiàn)贏利，而且注重與供應(yīng)商發(fā)展良好的合作關(guān)系。在保證營銷組合各要素達(dá)到行業(yè)平均水平(也不超過，超過就會增加成本了)的前提下，保證向顧客提供穩(wěn)定的低價格產(chǎn)品和服務(wù)：1產(chǎn)品管理方面，一是在全球范圍內(nèi)直接采購最便宜的產(chǎn)品；二是通過中央采購使便宜的產(chǎn)品更便宜，取得大批量低價格的優(yōu)勢；三是通過信息管理技術(shù)降低物流成本。2服務(wù)方面，一是在不增加工資的前提下提高人員素質(zhì)；二是在不增加費(fèi)用的基礎(chǔ)上改善服務(wù)質(zhì)量，用企業(yè)文化的塑造和效益分享制度代替服務(wù)設(shè)施的增加。3便利方面，初期選擇土地比較便宜且建筑成本很低的小城鎮(zhèn)開店，進(jìn)入大城市后，也是選

20、擇地價便宜和交通便利的城邊作為店址。4廣告和促銷方面，投入很少，僅占銷售額的04。 在店鋪環(huán)境方面，店鋪建筑簡樸實(shí)用，店堂陳列不奢華。因此，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營成本大大低于行業(yè)平均水平，進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例為3(行業(yè)平均水平為45一5)，管理費(fèi)用占銷售額的比例為2(行業(yè)平均水平為5)，商品損耗率為12(行業(yè)平均水平為3一5)，這是實(shí)現(xiàn)天天低價的重要保證。（1）除了天天低價受到消費(fèi)者追逐之外，沃爾瑪在服務(wù)方面也受到消費(fèi)者的偏愛，優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為沃爾瑪?shù)牡诙髢?yōu)勢，打破了“高價高服務(wù)、低價低服務(wù)”的行業(yè)慣例。（2）產(chǎn)品方面，為保證質(zhì)量，他們直接向廠商進(jìn)貨，并要求廠商只提供自己最好的十種產(chǎn)品即可，沃爾瑪則

21、用4個標(biāo)準(zhǔn)(提高沃爾瑪已有商品質(zhì)量、降低沃爾瑪格水平、增加沃爾瑪?shù)膬r值和豐富沃爾瑪商品品種)對其進(jìn)行評價，然后才能進(jìn)店。（3）溝通方面，用店內(nèi)廣告的方式與顧客進(jìn)行溝通。（4）便利方面，選址堅(jiān)持三個原則：商店可視性強(qiáng)、停車容易和進(jìn)出方便。在店鋪環(huán)境方面，做到了簡潔明快、低成本。5 物流管理（1）自營配送中心與在華發(fā)展歷程沃爾瑪素以精確把握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要而著稱。沃爾瑪之所以能夠發(fā)展成為如今全球第一大企業(yè)，其中一個極關(guān)鍵的因素就是沃爾瑪擁有自己龐大的配送系統(tǒng)，并實(shí)施了嚴(yán)格有效的配送管理，這確保了沃爾瑪在效率和規(guī)模成本方面的最大競爭優(yōu)勢，也保證了其全球擴(kuò)張的順利進(jìn)行。1996

22、年，沃爾瑪經(jīng)中國務(wù)院批準(zhǔn)在深圳開設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。同年在深圳鹽田建立了中國第一家配送中心，2003年10月13日，沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉庫投入使用。至今沃爾瑪在中國共擁有深圳和天津兩家配送中心。（2）配送中心的配送形式 沃爾瑪“干貨”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日商進(jìn)貨、分裝儲存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量很多。 沃爾瑪食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。 山姆會員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使

23、用獨(dú)立的配送中心。由于這種商店1983 年才開始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心提供的服務(wù)。考慮到第三方配送中心的服務(wù)費(fèi)用較高，沃爾瑪公司已決定在合同期滿后，用自行建立的山姆會員店配送中心取代。 沃爾瑪服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心，再統(tǒng)一組裝配送。 沃爾瑪進(jìn)口商品配送中心，為全球沃爾瑪門店服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。 沃爾瑪退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。（3）配送中心的服務(wù)范圍沃爾瑪通常以320公里

24、為一個商圈建立配送中心，所輻射的分店數(shù)量大約為150家左右。為降低配送成本，沃爾瑪極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適點(diǎn)建立配送中心，一般設(shè)在100多家零售店的中央位置，也就是配送心設(shè)立在銷售主市場。這樣既可以讓一個配送中滿足附近100多個銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求，同時運(yùn)輸?shù)目偩嚯x也可以達(dá)到最短。（4）運(yùn)作流 圖 3沃爾瑪商場訂貨配送中心發(fā)貨過程在新商品進(jìn)店之前，由沃爾瑪采購部與供應(yīng)商談判，確定商品的采購成本、規(guī)格、數(shù)量等事宜。然后由采購部在HOST 系統(tǒng)中建立商品信息，如商品的零售價、成本、規(guī)格、訂貨周期、訂單類型等。同時通過HOST系統(tǒng)將商品信息傳送至SMAT系統(tǒng)、GDS系統(tǒng)、POS 系統(tǒng)、SCALE

25、系統(tǒng)和PC 系統(tǒng)13。首批訂單由采購部通過HOST系統(tǒng)向供應(yīng)商下訂單。如果商品是直送商場，由供應(yīng)商根據(jù)商品的類型送貨到商場，沃爾瑪商場收貨部通過SMAT系統(tǒng)收貨。如果商品是沃爾瑪自營配送中心配送，則需要供應(yīng)商送貨到沃爾瑪配送中心，配送中心通過GDS 系統(tǒng)收貨，然后由沃爾瑪配送中心將商品送至相應(yīng)的商場。當(dāng)一個商品在沃爾瑪運(yùn)作正常之后，如果商品由沃爾瑪采購部下訂單，那么商品的訂貨處理方式與新商品相同。如果商品由沃爾瑪商場訂貨，則由沃爾瑪商場營運(yùn)部確定訂貨數(shù)量，商場內(nèi)的票據(jù)辦公室將訂貨數(shù)量錄入SMAT系統(tǒng)，通過SMAT系統(tǒng)將訂貨信息傳送至HOST系統(tǒng)，經(jīng)采購部審核訂單后將訂單傳真給供應(yīng)商或者供應(yīng)商直

26、接從網(wǎng)上下載，同時訂單信息通過HOST系統(tǒng)將信息傳遞給SMAT系統(tǒng)和GDS 系統(tǒng)，供應(yīng)商根據(jù)訂單將商品送至沃爾瑪商場。當(dāng)商品出現(xiàn)問題或者按照沃爾瑪采購與供應(yīng)商的約定需要退貨時，對于直送商場的商品，由沃爾瑪商場將退貨商品信息錄入SMAT系統(tǒng)，通過總部HOST系統(tǒng)將供應(yīng)商貨款扣除后，由供應(yīng)商持沃爾瑪商場的退貨索賠通知書至沃爾瑪商場辦理退貨手續(xù)并退回商品。對于沃爾瑪配送中心的配送商品，需要沃爾瑪相應(yīng)的商場將退貨商品信息錄入SMAT系統(tǒng)后，由沃爾瑪配送車統(tǒng)一運(yùn)輸至沃爾瑪配送中心后再退回給供應(yīng)商。七、沃爾瑪公司的研發(fā)（一）無人機(jī)的開發(fā)沃爾瑪?shù)臒o人機(jī)將被用于檢查庫存。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木薮?，比如本頓維爾配送

27、中心的面積達(dá)到了11萬平方米。依靠人工盤點(diǎn)庫存需要一個月時間才能完成，而無人機(jī)一天之內(nèi)就能完成。沃爾瑪正在跟美國聯(lián)邦航空管理局（FAA）和美國國家航空航天局（NASA）合作研究無人機(jī)技術(shù)。沃爾瑪打算利用安裝在無人機(jī)上的攝像頭以每秒鐘30張照片的速度拍攝倉庫中的商品。攝像頭跟控制中心相連，通過掃描尋找跟訂單匹配的商品。掃面到匹配的商品將用綠色顯示，不匹配的商品用紅色顯示，無貨則顯示藍(lán)色。沃爾瑪員工同時在計(jì)算機(jī)屏幕上監(jiān)視無人機(jī)的工作進(jìn)程。由于該項(xiàng)目仍處于早期開發(fā)階段，沃爾瑪還沒有制定具體的啟動計(jì)劃。沃爾瑪表示，所有配送中心都將配備這種無人機(jī)，倉庫揀貨員將被安排到新的工作崗位，以確保平穩(wěn)過渡。沃爾瑪

28、沒有透露公司向其新興科學(xué)部門投入了多少資金，但表示公司正在研究無人機(jī)的新用途和其他人工智能和虛擬現(xiàn)實(shí)項(xiàng)目。（二）交叉配送交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時直接裝車出貨，沒有入庫儲存與分揀作業(yè)，降低了成本，加速了流通。800名員工24小時倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時間直接影響到使用。（三）物流管理信息系統(tǒng)20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立

29、了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時候采用了POS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對市場快速拉動需求。沃爾瑪在全球第一個實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮缓笸ㄟ^POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃的人員以及

30、供應(yīng)商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。（四）應(yīng)用技術(shù)射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時有效的對企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。射頻標(biāo)識技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，它通過射頻信號自動識別目標(biāo)對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。2004年，全球最大的

31、零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省 835億美元。全世界已安裝了約5000個RFID系統(tǒng)，實(shí)際年銷售額約為964億美元。憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。八、對中國企業(yè)的啟示 跨國公司已經(jīng)跨越各種關(guān)稅和非關(guān)稅的壁壘站到了我們的面前，尤其隨著加入WTO 保護(hù)期的結(jié)束，使國內(nèi)企業(yè)已不可能在政府產(chǎn)業(yè)政策或關(guān)稅等方式的庇護(hù)下逃避競爭?？鐕镜倪M(jìn)入已使國內(nèi)市場成為國際市場的一個鏈條，無論我們是否愿意，都只能進(jìn)行國際性的競爭了，而要在競爭中求得生存與發(fā)展，必須要做一個贏者。 （一）發(fā)揮自身優(yōu)勢，把握國際分工有利的一環(huán)?？鐕敬龠M(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)一體化，使資金、技術(shù)、人員在國際間的流動更加自由，并以其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，將產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)的過程細(xì)分為不同的階段，把不同的階段分布在不同的國家，充分利用各國的比較優(yōu)勢，如勞動力、資本、文化歷史傳統(tǒng)、社會經(jīng)濟(jì)制度、容量大和購買力強(qiáng)的市場等，形成了一種非常具有競爭力的組織經(jīng)營方式。中國是一個發(fā)展中國家，經(jīng)濟(jì)發(fā)展總體水平不高是中國的國情，雖然跨國公司向中國轉(zhuǎn)移很多都是勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，這其中也包括高科技產(chǎn)業(yè)中的勞動