管理學(xué)基礎(chǔ)試卷B及答案

1、1. 單選題2. 某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位主管市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。總經(jīng)理的這種做法違反了什么原則？BA.責(zé)權(quán)對(duì)等原則 B.指揮鏈的統(tǒng)一指揮原則 C.集權(quán)化原則 D.職務(wù)提高、職能分散原則3. 再一次管理知識(shí)和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性問題展開討論時(shí)，學(xué)員們眾說紛紜，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張。假如四種主張都能切切實(shí)實(shí)做好，你認(rèn)為哪一種應(yīng)成為首選的主張：BA.成立員工之家，開展文體活動(dòng)等，以增強(qiáng)凝聚力；B.從關(guān)心員工

2、需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而做好本職工作；C.表揚(yáng)先進(jìn)員工，樹立學(xué)習(xí)榜樣；D.批評(píng)后進(jìn)員工，促使其增強(qiáng)工作責(zé)任心。4. 如果你是公司的總經(jīng)理，在周末下午下班后，公司某位重要的客戶給你打來電話，說他們向公司購買的設(shè)備出了故障，需要緊急更換零部件，而此時(shí)公司的全體人員均已下班。對(duì)于這種情況，你認(rèn)為以下各種做法哪一種比較好？DA.告訴客戶因周末找不到人，只好等下周解決，并對(duì)此表示歉意；B.請(qǐng)值班人員打電話找有關(guān)主管人員落實(shí)送貨事宜；C.因?yàn)槭侵匾蛻舻木o急需要，馬上親自設(shè)法將貨送去；D.親自打電話找有關(guān)主管人員，請(qǐng)他們?cè)O(shè)法馬上送貨給客戶。5. 管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其

3、中，C又稱鄉(xiāng)村俱樂部式的領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式只注重去創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系環(huán)境，而很少去關(guān)心工作情況。 A.1-1型 B.9-1型 C.1-9型 D.5-5型6. 著名管理學(xué)家巴納德說過：“高層管理人員的首要作用，就是發(fā)揮并維持意見溝通系統(tǒng)?！痹趯?shí)踐中，進(jìn)行意見溝通需要一定的技巧。通常不能采取的技巧是：CA.該告訴職工的全部告訴； B.讓下級(jí)明了他在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位；C.不要經(jīng)常稱贊下級(jí)； D.要明白上行溝通效率永遠(yuǎn)不會(huì)太高。7. 80年代，面對(duì)日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時(shí)間引起了世界各國(guó)企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，另

4、一方面也反映出了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)，許多人又下結(jié)論，你贊同以下哪種說法？DA.對(duì)管理模式的評(píng)價(jià)必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變；B.日本的管理模式不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要；C.美國(guó)的管理模式長(zhǎng)期以來都比日本的更優(yōu)秀；D.每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性。8. 下列哪一條不是直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：CA.能發(fā)揮專家的業(yè)務(wù)管理作用 B.避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)C.橫向聯(lián)系好，便于部門間的協(xié)作 D.責(zé)任明確，決策迅速9. 根據(jù)馬斯洛的層次需要理論，下列哪一類人的主導(dǎo)（優(yōu)勢(shì)）需要最可能是安全需要？DA.總經(jīng)理 B.剛參加工作的大學(xué)生 C.刑滿釋放人員 D.私營(yíng)企業(yè)雇員10. 在偏差出現(xiàn)前就預(yù)先采取措施“防患于未

5、來”，這種行為屬于：AA.事前控制 B.事后控制 C.計(jì)劃活動(dòng) D.現(xiàn)場(chǎng)控制10以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？CA.采取了多種有利于提高員工個(gè)人能力的做法；B.努力使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理；C.更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出；D.采取積極措施減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。一、 簡(jiǎn)答題1.環(huán)境研究對(duì)于管理為什么重要？企業(yè)生存環(huán)境包括哪些因素？答：任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，組織必須與環(huán)境相適應(yīng)，組織的管理方式也應(yīng)適應(yīng)環(huán)境。組織環(huán)境包括宏觀環(huán)境（國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)、社會(huì)環(huán)境）和微觀環(huán)境（顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、壓力集團(tuán)）。2.正式組織和非正

6、式組織區(qū)別何在？正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何對(duì)待非正式組織？答：正式組織是按照效率邏輯組成的，而非正式組織是按照感情邏輯自發(fā)形成的。正式組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與非正式組織之間達(dá)成彼此信任，以使非正式組織為我所用。3.控制工作和其它管理職能的關(guān)系。答（1）與計(jì)劃職能的關(guān)系：它是管理職能鏈上的最后一環(huán)，控制職能對(duì)管理的價(jià)值最主要還是在它與計(jì)劃工作的聯(lián)系，計(jì)劃只是提出 目標(biāo)，而控制則是確保計(jì)劃的活動(dòng)被執(zhí)行，確保計(jì)劃目標(biāo)被實(shí)現(xiàn) 。（2）與組織職能的關(guān)系：控制系統(tǒng)能夠?qū)⑾聦傧到y(tǒng)執(zhí)行任務(wù)的 信息從下屬那里快捷地傳遞到作為代表的管理者那里，因?yàn)楣芾碚咭?對(duì)下屬單位負(fù)責(zé)，故有效的管理系統(tǒng)對(duì)它們十分重要，尤其是信息反饋系統(tǒng)。4

7、.控制工作要“強(qiáng)調(diào)例外”是什么意思？答：管理者應(yīng)注意超出常規(guī)的特別好或特別壞的情況，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)變化趨勢(shì)，及時(shí)采取措施。提高管理效率。5.影響管理幅度的因素有哪些？答：工作性質(zhì)、上下級(jí)素質(zhì)、地理位置和通信手段的現(xiàn)代化程度、分權(quán)程度等。二、 計(jì)算題（12分）某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計(jì)銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。 損 益 表（萬元）狀 態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷 路 好409030銷路一般204020銷 路 差-10-50-4解：樂觀準(zhǔn)則：（大中取大）悲觀準(zhǔn)則：（小中取大）計(jì)算后悔值狀 態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷 路 好50060銷路一般20020銷

8、 路 差6460三、 論述題：試述馬斯洛需要層次論的管理學(xué)意義。需要層次論是由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛于1943年提出來的。基本內(nèi)容：人的需要可分為五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。1）生理需要。指維持人類自身生命的基本需要。2）安全需要。指人們希望避免人身危險(xiǎn)和不受喪失職業(yè)、財(cái)物等威脅方面的需要。3）社交需要。希望與別人交往，避免孤獨(dú)，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。4）尊重的需要。人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個(gè)方面。5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是一種最高層次的需要。它是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我理想和抱負(fù)的欲望。這種需要突出表現(xiàn)為工作勝任感、

9、成就感和對(duì)理想的不斷追求。這一層次的需要是無止境的。后來，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要。觀點(diǎn)：1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對(duì)人行為的推動(dòng)作用（低層次需要并未消失）；2）人的行為主要受主導(dǎo)（優(yōu)勢(shì)）需要所驅(qū)使；管理學(xué)意義：1）正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性。2）找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。四、 案例分析新來的最高行政主管美國(guó)土星電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自海岸大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開張時(shí)，一切就象鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么分別。然而當(dāng)財(cái)

10、務(wù)上出了毛病，局面立刻大改觀，原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)雖然留任，但公司卻引進(jìn)了一位新的最高行政主管瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司里的行政人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的最高行政主管首次召開的行政會(huì)議上。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半召開，可有一個(gè)人9點(diǎn)中才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說，我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。結(jié)果10名行政人員有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾

11、項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司都面臨著挑戰(zhàn)。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度。然后將全體高層管理人員的工資削減了15%，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿現(xiàn)狀的人，可他的話令有些人很驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得棒的人

12、?！笔聭B(tài)發(fā)展的另一面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要把我原料成本削減15%，他拿著一根胡蘿卜來引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎(jiǎng)。但要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)簡(jiǎn)直就是不可能，從現(xiàn)在起，我要另找出路?！钡偹箤?duì)銷售副總經(jīng)理霍普金斯的態(tài)度卻令人不解?；羝战鹚贡蝗朔Q為“愛哭的孩子”。以前他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯的辦法是讓他們?cè)陂T外等，冷一冷他的雙腳。見了他也不理會(huì)他的報(bào)怨，而是直接談公司在銷售上存在的問題。過不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是每天到瓊斯的辦公室去了。隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的管理下恢復(fù)了元?dú)狻Ｐ姓芾砣藛T不得不承認(rèn)他對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策也無懈可擊。然而，他對(duì)生產(chǎn)、采購部門卻仍然勒緊韁繩。公司里在也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對(duì)他有了共識(shí)：他不是那種不了解這里情況的人，并且確實(shí)帶領(lǐng)公司走上了正軌。問 題：1.瓊斯采用的是何種領(lǐng)導(dǎo)方式，你認(rèn)為為什么這種領(lǐng)導(dǎo)方式在土星這個(gè)高科技公司能成功？分析要點(diǎn)：專制式。過于放任，缺乏正規(guī)性，效率低，不適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。2.用你學(xué)過的管理理論分析為什么生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購部經(jīng)