當(dāng)供應(yīng)鏈遭遇危機……

1、當(dāng)供應(yīng)鏈遭遇危機 來源：物流天下 作者：佚名 日期：2009年06月16日 訪問次數(shù)：     你的企業(yè)很可能已經(jīng)邁進了全球供應(yīng)鏈生存的門檻,但對于其中的風(fēng)險究竟了解幾何?這里并沒有現(xiàn)成的海圖,不過,看看應(yīng)用材料公司、豐田汽車、諾基亞和阿爾卡特等老水手的做法,至少可以讓你有個初步的概念     在供應(yīng)鏈鏈條上,風(fēng)險無所不在。除了剛剛被控制住的薩斯疫情,一場突發(fā)的地震、一次雷擊、一位議員在國會的質(zhì)詢,乃至經(jīng)濟繁榮導(dǎo)致的購買力走強,都可能成為引爆一場供應(yīng)鏈危機的導(dǎo)火索。這是一個越來越復(fù)雜精密也越來越脆弱的系統(tǒng),盡管危機來去無蹤、捉摸難定,

2、但究竟以何種方式來面對危機,卻是你能夠把握的,而這才是危機關(guān)頭真正改變企業(yè)命運的那個關(guān)鍵變量。     應(yīng)用材料的減震系統(tǒng)     1999年9月21日,臺灣集集鎮(zhèn)發(fā)生7.3級地震,供電系統(tǒng)受損,全臺灣晶圓廠密度最高的新竹高科技園區(qū)的芯片生產(chǎn)頓時陷于停頓。臺積電等26家晶圓廠部份機臺停工,所有的工作必須等到臺灣恢復(fù)24小時正常供電后才能展開。地震發(fā)生后3天,新竹園區(qū)的供電量才達到20%左右,這對于24小時運轉(zhuǎn)的晶圓廠只是杯水車薪,災(zāi)后的復(fù)建幾乎陷入停頓。廠商所能做的充其量只是檢查機器受損狀態(tài),以及維持無塵室的正常運轉(zhuǎn)。臺積電生產(chǎn)線上的

3、產(chǎn)品大多損毀,因為停工時間過長,除了當(dāng)月營收受到波及外,對第四季的交貨也有影響。     臺積電等生產(chǎn)廠商設(shè)備        你的企業(yè)很可能已經(jīng)邁進了全球供應(yīng)鏈生存的門檻,但對于其中的風(fēng)險究竟了解幾何?這里并沒有現(xiàn)成的海圖,不過,看看應(yīng)用材料公司、豐田汽車、諾基亞和阿爾卡特等老水手的做法,至少可以讓你有個初步的概念     在供應(yīng)鏈鏈條上,風(fēng)險無所不在。除了剛剛被控制住的薩斯疫情,一場突發(fā)的地震、一次雷擊、一位議員在國會的質(zhì)詢,乃至經(jīng)濟繁榮導(dǎo)致的購買力走強,都可能成

4、為引爆一場供應(yīng)鏈危機的導(dǎo)火索。這是一個越來越復(fù)雜精密也越來越脆弱的系統(tǒng),盡管危機來去無蹤、捉摸難定,但究竟以何種方式來面對危機,卻是你能夠把握的,而這才是危機關(guān)頭真正改變企業(yè)命運的那個關(guān)鍵變量。     應(yīng)用材料的減震系統(tǒng)     1999年9月21日,臺灣集集鎮(zhèn)發(fā)生7.3級地震,供電系統(tǒng)受損,全臺灣晶圓廠密度最高的新竹高科技園區(qū)的芯片生產(chǎn)頓時陷于停頓。臺積電等26家晶圓廠部份機臺停工,所有的工作必須等到臺灣恢復(fù)24小時正常供電后才能展開。地震發(fā)生后3天,新竹園區(qū)的供電量才達到20%左右,這對于24小時運轉(zhuǎn)的晶圓廠只是杯水車薪,災(zāi)后的

5、復(fù)建幾乎陷入停頓。廠商所能做的充其量只是檢查機器受損狀態(tài),以及維持無塵室的正常運轉(zhuǎn)。臺積電生產(chǎn)線上的產(chǎn)品大多損毀,因為停工時間過長,除了當(dāng)月營收受到波及外,對第四季的交貨也有影響。     臺積電等生產(chǎn)廠商設(shè)備受損,使全球最大的晶圓設(shè)備供貨商應(yīng)用材料公司受到嚴峻考驗。事件發(fā)生3分鐘內(nèi),應(yīng)用材料臺灣公司立即召集“緊急應(yīng)變小組”成員抵達災(zāi)變現(xiàn)場,進行第一時間的災(zāi)變勘察動作,當(dāng)日晚間7點即完成公司損害的復(fù)原工作。     在應(yīng)變地震災(zāi)害的同時,公司迅速向美國總部報告了災(zāi)損評估狀況,以便有效運用全球資源,協(xié)助復(fù)原工作。總部立刻籌組了18人的安

6、全評鑒小組帶著測試裝備抵達臺灣,進行為期4天的客戶晶圓廠房及制程設(shè)備復(fù)歸的安全評鑒作業(yè),積極協(xié)助客戶進行災(zāi)后重建。此外,總部還在第一時間調(diào)集包括日本、韓國等地的設(shè)備工程師來臺協(xié)助客戶盡速完成生產(chǎn)機臺復(fù)歸作業(yè),并成立了臺灣地震復(fù)原項目小組,統(tǒng)籌全球物料供應(yīng),以協(xié)助臺灣災(zāi)后復(fù)原為第一優(yōu)先。     應(yīng)用材料在美國的總公司,一直有危機處理緊急應(yīng)變小組的編制存在。公司將每個小組的人員以兼職方式成立任務(wù)編組,每個月進行固定的演練,讓緊急應(yīng)變小組隨時可以在第一時間內(nèi),有組織、有效率地處理意外事故及災(zāi)變。公司更進一步設(shè)立了“持續(xù)營運方案”,并編列有應(yīng)變作業(yè)細則。細則內(nèi)容定義了公

7、司可能遭遇的危機類型、各項危機處理流程及緊急聯(lián)絡(luò)人員與聯(lián)絡(luò)方式,事先訂定應(yīng)變方案,幫助公司及客戶在最快、最有效率的方式下處理危機,將沖擊降至最低。     應(yīng)用材料的這套減震系統(tǒng)兩年多后再次通過了地震的檢驗。2002年3月31日,臺灣再次爆發(fā)6.8級大地震,新竹地區(qū)地震強度為4級,臺積電、聯(lián)電兩大晶圓代工廠生產(chǎn)線再度受到影響。由于此次電力供應(yīng)未見中斷,加上921大地震的前車之鑒,除部份機臺因保護裝置自動關(guān)機,需重新檢查及調(diào)整參數(shù),導(dǎo)致生產(chǎn)線暫停,其余生產(chǎn)均無重大影響。數(shù)小時后,部分生產(chǎn)線即恢復(fù)了生產(chǎn)。這次地震芯片生產(chǎn)廠商實際損失金額遠較921地震少,應(yīng)用材料的減震

8、系統(tǒng)也功不可沒。     豐田的供應(yīng)鏈政治     在1973年發(fā)生第一次石油危機后的4年中,日本企業(yè)在石油危機和隨之而來的通貨膨脹中苦苦掙扎,而豐田公司卻獲得了史無前例的巨大利潤。因為豐田公司嚴格要求分包企業(yè)按照看板方式在當(dāng)天和次日交納指定的零部件,在豐田也就沒有了倉庫和庫存資金沉淀。     不嚴格按規(guī)定供貨就解除合同的規(guī)定,使分包企業(yè)被迫進行預(yù)見性生產(chǎn),并承擔(dān)起了預(yù)見性生產(chǎn)失控帶來的一切損失;此外,分包企業(yè)為了有活干,還要忍受降低加工費等苛刻要求。     分包企業(yè)的怨

9、氣,終于在1977年釋放了出來。在日本國會眾議院,田中美智子議員就豐田生產(chǎn)方式向福田糾夫首相提出了質(zhì)詢。她認為,如果放任豐田這種對分包企業(yè)欺壓性的生產(chǎn)方式,將使日本經(jīng)濟陷入一片混亂。接下來,公正交易委員會和中小企業(yè)廳對豐田等訂貨企業(yè)進行了不要違反分包法(延遲分包費防止法)以及獨禁法(禁止個人獨占和關(guān)于確保公正交易的法律)方面的“指導(dǎo)”。公正交易委員會更是認為,月度生產(chǎn)計劃和每天根據(jù)看板或順序計劃表所產(chǎn)生的每月實際生產(chǎn)量之間是會“產(chǎn)生差異”的。     面對這種前所未有的政治壓力,豐田公司立即作出了反應(yīng)。首先,豐田將上述差異控制在月度生產(chǎn)計劃的10%以內(nèi),并要求供貨

10、廠家接受這種程度的差異;在將要停止生產(chǎn)某種車型時會事先通知,并對出現(xiàn)的損失進行補償;此外,豐田也督促供貨廠家在接到看板指示之前,不要著手投產(chǎn),以降低生產(chǎn)過剩。     更重要的是,豐田開始把思路調(diào)整到了供應(yīng)鏈上下游企業(yè)雙贏的軌道上來。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一說:“為了使豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生真正的效果,必須事先認識它的界線。只有在豐田公司和它周圍的協(xié)作工廠群一起作為一個共同體而共命運的時候,豐田生產(chǎn)方式才能接近完全實現(xiàn)?！惫┴洀S商為了應(yīng)對各種零部件均衡的訂貨生產(chǎn),必須縮短生產(chǎn)過程。豐田則向協(xié)作廠輸入ie工作人員,對縮短生產(chǎn)時間的方法進行實地指導(dǎo)。  

11、60;  有了協(xié)調(diào)互讓的關(guān)系后,倉庫開始從包括二次、三次供貨廠家在內(nèi)的豐田協(xié)作企業(yè)中消失。豐田今天稱雄業(yè)界的靈捷制造(jit),也開始有了真正堅實的根基。     火災(zāi)改寫手機三強版圖     2000年3月17號,一個閃電擊中了飛利浦公司在美國阿爾伯克基的半導(dǎo)體工廠,引起的大火導(dǎo)致工廠中正在準備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片被粉塵破壞。這場僅僅持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)幾乎毀滅了這家工廠,也改變了歐洲兩個最大的移動電話生產(chǎn)商的命運,因為這家工廠40%的無線電頻率芯片都是由愛立信和諾基亞訂購的。而當(dāng)時,正是市場需求最旺盛的時候。  

12、   90年代中期,愛立信公司為了節(jié)省成本簡化了它的供應(yīng)鏈,基本上排除了后備供應(yīng)商,沒有其他公司可以生產(chǎn)替代的芯片。飛利浦的芯片工廠數(shù)周無法正常供貨,使愛立信的手機生產(chǎn)因部件短缺而陷入停工狀態(tài)。由于行動遲緩,沒有及時作出有效反應(yīng),愛立信公司眼睜睜地看著數(shù)百萬部手機的銷售市場迅速流失,當(dāng)年的手機業(yè)務(wù)虧損17億美元,最后不得不忍痛割愛將手機制造業(yè)務(wù)外包。     而強大的后勤力量則使諾基亞幸運地遠離了這場災(zāi)難。面對突如其來的危機,諾基亞的芯片采購部門迅速作出應(yīng)急反應(yīng),積極考慮其它貨源渠道。諾基亞首席執(zhí)行官約瑪?奧利拉花了兩周時間說服了丹麥的公司貢獻

13、出一些工廠作為諾基亞的供應(yīng)后援,同時芬蘭人也重新設(shè)計了手機的相關(guān)模塊和芯片,迅速在日本和美國找到了芯片制造商,從接單到生產(chǎn)只用了5天準備時間。在接下來的日子里,諾基亞從愛立信手中奪得了很大的市場份額。一場危機,使市場主導(dǎo)力量在兩個競爭對手之間易手。     當(dāng)年的三大手機制造商之一摩托羅拉,在大火過后似乎想得更長遠。除了面露笑容之外,它在2000年干脆投資19億美元在中國天津建立了半導(dǎo)體工廠,這個工廠將生產(chǎn)世界上最多的芯片,為克里斯托夫?高爾文的“摩托羅拉引領(lǐng)新生活”計劃提供了核心動力。     阿爾卡特的韌帶   

14、;  午夜2點,上海貝爾阿爾卡特公司采購部仍忙忙碌碌。員工們正操著熟練的英語打著越洋電話,另一端的美國,現(xiàn)在是中午?！斑@段時間都是日夜不停,材料缺得很,要向美國、歐洲那邊催?！必悹柊柨ㄌ氐牟少徔偙O(jiān)丹尼.初說。薩斯把都市人堵在家中,上網(wǎng)一時成了工作和娛樂的唯一方式,這給中國最大的adsl生產(chǎn)廠商阿爾卡特帶來了許多生意,其設(shè)在上海的東南亞地區(qū)最大生產(chǎn)工廠上海貝爾阿爾卡特,訂單情況空前良好。     對于上海貝爾阿爾卡特來說,缺貨只是暫時現(xiàn)象,他們并不是孤軍奮戰(zhàn)。阿爾卡特總公司在巴黎,雖然5月底巴黎爆發(fā)大規(guī)模示威游行,又正好趕上假期,巴黎總部所能提供的幫助十

15、分有限,但貝爾阿爾卡特憑借其完整的全球網(wǎng)絡(luò),順利度過了難關(guān)。     阿爾卡特在全世界范圍內(nèi),對于主要零部件的購買,往往會與供貨商簽訂5-10年的長期合同,每年年底制定出第二年的采購需求量,要求供貨商保障一定時期的供應(yīng)。假如一個供貨商全年生產(chǎn)能力為100萬件,當(dāng)亞洲發(fā)生特殊事件,需求量上升時,在世界其他地區(qū)就會找到一個平衡點,比如將原定供給歐美國家的零件轉(zhuǎn)調(diào)過來,這個周期可以縮短到2-3天。     事實上,這套采購管理網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)歷過一次致命打擊后才逐漸形成的。1999年,世界范圍內(nèi)經(jīng)濟狀況良好,到2001年經(jīng)濟下滑到谷底之前,電信業(yè)需求一直處在鼎盛時期。但當(dāng)時有種做電容的原材料,需要從礦里挖掘提煉,產(chǎn)量極其有限,價格被提升了許多倍后仍然供不應(yīng)求。原材料供應(yīng)跟不上,導(dǎo)致不能按時交貨,大量客戶退單,阿爾卡特因此蒙受了巨大損失,商機損失殆盡。     經(jīng)過那次教訓(xùn)之后,阿爾卡特開始大力完善其內(nèi)部流程操作系統(tǒng)。執(zhí)行具體任務(wù)的時候,每個月甚至每個星期,都會有高級主管來確認,每項計劃都不是一個人的決定,而是組織的決定。以