房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目年度工作總結(jié)

1、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目年度工作總結(jié)工作總結(jié)頻道為大家整理的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目年度工作總結(jié)，供大家閱讀參考。更多閱讀請(qǐng)查看本站工作總結(jié)頻道。XX年整年中，世界都處在金融危機(jī)的陰影下，當(dāng)然我們國家也 是受到金融危機(jī)的很大影響， 經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度明顯放緩， 人民的生 活水平不再像之前那樣的好了。 同樣金融危機(jī)給我們國家的房地 產(chǎn)事業(yè)產(chǎn)生巨大的影響。樓房滯銷，樓盤無法開發(fā)，房價(jià)時(shí)高時(shí) 低，沒有任何的市場規(guī)律，這些都給我的工作帶來了很大的困難， 不過總體來說。XX年我的工作還是很好的。XX年本人主管的部門是房地產(chǎn)公司工程技術(shù)部，絕大部分 精力用在了項(xiàng)目的工作上，工作范圍廣、任務(wù)重、責(zé)任大。較好 地履行了作為行政職務(wù)和作

2、為專業(yè)技術(shù)職務(wù)的職責(zé)，發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)管理和組織協(xié)調(diào)能力，調(diào)動(dòng)了廣大員工的工作積極性，較好地完 成了所主管的全年工作任務(wù)。 現(xiàn)就本人一年中所主管的工作總結(jié) 匯報(bào)如下：一、生產(chǎn)任務(wù)完成情況：1開發(fā)項(xiàng)目：所開發(fā)的項(xiàng)目有綜合樓、住宅樓，共三棟 18 層高樓約12萬，總投資約2.5億元，該工程繼XX年啟動(dòng)以來 經(jīng)過三年多的努力，在全公司員工的共同配合下，已圓滿竣工。 項(xiàng)目的存在，樹立了集團(tuán)的良好形象， 是集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的置業(yè)公 司闖進(jìn)省房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)志， 是面向市場發(fā)展的第一步， 是全體 公司員工值得驕傲的顯著地標(biāo)。2、在項(xiàng)目的建設(shè)中深刻的體會(huì)到一個(gè)國有企業(yè)下的子公司 要在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟(jì)制度下生存并發(fā)展，我們

3、還有很多東西要學(xué) 習(xí)、要改變，在公司成立十個(gè)月來，工程技術(shù)部門也肩負(fù)的巨大 的挑戰(zhàn)，此項(xiàng)目是公司的成長項(xiàng)目也是形象項(xiàng)目，我們部門在施工中必須要更加努力和細(xì)心，具體心得如下：第一步：技術(shù)力量改變通過這個(gè)項(xiàng)目，我們深刻的認(rèn)識(shí)到我們部門在技術(shù)這點(diǎn)要求 上還有很大的缺陷，對(duì)新事務(wù)的領(lǐng)悟能力不夠，對(duì)新施工工藝掌 握不全面，對(duì)現(xiàn)場的管理和具體計(jì)劃安排上還有很大的差距，因?yàn)閷?duì)某一項(xiàng)技術(shù)要求監(jiān)督的不到位，很容易就會(huì)讓施工方有機(jī)可 乘，這樣也會(huì)公司帶來不必要的經(jīng)濟(jì)損失，因此我們部門每個(gè)人將會(huì)為此制定了一個(gè)學(xué)習(xí)計(jì)劃， 邊學(xué)習(xí)邊交流邊考核，以此來提 高個(gè)人的技術(shù)處理能力，為下一個(gè)工程做好充足的準(zhǔn)備。第二步：思想觀念

4、改變：國有企業(yè)有其特定的生存環(huán)境， 有其獨(dú)特事務(wù)處理方式， 但 是對(duì)于我們部門在對(duì)外的施工中還仍然保持以往的高姿態(tài)、高調(diào)子、以自己為中心的思想，那么我們將遭受到市場經(jīng)濟(jì)的淘汰， 現(xiàn)行的市場經(jīng)濟(jì)奉行的是公平競爭和抓住機(jī)遇再加勤奮、實(shí)干， 目前我們正一步步走向這個(gè)區(qū)域， 我們就要意識(shí)到在這個(gè)區(qū)域生 存的條件是什么？該怎么樣去做才能生存，不能再依賴于以往的 舊思想、舊觀念、舊的模式去衡量我們現(xiàn)在新的生存環(huán)境，我們 必須要有這樣的思想轉(zhuǎn)變，只有轉(zhuǎn)變了這種觀念和思想我們才會(huì) 有更好的發(fā)揮空間，通過項(xiàng)目二年多的現(xiàn)場施工管理我們也認(rèn)識(shí) 到了思想轉(zhuǎn)變的盲目和空白， 因此下一個(gè)工程開始之前， 我們就 要先給自己

5、的思想定一個(gè)位置， 這也是我們部門在逐步努力向前 轉(zhuǎn)變的第一步。第三步：管理模式改變俗話說：國有國法，家有家規(guī)。我們工程部門的來說，管理 的好與壞直接影響到公司的經(jīng)濟(jì)利益。 在此項(xiàng)目中仍然存在老管 理模式，與此同時(shí)新的管理模式的加入也在逐步取代舊的管理模 式，畢竟此項(xiàng)目是我們公司從成立以來的、 直接面向市場的項(xiàng)目， 無論從思想轉(zhuǎn)變還是到管理模式的改變和加強(qiáng)對(duì)于我們來說都 需要一個(gè)過程，我們會(huì)在這個(gè)過程中認(rèn)真學(xué)習(xí)和改變并逐步實(shí)施 新的管理模式，從這個(gè)工程中我們已經(jīng)學(xué)習(xí)到了外界市場下的管 理模式是什么樣子，每個(gè)職工對(duì)自身的要求應(yīng)該是什么樣，全部門應(yīng)該怎么去做。工作中存在的主要問題：1合同的履行：此項(xiàng)目基本上嚴(yán)格履行了合同，但在工程 款的支付上施工單位普遍的意見。建議在今后的項(xiàng)目中在工程開 工后至竣工驗(yàn)收之前，公司應(yīng)嚴(yán)格按照合同約定的方式和期限支 付工程款，按照中標(biāo)價(jià)格和中標(biāo)工期與施工單位嚴(yán)格履行承包合 同。項(xiàng)目部才能嚴(yán)格要求施工單位按節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成工程任務(wù)。2、工程分包：由于特殊原因，此項(xiàng)目分包單位過多，如： 基礎(chǔ)分包、電梯分包、消防工程分包、防火門分包、入戶防火防 盜門分包、陽臺(tái)欄桿分包、鋁合金門窗分包、幕墻工程分包。這 類分包單位往往因?qū)I(yè)特殊、關(guān)系特殊，直接與業(yè)主聯(lián)系，總包 和監(jiān)理難以對(duì)其進(jìn)行管理。這其中有些分包單位與專業(yè)管理機(jī) 構(gòu)、開發(fā)商、總