公司戰(zhàn)略制定及報告寫作培訓(xùn)課件

1、公司戰(zhàn)略制定及報告寫作公司戰(zhàn)略制定及報告寫作2022年年3月月18日日培訓(xùn)日程培訓(xùn)日程休息休息 10 分鐘分鐘午餐午餐 1.公司戰(zhàn)略培訓(xùn)公司戰(zhàn)略培訓(xùn)9:00am 10:30am主講人：張帆主講人：張帆2.外部評估培訓(xùn)外部評估培訓(xùn)10:40am 11:50am主講人：張帆主講人：張帆3.內(nèi)部評估培訓(xùn)內(nèi)部評估培訓(xùn)1:30pm 2:50pm主講人：周學(xué)惠主講人：周學(xué)惠4.報告寫作培訓(xùn)報告寫作培訓(xùn)3:00pm 4:30pm主講人：周學(xué)惠主講人：周學(xué)惠休息休息 10 分鐘分鐘公司戰(zhàn)略培訓(xùn)公司戰(zhàn)略培訓(xùn)外部評估培訓(xùn)外部評估培訓(xùn)內(nèi)部評估培訓(xùn)內(nèi)部評估培訓(xùn)報告寫作培訓(xùn)報告寫作培訓(xùn)目錄目錄前言前言什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)

2、略如何制定公司戰(zhàn)略如何制定公司戰(zhàn)略目錄目錄前言前言什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略原意：指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃和策略遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃愿景愿景使命使命公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略行動計(jì)劃行動計(jì)劃前言前言如何制定公司戰(zhàn)略如何制定公司戰(zhàn)略“天時天時”“地利地利”“人和人和”政治關(guān)系經(jīng)濟(jì)環(huán)境科技發(fā)展等戰(zhàn)場地形外界資源重要程度攻防難易等軍隊(duì)裝備人心向背各方支援等宏觀宏觀外部外部內(nèi)部內(nèi)部戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略方針政策環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境科技發(fā)展等市場規(guī)模市場發(fā)展顧客特點(diǎn)競爭程度等市場份額核心競爭力可利用資源等公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略前言前言什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略如何制定公司戰(zhàn)略如何制定公司戰(zhàn)略目錄目錄戰(zhàn)略方向

3、是按由上至下，多個層面組成的戰(zhàn)略方向是按由上至下，多個層面組成的主要戰(zhàn)略主要戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價值觀價值觀使命使命愿景愿景企業(yè)未來的境界企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)決策綱領(lǐng)具體行動安排具體行動安排衡量戰(zhàn)略實(shí)施績效衡量戰(zhàn)略實(shí)施績效企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營理念我們使用以下框架確定戰(zhàn)略方向我們使用以下框架確定戰(zhàn)略方向愿景愿景n愿景是企業(yè)每一個員工對于企業(yè)未來的共識愿景是企業(yè)每一個員工對于企業(yè)未來的共識n愿景是我們未來要達(dá)到的圖景愿景是我們未來要達(dá)到的圖景n愿景不是短期的期望，不是關(guān)于我們明年要成為怎樣一個企業(yè)，而愿景不是短期的期望，不是關(guān)于我們

4、明年要成為怎樣一個企業(yè)，而是企業(yè)的終極目標(biāo)是企業(yè)的終極目標(biāo)n愿景在一定時間段內(nèi)可以變化愿景在一定時間段內(nèi)可以變化愿景的實(shí)例愿景的實(shí)例 - - 摩托羅拉的愿景摩托羅拉的愿景愿景的實(shí)例愿景的實(shí)例 - - 索尼五十年代的愿景索尼五十年代的愿景使命使命n使命是我們賴以生存的方式使命是我們賴以生存的方式n使命是目前我們所經(jīng)營之業(yè)務(wù)的描述使命是目前我們所經(jīng)營之業(yè)務(wù)的描述n使命也是我們未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述使命也是我們未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述使命使命 - - 設(shè)計(jì)使命應(yīng)考慮的項(xiàng)目設(shè)計(jì)使命應(yīng)考慮的項(xiàng)目n客戶誰是公司的客戶？誰是公司的客戶？n產(chǎn)品與服務(wù)公司主要提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？公司主要提供的產(chǎn)品或服務(wù)是

5、什么？n提供的價值公司對客戶及股東提供的主要價值是什么？公司對客戶及股東提供的主要價值是什么？n市場公司在哪一個行業(yè)或目標(biāo)市場中經(jīng)營？公司在哪一個行業(yè)或目標(biāo)市場中經(jīng)營？n核心能力什么是公司自豪的獨(dú)特能力？什么是公司自豪的獨(dú)特能力？使命的實(shí)例使命的實(shí)例 - - 英國航空公司飛機(jī)維修部門的使命英國航空公司飛機(jī)維修部門的使命成為全球最佳和最成功的波音成為全球最佳和最成功的波音747747機(jī)型維修商機(jī)型維修商To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world價值觀價值觀 - - 價值

6、觀的基本概念價值觀的基本概念n價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分n價值觀是我們面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn)價值觀是我們面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn)價值觀的實(shí)例價值觀的實(shí)例n摩托羅拉-對質(zhì)量的沉醉，不妥協(xié)的道德準(zhǔn)則和對人的尊重對質(zhì)量的沉醉，不妥協(xié)的道德準(zhǔn)則和對人的尊重n迪斯尼-質(zhì)量、想象力和客戶服務(wù)質(zhì)量、想象力和客戶服務(wù)n通用電氣-無界限的行為、速度和伸展性無界限的行為、速度和伸展性n麥當(dāng)勞-質(zhì)量、服務(wù)、整潔、價值和樂趣質(zhì)量、服務(wù)、整潔、價值和樂趣戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)例戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)例 - - 一個優(yōu)質(zhì)食品生產(chǎn)廠家一個優(yōu)質(zhì)食品生產(chǎn)廠家n成為新口味和新產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者成

7、為新口味和新產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者n提高生產(chǎn)效率，同時維持產(chǎn)品的高質(zhì)量提高生產(chǎn)效率，同時維持產(chǎn)品的高質(zhì)量n強(qiáng)化在美國及海外的分銷渠道強(qiáng)化在美國及海外的分銷渠道n改善公司的財(cái)務(wù)狀況改善公司的財(cái)務(wù)狀況n為提高員工和我們工作的社區(qū)的生活質(zhì)量作出貢獻(xiàn)為提高員工和我們工作的社區(qū)的生活質(zhì)量作出貢獻(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)例戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)例 - - 一家通信技術(shù)廠商一家通信技術(shù)廠商n發(fā)展反應(yīng)迅捷的服務(wù)能力發(fā)展反應(yīng)迅捷的服務(wù)能力n及時發(fā)運(yùn)高質(zhì)量及創(chuàng)新的產(chǎn)品及時發(fā)運(yùn)高質(zhì)量及創(chuàng)新的產(chǎn)品n擴(kuò)展全球意識和承諾擴(kuò)展全球意識和承諾提升在中國行業(yè)在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位使命使命愿景愿景價值觀價值觀以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來源來提高公司顧客的生活品

8、質(zhì)；以永遠(yuǎn)求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)以人為本追求卓越戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)加強(qiáng)政府關(guān)系管理健全零售及采購體系透降低營運(yùn)成本與費(fèi)用增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神銷售額市場份額品牌知曉度存貨周期采購成本商品結(jié)構(gòu)員工流動率員工滿意度營運(yùn)收入利潤銷售費(fèi)用占總收入比例應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù)客戶滿意度內(nèi)容貢獻(xiàn)電子商務(wù)收入實(shí)現(xiàn)國際化集團(tuán)公司投資收益率組織及協(xié)辦政府活動的次數(shù)提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向 提供可衡量的指標(biāo)以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)樣本戰(zhàn)略目標(biāo)樣本根據(jù)根據(jù)SWOTSWOT分析及企業(yè)使命，為分析及企業(yè)使命，為20032003年到年到20082008年訂出以下年訂出

9、以下6 6個目標(biāo)，使得公司每個目標(biāo)，使得公司每一位員工有明確的工作方向一位員工有明確的工作方向-實(shí)現(xiàn)國際化集團(tuán)公司-加強(qiáng)政府關(guān)系管理-加強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)市場滲透-透降低營運(yùn)成本與費(fèi)用-增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神-建立電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)樣本戰(zhàn)略目標(biāo)樣本戰(zhàn)略目標(biāo)樣本戰(zhàn)略目標(biāo)樣本指指 標(biāo)標(biāo) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 及及 產(chǎn)產(chǎn) 品品 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 目目 標(biāo)標(biāo) 2 20 00 03 3年年 2 20 00 05 5年年 2 20 00 08 8年年 銷 售 額 (人 民 幣 ) 應(yīng) 收 款 周 期 應(yīng) 付 款 周 期 存 貨 周 期 產(chǎn) 品 結(jié) 構(gòu) 藥 品 (處 方 藥 ， 制 劑 ) 殺 菌 劑 (

10、維 生 素 ， 原 料 藥 ) 其 他 5億 40天 78天 86天 12 84 4 20億 40天 80天 80天 55 40 5 50億 35天 90天 70天 64 30 6 目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施時間表戰(zhàn)略實(shí)施時間表2003200320042004年年20052005年年20062006年年2007200720082008年年1.實(shí)現(xiàn)國際化集團(tuán)公司加強(qiáng)上層管理階層職責(zé)的功能性精簡和重組管理機(jī)構(gòu)和部門拉大崗位、技能工資級差，鼓勵員工向高位技能進(jìn)步對總公司、門店人員實(shí)行不同的評估和獎勵方法成立股份有限公司完成組織機(jī)構(gòu)向事業(yè)部過渡進(jìn)一步改進(jìn)企業(yè)人事制度檢討整個企業(yè)架構(gòu)，主要加強(qiáng)北京以外辦事處的組織

11、管理重組和優(yōu)化海外常駐機(jī)構(gòu)，包括在國外成立子公司，向國際化集團(tuán)公司過渡完善國際化集團(tuán)公司的組織架構(gòu)實(shí)施計(jì)劃樣本實(shí)施計(jì)劃樣本目標(biāo)目標(biāo)行動行動負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人合作合作部門部門計(jì)劃開始計(jì)劃開始執(zhí)行時間執(zhí)行時間計(jì)劃完成計(jì)劃完成時間時間1.實(shí)現(xiàn)國際化集團(tuán)公司1. 加強(qiáng)上層管理階層職責(zé)的功能性2. 精簡和重組管理機(jī)構(gòu)和部門3. 拉大崗位、技能工資級差，鼓勵員 工向高位技能進(jìn)步4. 對總公司、門店人員實(shí)行不 同的評估和獎勵方法5. 重整全資子公司、控股公司、參股公司的功能及數(shù)量 6. 完善對下屬企業(yè)的考核制度總經(jīng)理人力資源部人力資源部人力資源部總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部黨委黨委發(fā)展管理部財(cái)務(wù)部2003.7200.7

12、2004.12003.102003.72003.12004.92004.122004.122004.32004.122004.12行動計(jì)劃樣本行動計(jì)劃樣本國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求n國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求是國有資產(chǎn)的保值增值國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求是國有資產(chǎn)的保值增值n缺乏有效的企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素缺乏有效的企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素前言前言什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略如何制定公司戰(zhàn)略如何制定公司戰(zhàn)略目錄目錄對戰(zhàn)略方向的設(shè)定，核心是確定公司的主要戰(zhàn)略以及相關(guān)的目標(biāo)對戰(zhàn)略方向的設(shè)定，核心是確定公司的主要

13、戰(zhàn)略以及相關(guān)的目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃主要戰(zhàn)略主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)定義及范圍公司在行業(yè)中所擔(dān)任的角色業(yè)務(wù)構(gòu)想及特有能力使命：使命：增長目標(biāo)：增長目標(biāo)：全面的按業(yè)務(wù)細(xì)分的收入市場份額利潤成本構(gòu)成資本投入在哪里競爭在哪里競爭: :優(yōu)先的業(yè)務(wù)和細(xì)分市場有機(jī)會的業(yè)務(wù)和細(xì)分市場如何競爭如何競爭: :怎樣形成區(qū)別化用什么產(chǎn)品/服務(wù)市場定位（品牌、價格）產(chǎn)品周期計(jì)劃產(chǎn)品選擇原則研發(fā)戰(zhàn)略核心能力核心能力主要戰(zhàn)略主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)行動安排：行動安排：預(yù)期結(jié)果：預(yù)期結(jié)果：項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目n財(cái)務(wù)結(jié)果長期預(yù)算價值觀價值觀使命使命愿景愿景通常來說，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是

14、通過市場吸引力評估及其競爭力定位來確定的通常來說，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是通過市場吸引力評估及其競爭力定位來確定的競爭力定位競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力市場吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分發(fā)展部分發(fā)展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投資收回投資全力發(fā)展全力發(fā)展分析框架分析框架因此要對公司的業(yè)務(wù)能力及其所處市場的吸引力進(jìn)行深入分析因此要對公司的業(yè)務(wù)能力及其所處市場的吸引力進(jìn)行深入分析競爭力矩陣競爭力矩陣關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵成功要素的能力能力關(guān)鍵成功要素n客戶要求n分銷商要求n成本狀況某項(xiàng)業(yè)務(wù)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)的

15、競爭力定位競爭力定位市場份額市場份額競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分發(fā)展部分發(fā)展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投資收回投資全力發(fā)展全力發(fā)展規(guī)模和成熟度n市場規(guī)模n市場成長率n技術(shù)水平n替代產(chǎn)品競爭程度n競爭對手?jǐn)?shù)量n潛在的競爭對手n供應(yīng)商能力n客戶能力n競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力市場吸引力我們主要通過進(jìn)行四方面的分析和評估，得出確定戰(zhàn)略所需要的依據(jù)我們主要通過進(jìn)行四方面的分析和評估，得出確定戰(zhàn)略所需要的依據(jù)內(nèi)部評估內(nèi)部評估競爭對手分析競爭對手分析Fan Zhang:

16、先把四個步驟表示出來，再每頁一個步驟說明，后跟例子工具使用方法，最后回到上頁圖，得出戰(zhàn)略，并預(yù)測，最后行動步驟客戶分析客戶分析行業(yè)分析行業(yè)分析首先進(jìn)行行業(yè)分析首先進(jìn)行行業(yè)分析主要步驟主要步驟n通過桌面資料收集及研究，獲取對市場特征及趨勢的了解n通過訪談確認(rèn)市場潛力、技術(shù)需求及趨勢、法規(guī)要求、銷售渠道以及影響市場的主要因素行業(yè)和專門問題專家外部行業(yè)專家內(nèi)部管理層n將市場進(jìn)行細(xì)分，并確認(rèn)特定細(xì)分市場的特征、趨勢以及主要驅(qū)動因素n明確每個細(xì)分市場的關(guān)鍵成功因素n確定市場增長的潛力工具工具/ /最終結(jié)果最終結(jié)果n五力模型n市場結(jié)構(gòu)及趨勢n關(guān)鍵成功因素清單n市場綜述行業(yè)分析行業(yè)分析在此將分析相關(guān)市場容量

17、，并預(yù)測增長前景在此將分析相關(guān)市場容量，并預(yù)測增長前景XXXX市場容量市場容量2,2472,7343,3123,9974,8081,5891,9172,3032,7576617909401,1151,3187369291,1691,4661,8315917228781,0648221,0321,2891,6043,2881,2861,99089136245657271502,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,00018,00020042005200620072008單位：百萬元2004-2008XX市場規(guī)模預(yù)測細(xì)分市場A： 25%細(xì)分市場B： 25%

18、細(xì)分市場C： 21%細(xì)分市場D： 26%細(xì)分市場E： 19%細(xì)分市場F： 20%細(xì)分市場G： 21%CAGR (2004 CAGR (2004 2008) 2008)示例示例法規(guī)法規(guī)n 市場進(jìn)入n 環(huán)境n 法規(guī)/開放宏觀經(jīng)濟(jì)宏觀經(jīng)濟(jì)n GDPn 匯率技術(shù)技術(shù)n 生產(chǎn)技術(shù)n 產(chǎn)品技術(shù)n 信息技術(shù)賣方力量賣方力量買方力量買方力量新進(jìn)入者威脅新進(jìn)入者威脅替代威脅替代威脅競爭決定因素競爭決定因素n行業(yè)增長n固定成本/增值n間歇性供過于求n產(chǎn)品差異n品牌n變換成本n集中和平衡n信息復(fù)雜性n競爭者多樣性n退出障礙進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙n規(guī)模經(jīng)濟(jì)n所有權(quán)產(chǎn)品差異n品牌n變換成本n資本需求n絕對成本優(yōu)勢n政府政策

19、替代威脅決定性因素替代威脅決定性因素n替代的相對價格表現(xiàn)n變換成本n對替代的買方傾向買方力量的決定性因素買方力量的決定性因素賣方力量的決定因素賣方力量的決定因素n 行業(yè)中賣方和公司的變換成本 n 賣方集中度n 量對賣方的重要性n 行業(yè)中相對于全部采購量的成本n 行業(yè)中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅議價工具n買方集中度 vs. 公司集中度n買方量n買方變換成本 vs. 公司變換成本n買方信息n向后整合的能力n替代產(chǎn)品價格敏感性n價格/全部采購量n產(chǎn)品差異性n品牌n對質(zhì)量/表現(xiàn)的影響n決策者動機(jī)n買方利潤行業(yè)內(nèi)部競爭行業(yè)內(nèi)部競爭同時，運(yùn)用波特五力模型分析影響相關(guān)行業(yè)盈利狀況的關(guān)鍵因素同時，

20、運(yùn)用波特五力模型分析影響相關(guān)行業(yè)盈利狀況的關(guān)鍵因素分析框架分析框架最終客戶最終客戶零售商零售商/ /分銷商分銷商公司股東公司股東（成本（成本/ /利潤，業(yè)務(wù)利潤，業(yè)務(wù)量）量）其它利益相關(guān)者： 合伙人 雇員 .公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是“令利益相關(guān)者滿意令利益相關(guān)者滿意”分析框架分析框架還要根據(jù)利益相關(guān)者的需求制定出該市場或細(xì)分市場的關(guān)鍵成功因素還要根據(jù)利益相關(guān)者的需求制定出該市場或細(xì)分市場的關(guān)鍵成功因素第二步是進(jìn)行客戶分析第二步是進(jìn)行客戶分析主要步驟主要步驟n確定當(dāng)前及未來的客戶群n對現(xiàn)有客戶進(jìn)行訪談，確定其當(dāng)前及未來的需求n對非現(xiàn)有客戶進(jìn)行訪談，了解其未來需求范圍、對各細(xì)分產(chǎn)品的需求程

21、度以及對競爭對手的評價n針對未來市場趨勢及特征，評估未來客戶需求工具工具/ /最終結(jié)果最終結(jié)果n客戶需求細(xì)分矩陣客戶分析客戶分析客戶細(xì)分說明客戶細(xì)分說明n確定市場及營銷機(jī)會n在針對特定的細(xì)分市場需求提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品/服務(wù)時作為基礎(chǔ)n使有針對性的營銷更有效n便于決定將市場維持在什么位置，如何進(jìn)行資源分配價格敏感程度高低低高對差異化重視程度追求品牌的顧客追求品牌的顧客追求價值的顧客追求價值的顧客追求方便的顧客追求方便的顧客追求合算的顧客追求合算的顧客Fan Zhang:The brand part could be service or others. The purpose is to find

22、out what competitive strategy we should use分析框架分析框架客戶細(xì)分的目的是對需要不同產(chǎn)品或營銷方式的顧客區(qū)別對待，并通過不同的競爭客戶細(xì)分的目的是對需要不同產(chǎn)品或營銷方式的顧客區(qū)別對待，并通過不同的競爭戰(zhàn)略反映出來戰(zhàn)略反映出來n確定最具有戰(zhàn)略重要性的客戶細(xì)分變量，也就是說，在確定客戶細(xì)分時采用的變量應(yīng)基于所期望的戰(zhàn)略方向n將具有緊密關(guān)系的客戶細(xì)分變量結(jié)合起來n通過評估客戶行為和動機(jī)，確定客戶特征的分類n通過審視客戶特征以及客戶反應(yīng)，確定客戶細(xì)分簡言之，在對客戶進(jìn)行細(xì)分時主要有四個步驟簡言之，在對客戶進(jìn)行細(xì)分時主要有四個步驟第三步是進(jìn)行競爭對手分析第三

23、步是進(jìn)行競爭對手分析主要步驟主要步驟n確定主要競爭對手n對競爭對手進(jìn)行訪談，明確行業(yè)問題，確定競爭對手能力n進(jìn)行桌面資料研究，獲取對競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)、定價及能力的了解n評估競爭對手的戰(zhàn)略n明確競爭對手的優(yōu)勢及劣勢n確定當(dāng)前及未來潛在的市場競爭定位工具工具/ /最終結(jié)果最終結(jié)果n競爭定位n競爭對手概況競爭對手競爭對手分析分析競爭對手分析框架競爭對手分析框架 n 經(jīng)營單位策略n 資源分配n 競爭價值定位n 強(qiáng)項(xiàng)/弱項(xiàng)n 核心競爭力n 銷售n 利潤n 股東回報率, 資產(chǎn)回報率n 目標(biāo)市場n 產(chǎn)品組合n 組織架構(gòu)n 主要流程n 業(yè)務(wù)價值鏈n 價值策略n 購并/撤資n 供應(yīng)鏈合作n 持久的競爭優(yōu)勢n

24、 市場份額n 操作效率n 財(cái)務(wù)資金能力n 地理覆蓋n 研發(fā)/新產(chǎn)品n 市場營銷與廣告n 生產(chǎn)與分銷n 高層次的成本結(jié)構(gòu)策略意圖產(chǎn)品系列競爭強(qiáng)項(xiàng)績效表現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)對目標(biāo)競爭對手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競爭者的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、策略意對目標(biāo)競爭對手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競爭者的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競爭者的類比和競爭定位奠定基礎(chǔ)圖和核心技能，為下一步我方與競爭者的類比和競爭定位奠定基礎(chǔ)分析框架分析框架最后要對自身進(jìn)行內(nèi)部評估最后要對自身進(jìn)行內(nèi)部評估主要步驟主要步驟n評估公司的戰(zhàn)略（計(jì)劃）以及財(cái)務(wù)表現(xiàn)（計(jì)劃）n通過訪談，評估公司管理層對公司在價值鏈中優(yōu)勢與劣勢的認(rèn)知

25、，并明確主要的業(yè)務(wù)問題n通過對客戶和競爭對手的訪談，了解市場對公司優(yōu)勢和劣勢的認(rèn)知n進(jìn)行SWOT分析，確定可以利用的技能n確定公司當(dāng)前市場定位n在階段性會議上將前期的發(fā)現(xiàn)與項(xiàng)目指導(dǎo)委員會及公司管理層進(jìn)行交流工具工具/ /最終結(jié)果最終結(jié)果n業(yè)務(wù)體系/價值鏈分析nSWOT分析n能力評估內(nèi)部評估內(nèi)部評估對公司價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行定位，同時分析價值鏈中的成本結(jié)構(gòu)對公司價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行定位，同時分析價值鏈中的成本結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu)人力資源研發(fā)采購利潤利潤利潤利潤業(yè)務(wù)支持性活動業(yè)務(wù)支持性活動基本業(yè)務(wù)活動基本業(yè)務(wù)活動（服務(wù)型組織）（服務(wù)型組織）設(shè)計(jì)提供營銷交付支持分析框架分析框架通過內(nèi)部診斷對公司在戰(zhàn)

26、略管理、財(cái)務(wù)能力、業(yè)務(wù)水平、資源水平等關(guān)鍵能力進(jìn)行通過內(nèi)部診斷對公司在戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)能力、業(yè)務(wù)水平、資源水平等關(guān)鍵能力進(jìn)行評估，并確定彌補(bǔ)這些差距的難易程度評估，并確定彌補(bǔ)這些差距的難易程度差距性分析差距性分析DCReplenishmentStoreReplenishmentVendor FlowProgramsReturnsAuthorizationPerformanceMeasuresIssuesBasicDevelopingWorld ClassValue of Closing GapnIncreased vendornegotiation leverage;reduced supply

27、 chain costnBetter control of inventoryvs. instock tradeoff;reduced store labornReduce non value addedactivities; optimizeresource allocation acrosssupply chainnIncrease sell through;reduce supply chain costnCreate “enterprise” viewof successnBuy and flow decisions madewith knowledge of supplychain

28、impactnAutomatic replenishmentwith store control of localmarket or strategic categoriesnAdvanced EDI used withmost trading partners. Valueadded services performed bymost capable partner;proactively communicate &resolve performance issuesnProactive product life cyclemanagement employed toreduce retur

29、ns, net productprofitabilitynShared measures acrosssupply chainnSome consideration ofeconomic buys and logisticscostnCentrally controlled throughautomatic replenishmentnExperimenting withadvanced EDI, ECR;pushing value addedservices up the supplychain; measure vendorperformancenReturn authorizations

30、 madewith knowledge of supplychain costsnCustomer focused measuresnTraditional OP ortime supplynStore manages orderquantities andfrequencynUse of basic EDIP.O.s and invoicesnLimited knowledgenof supply chainimpactnInternally focusedmeasuresGap Analysis - VendorsGap Analysis - MerchantsGap Analysis -

31、 Distribution CenterGap Analysis - Store BackroomGap Analysis - Selling FloorGap Analysis - Customer Requirements能力建立能力建立“借用借用” 的的能力能力 ( (聯(lián)盟聯(lián)盟) )“購買購買” 的的能力能力方案方案 易于整合 利用自有能力 價值創(chuàng)造較慢戰(zhàn)略性的優(yōu)勢戰(zhàn)略性的優(yōu)勢 較為靈活 速度快 低風(fēng)險 易于抽身 難以控制能力的能力的建立建立 安全、可靠 通過整合新思想引發(fā)創(chuàng)新 難以整合能力的建立時間實(shí)施前實(shí)施成長差異化能力建立計(jì)劃能力建立計(jì)劃能力需求能力需求內(nèi)部評估內(nèi)部評估內(nèi)部能力評估

32、內(nèi)部能力評估內(nèi)部評估圖內(nèi)部評估圖能力能力平均估值平均估值現(xiàn)有水平現(xiàn)有水平平均估值平均估值業(yè)務(wù)的重要性業(yè)務(wù)的重要性差值差值( (重要性重要性- -能力能力) )組織模式組合計(jì)劃產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新市場/品牌定價客戶關(guān)系管理 分銷/配送系統(tǒng)績效管理技術(shù)2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.3)(2.1)(2.1)(1.9)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.7)(1.1)(1.1)(1.0)(1.0)可獲取的資源可獲取的資源業(yè)務(wù)的衡量業(yè)務(wù)的衡量戰(zhàn)略戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析

33、組織的有效性組織的有效性1 12 23 34 4示例示例需改進(jìn)平均領(lǐng)先規(guī)模成本控制能力資金實(shí)力資本項(xiàng)目管理穩(wěn)定的直接客戶群客戶服務(wù)質(zhì)量信息系統(tǒng)公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321透過對競爭者檔案的分析比較，描繪出公司與主要競爭者的力量比較透過對競爭者檔案的分析比較，描繪出公司與主要競爭者的力量比較示例示例在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投入上的相對重在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投入上的相對重要性定位要性定位關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵成功要素的能力能力競爭力矩陣競爭力矩陣規(guī)模和成熟度n市場規(guī)模n市場成長率n技術(shù)水平

34、n替代產(chǎn)品競爭程度n競爭對手?jǐn)?shù)量n潛在的競爭對手n供應(yīng)商能力n客戶能力n競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力市場吸引力用于用于: :n業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模n差異化n主要行動n需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)n經(jīng)濟(jì)收益n聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素n客戶要求n分銷商要求n成本狀況某項(xiàng)業(yè)務(wù)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭力定位競爭力定位市場份額市場份額競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分發(fā)展部分發(fā)展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投資收回投資全力發(fā)展全力發(fā)展根據(jù)評估結(jié)果可以對各業(yè)務(wù)的進(jìn)一步舉措給出初步

35、思路根據(jù)評估結(jié)果可以對各業(yè)務(wù)的進(jìn)一步舉措給出初步思路 保持成本優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會 改變行業(yè)結(jié)構(gòu) 繼續(xù)擴(kuò)張 威懾新的競爭者 投資建立防止新的競爭者進(jìn)入市場的障礙 撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會 加盟市場領(lǐng)先企業(yè) 提高質(zhì)量和服務(wù) 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊需求低低高高市場增長市場增長市場份額市場份額 市場和增長的策略 各項(xiàng)業(yè)務(wù)的排序和策略定位 組織重整分析框架分析框架在哪里競爭？如何競爭？機(jī)會機(jī)會優(yōu)勢優(yōu)勢威脅威脅/ /挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)弱點(diǎn)弱點(diǎn) 上海地區(qū)貨運(yùn)吞吐量平均年增長率在15%左右，而集團(tuán)的業(yè)務(wù)尚未全面開展 上海作為中國以及華東經(jīng)濟(jì)圈的門戶，越來越多國際企業(yè)通過上海進(jìn)入中國 集團(tuán)可以得到外經(jīng)貿(mào)委的相

36、關(guān)優(yōu)惠措施 集團(tuán)可以利用自身其它業(yè)務(wù)的聯(lián)合與帶動發(fā)展自己的物流業(yè)務(wù) 集團(tuán)在物流領(lǐng)域的進(jìn)展落后于其他公司 集團(tuán)下屬的物流公司目前尚未具備大型客戶 其它集團(tuán)公司所組成的物流公司 其它第三方物流公司 加入WTO后國外競爭對手進(jìn)入關(guān)鍵戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略 集團(tuán)重點(diǎn)開展物流業(yè)務(wù)結(jié)合公司所處的環(huán)境以及自身優(yōu)劣勢的具體分析，初步確定公司的戰(zhàn)略方向結(jié)合公司所處的環(huán)境以及自身優(yōu)劣勢的具體分析，初步確定公司的戰(zhàn)略方向示例示例在此基礎(chǔ)上，為公司制定競爭戰(zhàn)略，并保證其體現(xiàn)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)中均與公司在此基礎(chǔ)上，為公司制定競爭戰(zhàn)略，并保證其體現(xiàn)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)中均與公司戰(zhàn)略方向一致戰(zhàn)略方向一致以某手表生產(chǎn)企業(yè)為例以某手表生產(chǎn)

37、企業(yè)為例最終用戶服務(wù)包裝市場營銷組裝制造原材料/零部件設(shè)計(jì)低成本如：塑料時裝表差異化如：傳統(tǒng)高質(zhì)量手表低成本的流行設(shè)計(jì)多型號特有設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)部件、塑料外殼/表帶手工制作、高質(zhì)量高度自動化、大批量小批量生產(chǎn)自動化部分手工自動化手工，使用獨(dú)特外包裝n大規(guī)模廣告n大量低利潤零售店n在高級刊物做廣告n嚴(yán)格認(rèn)證的零售點(diǎn)通過保修期內(nèi)無故障設(shè)計(jì)控制服務(wù)成本單獨(dú)返送工廠產(chǎn)品定位的不統(tǒng)一是公司業(yè)務(wù)受挫的最主要原因之一。但是請注意，低成本和差異化這兩種競爭方式并不一定是相互排斥的，如SWATCH目前目前成本A ASBUSBUC CD DB B成本將來將來B BD DC CSBUSBUA A方法：方法：1.評估競爭對手

38、當(dāng)前的戰(zhàn)略2.評估子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對競爭對手業(yè)務(wù)的影響3.制定競爭對手對變化反應(yīng)的假想場景差異化差異化 競爭對手的戰(zhàn)略姿態(tài)進(jìn)攻性中性防御性同時也要密切關(guān)注競爭對手的戰(zhàn)略舉措，及時對競爭戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整同時也要密切關(guān)注競爭對手的戰(zhàn)略舉措，及時對競爭戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整戰(zhàn)略選擇結(jié)果具體戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向競爭戰(zhàn)略行動計(jì)劃量化指標(biāo)確定：市場環(huán)境與競爭下子業(yè)務(wù)單元的整體方向和外部定位 確定：- 通過戰(zhàn)略將子業(yè)務(wù)單元的能力與戰(zhàn)略方向要求統(tǒng)一起來詳細(xì)說明-主要舉措-責(zé)任-目標(biāo)及里程-時間限制明確下述方面的影響：-盈利/虧損項(xiàng)目-資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目在確定了相關(guān)的戰(zhàn)略方向之后，應(yīng)將其轉(zhuǎn)化為具體的行動計(jì)劃，同時要制定量化目在

39、確定了相關(guān)的戰(zhàn)略方向之后，應(yīng)將其轉(zhuǎn)化為具體的行動計(jì)劃，同時要制定量化目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略措施措施責(zé)任責(zé)任期限期限要達(dá)到的結(jié)果要達(dá)到的結(jié)果通過對塑料注件進(jìn)行特別的時尚化設(shè)計(jì)來達(dá)到產(chǎn)品差異化建立時尚設(shè)計(jì)能力開始并持續(xù)進(jìn)行關(guān)于時尚趨勢的研究項(xiàng)目每六個月推出三種新產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定適于收購的小型時裝設(shè)計(jì)室實(shí)施收購，并與當(dāng)前公司整合聘用更多人員A先生B先生C先生C先生D先生六個月內(nèi)持續(xù)進(jìn)行六個月內(nèi)十二個月內(nèi)十八個月內(nèi)建立塑料手表時尚領(lǐng)導(dǎo)者的特定形象建立有能力每六個月推出三項(xiàng)新設(shè)計(jì)的高質(zhì)量設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)（在24個月內(nèi)實(shí)現(xiàn)完全正常運(yùn)作）要將所選擇的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成統(tǒng)一的項(xiàng)目行動，明確

40、要做的要將所選擇的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成統(tǒng)一的項(xiàng)目行動，明確要做的事情、要得到的結(jié)果，以及相關(guān)的責(zé)任和期限事情、要得到的結(jié)果，以及相關(guān)的責(zé)任和期限以某手表生產(chǎn)企業(yè)為例以某手表生產(chǎn)企業(yè)為例根據(jù)目的措施分類根據(jù)目的措施分類預(yù)期收益的量化預(yù)期收益的量化行動成本的量化行動成本的量化目的：提高銷量提高效率面向銷量提高的舉措按業(yè)務(wù)細(xì)分將預(yù)期銷量增長量化面向效率提高的舉措按成本領(lǐng)域/業(yè)務(wù)細(xì)分將成本節(jié)約量化面向銷量提高的舉措與提高銷量相關(guān)的成本/投資面向效率提高的舉措與提高效率相關(guān)的成本/投資根據(jù)各項(xiàng)目的成本及對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)，確定戰(zhàn)略方案最終的財(cái)務(wù)效果根據(jù)各項(xiàng)目的成本及對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)，

41、確定戰(zhàn)略方案最終的財(cái)務(wù)效果包括各產(chǎn)業(yè)板塊未來的發(fā)展規(guī)模預(yù)測包括各產(chǎn)業(yè)板塊未來的發(fā)展規(guī)模預(yù)測n控股2-3家投資銀行，在全國綜合類證券公司中進(jìn)入前五名n收入 X 個億n平均投資回報率 X%n通信基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)（寬帶服務(wù)、衛(wèi)星通信等）占據(jù)上海市場 X%n生物醫(yī)藥占據(jù)全國市場 X%n收入 X 個億n平均投資回報率 X%n新開發(fā)國內(nèi)3A及以上旅游點(diǎn)x個，選擇性控股國內(nèi)4A級旅游點(diǎn)x個n收入 X 個億n平均投資回報率 X%n控股出版公司及音像公司分別進(jìn)入全國同類公司前五名n收入X個億n平均投資回報率x%n積極開拓全國市場n完成 X個項(xiàng)目，收入 X個億n平均投資回報率 X%未來五年的業(yè)務(wù)目標(biāo)未來五年的業(yè)務(wù)目標(biāo)

42、0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%20022003200420052006金融投資產(chǎn)業(yè)高科技產(chǎn)業(yè)旅游產(chǎn)業(yè)文化產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)示例示例并量化各業(yè)務(wù)增長的目標(biāo)并量化各業(yè)務(wù)增長的目標(biāo)20082008年經(jīng)營收入構(gòu)成年經(jīng)營收入構(gòu)成示例示例和作初步的投入產(chǎn)出分析和作初步的投入產(chǎn)出分析-400-300-200-10001002003004002000ACT2001200220032004200520062007200820092010稅后現(xiàn)金流資本項(xiàng)目投資- - 運(yùn)營現(xiàn)金流量和所需資金運(yùn)營現(xiàn)金流量和所需資金 - -具體投資內(nèi)容nXX項(xiàng)目nYY項(xiàng)目單位：百萬美元示例示例最后，還要分

43、場景預(yù)測幾種情況的現(xiàn)金流和凈現(xiàn)值最后，還要分場景預(yù)測幾種情況的現(xiàn)金流和凈現(xiàn)值57122181020406080100120140160180200保守情況可能情況樂觀情況- 凈現(xiàn)值預(yù)測凈現(xiàn)值預(yù)測 時間：2003年1月1日單位：百萬元-5-3-215-8-404820032004200520062007- 價值創(chuàng)造（價值創(chuàng)造（EVA）預(yù)計(jì)預(yù)計(jì) -單位：百萬元年份年份公司戰(zhàn)略培訓(xùn)公司戰(zhàn)略培訓(xùn)外部評估培訓(xùn)外部評估培訓(xùn)內(nèi)部評估培訓(xùn)內(nèi)部評估培訓(xùn)報告寫作培訓(xùn)報告寫作培訓(xùn)目錄目錄概述概述行業(yè)定義及細(xì)分行業(yè)定義及細(xì)分市場評估市場評估關(guān)鍵成功要素及外部競爭對手分析關(guān)鍵成功要素及外部競爭對手分析目錄目錄服務(wù)水平及

44、質(zhì)量形象及聲譽(yù)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)客戶關(guān)系業(yè)務(wù)和細(xì)分市場的盈利性競爭對手的差異化戰(zhàn)略競爭定位產(chǎn)品-市場細(xì)分技術(shù)內(nèi)部關(guān)系及協(xié)同作用子業(yè)務(wù)單元當(dāng)前使命、目標(biāo)及戰(zhàn)略客戶要求及滿意度市場規(guī)模市場增長細(xì)分市場及產(chǎn)品成熟度競爭密集程度市場吸引力關(guān)鍵成功要素1 1 行業(yè)定義和細(xì)分行業(yè)定義和細(xì)分3 3 外部競爭對手分析外部競爭對手分析2 2 市場評估市場評估外部評估外部評估業(yè)務(wù)PEST分析產(chǎn)品/服務(wù)定位PEST指政治/規(guī)范(P)、經(jīng)濟(jì)(E)、社會/人口(S)、技術(shù)(T)環(huán)境外部評估包括以下幾個方面：外部評估包括以下幾個方面：內(nèi)部評估內(nèi)部評估競爭定位競爭定位在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投入上的

45、相對重在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投入上的相對重要性定位要性定位關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵成功要素的能力能力競爭力矩陣競爭力矩陣規(guī)模和成熟度n市場規(guī)模n市場成長率n技術(shù)水平n替代產(chǎn)品競爭程度n競爭對手?jǐn)?shù)量n潛在的競爭對手n供應(yīng)商能力n客戶能力n競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力市場吸引力用于用于: :n業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模n差異化n主要行動n需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)n經(jīng)濟(jì)收益n聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素n客戶要求n分銷商要求n成本狀況某項(xiàng)業(yè)務(wù)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭力定位競爭力定位市場份額市場份額競爭力定位業(yè)務(wù)組合分析業(yè)務(wù)組合分析市場吸引力4 41 11.51.52 22.5

46、2.53 33.53.54 44.54.55 5部分發(fā)展部分發(fā)展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投資收回投資全力發(fā)展全力發(fā)展概述概述行業(yè)定義及細(xì)分行業(yè)定義及細(xì)分市場評估市場評估關(guān)鍵成功要素及外部競爭對手分析關(guān)鍵成功要素及外部競爭對手分析目錄目錄行業(yè)定義及細(xì)分是戰(zhàn)略分析的基本組成，有創(chuàng)造性地進(jìn)行業(yè)務(wù)定義及細(xì)分是獲取競爭優(yōu)勢的第一步子業(yè)務(wù)單元定義子業(yè)務(wù)單元定義XYZXYZ公司公司子業(yè)務(wù)單元子業(yè)務(wù)單元1 1子業(yè)務(wù)單元子業(yè)務(wù)單元 2 2子業(yè)務(wù)單元子業(yè)務(wù)單元 3 3行業(yè)范圍評估行業(yè)范圍評估行業(yè)細(xì)分行業(yè)細(xì)分輸出輸出：公司活動的公司活動的“獨(dú)立獨(dú)立”領(lǐng)域（子業(yè)務(wù)單元）領(lǐng)域（子業(yè)務(wù)單

47、元） 子業(yè)務(wù)單元競爭的界線子業(yè)務(wù)單元競爭的界線產(chǎn)生戰(zhàn)略的產(chǎn)生戰(zhàn)略的“戰(zhàn)爭前線戰(zhàn)爭前線”進(jìn)行外部評估的前提，是要對公司所處的行業(yè)進(jìn)行明確的定義和劃分進(jìn)行外部評估的前提，是要對公司所處的行業(yè)進(jìn)行明確的定義和劃分VERY LOWVERY LOWLOWLOWMEDIUMMEDIUMHIGHHIGH層級層級定義定義戰(zhàn)略獨(dú)立性程度戰(zhàn)略獨(dú)立性程度戰(zhàn)略啟示戰(zhàn)略啟示I 板塊II 行業(yè)III 戰(zhàn)略性細(xì)分市場IV 子細(xì)分市場具有某些共同特征的行業(yè)組子業(yè)務(wù)單元競爭所在的市場范圍競爭領(lǐng)域內(nèi)不同的競爭焦點(diǎn)顧客要求不同的產(chǎn)品/市場組合板塊間協(xié)同性極低在同一板塊內(nèi)的行業(yè)具有一定的協(xié)同性在戰(zhàn)略性細(xì)分市場間具有協(xié)同性（如共享價值

48、鏈等）與其它的子細(xì)分市場的市場及競爭態(tài)勢具有高度的相互影響可能根據(jù)板塊來探求板塊內(nèi)子業(yè)務(wù)單元的協(xié)同效應(yīng)非常低非常低低低中中高高可以單獨(dú)制定戰(zhàn)略的領(lǐng)域可以制定差異化戰(zhàn)略的領(lǐng)域可以采取行動來開拓市場機(jī)會的子領(lǐng)域在行業(yè)定義和細(xì)分的同時，也要注意不同層面間的相互聯(lián)系在行業(yè)定義和細(xì)分的同時，也要注意不同層面間的相互聯(lián)系IV. 子細(xì)分市場（產(chǎn)品/市場）價格/性能客戶類型等III. 運(yùn)動型車輛戰(zhàn)略細(xì)分市場II. 客用車輛行業(yè)I. 汽車板塊II. 商用車輛行業(yè)進(jìn)行市場細(xì)分后，就可以結(jié)合行業(yè)及競爭情況，對市場機(jī)會進(jìn)行評估進(jìn)行市場細(xì)分后，就可以結(jié)合行業(yè)及競爭情況，對市場機(jī)會進(jìn)行評估示例示例業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 消費(fèi)類電器消費(fèi)

49、類電器 商用電器商用電器半導(dǎo)體半導(dǎo)體家用電器家用電器客戶客戶消費(fèi)者商業(yè)單位機(jī)構(gòu)OEM商消費(fèi)者競爭對手競爭對手SonySharpPhilipsMatsushita.IBMDellCompaq.ToshibaMotorolaGEToshibaCarrierHitachi.產(chǎn)品產(chǎn)品消費(fèi)類電器消費(fèi)類通信產(chǎn)品辦公設(shè)備商業(yè)通信設(shè)備各種存儲器洗衣機(jī)微波爐吸塵器空調(diào)示例示例同時，在具體的細(xì)分市場中，就可以明確的對各自的客戶、競爭對手和產(chǎn)品的比較同時，在具體的細(xì)分市場中，就可以明確的對各自的客戶、競爭對手和產(chǎn)品的比較進(jìn)行定位進(jìn)行定位概述概述行業(yè)定義及細(xì)分行業(yè)定義及細(xì)分市場評估市場評估關(guān)鍵成功要素及外部競爭對手分

50、析關(guān)鍵成功要素及外部競爭對手分析目錄目錄遠(yuǎn)景分析遠(yuǎn)景分析市場趨勢及增長市場趨勢及增長競爭密集程度競爭密集程度 競爭對手?jǐn)?shù)量 潛在的新進(jìn)入者 供應(yīng)商力量 客戶力量 生產(chǎn)商競爭行業(yè)成熟度行業(yè)成熟度 增長率 行業(yè)潛力 產(chǎn)品線 競爭對手?jǐn)?shù)量 市場份額的可變性 競爭特點(diǎn) 進(jìn)入難易度 技術(shù)行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力市場評估的重點(diǎn)是將來的市場趨勢，以及各細(xì)分市場的市場吸引力市場評估的重點(diǎn)是將來的市場趨勢，以及各細(xì)分市場的市場吸引力1. 通過頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生可能的場景列表2. 將場景根據(jù)相同的特征組合起來3. 根據(jù)所列的因素對行業(yè)所受到的影響進(jìn)行快速評估4. 選擇對行業(yè)產(chǎn)生較大影響的場景5. 針對產(chǎn)品組合，對最重要的場

51、景進(jìn)行深入分析6. 根據(jù)客戶細(xì)分進(jìn)行深入分析PEST (PEST (政治、經(jīng)濟(jì)、社會人口、技術(shù)）遠(yuǎn)景分析步驟政治、經(jīng)濟(jì)、社會人口、技術(shù)）遠(yuǎn)景分析步驟在進(jìn)行在進(jìn)行PESTPEST遠(yuǎn)景分析時通常由如下的步驟組成遠(yuǎn)景分析時通常由如下的步驟組成政治政治/ /規(guī)范規(guī)范社會社會/ /人口人口技術(shù)技術(shù)P1.P1. 跨國界化P2.P2. 環(huán)境問題E1.E1. 信息經(jīng)濟(jì)S1. S1. 信息需求S2.S2. 健康/休閑習(xí)慣S3.S3. 女性比例S4.S4. 年輕一代S5.S5. 個人化S6.S6. 社會安全S7.S7. 教育水平S8.S8. 工作靈活性T1.T1. 信息高速公路T2. T2. 數(shù)字化廣播T3.T3

52、. 移動通信T4.T4. 家庭自動化經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)例如，遠(yuǎn)景分析可以從這些方面進(jìn)行例如，遠(yuǎn)景分析可以從這些方面進(jìn)行示例示例資料來源：國家統(tǒng)計(jì)局、畢博咨詢分析04,0008,00012,00016,00020,0002001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010GDPWTO后GDP增長進(jìn)出口量增長- - 進(jìn)入進(jìn)入WTOWTO對中國貿(mào)易的影響對中國貿(mào)易的影響 -n美國國際貿(mào)易委員會則預(yù)測，一旦中國完全履行削減關(guān)稅的承諾，每年的總出口量增長率將達(dá)10.1，如果考慮聯(lián)動效應(yīng)，出口的實(shí)際增長率將達(dá)12.10%10%20%30%40%50%1992199419

53、961998200020022004200620080100020003000400050006000平均關(guān)稅率中國進(jìn)出口額（億美元）n我國關(guān)稅每降低一個百分點(diǎn)，將會使國際貿(mào)易額增加83.5億美元- 降低關(guān)稅對貿(mào)易額的影響降低關(guān)稅對貿(mào)易額的影響 - -單位：元單位：元要對各方面的相關(guān)影響進(jìn)行具體詳細(xì)的分析要對各方面的相關(guān)影響進(jìn)行具體詳細(xì)的分析示例示例在此之后將分析相關(guān)市場容量，并預(yù)測增長前景在此之后將分析相關(guān)市場容量，并預(yù)測增長前景XXXX市場容量市場容量2,2472,7343,3123,9974,8081,5891,9172,3032,7576617909401,1151,318736929

54、1,1691,4661,8315917228781,0648221,0321,2891,6043,2881,2861,99089136245657271502,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,00018,00020042005200620072008單位：百萬元2004-2008XX市場規(guī)模預(yù)測細(xì)分市場A： 25%細(xì)分市場B： 25%細(xì)分市場C： 21%細(xì)分市場D： 26%細(xì)分市場E： 19%細(xì)分市場F： 20%細(xì)分市場G： 21%CAGR (2004 CAGR (2004 2008) 2008)示例示例小小慢慢大大快快業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)4 4業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)8 8

55、業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)3 3業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)5 5業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)7 7業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1 1業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)2 2市場規(guī)模市場成長性速度由此對各細(xì)分市場自身的吸引力進(jìn)行比較由此對各細(xì)分市場自身的吸引力進(jìn)行比較業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)6 6示例示例法規(guī)法規(guī)n 市場進(jìn)入n 環(huán)境n 法規(guī)/開放宏觀經(jīng)濟(jì)宏觀經(jīng)濟(jì)n GDPn 匯率技術(shù)技術(shù)n 生產(chǎn)技術(shù)n 產(chǎn)品技術(shù)n 信息技術(shù)賣方力量賣方力量買方力量買方力量新進(jìn)入者威脅新進(jìn)入者威脅替代威脅替代威脅競爭決定因素競爭決定因素n行業(yè)增長n固定成本/增值n間歇性供過于求n產(chǎn)品差異n品牌n變換成本n集中和平衡n信息復(fù)雜性n競爭者多樣性n退出障礙進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙n規(guī)模經(jīng)濟(jì)n所有權(quán)產(chǎn)品差異n品牌n變換成本n資本需求n絕對成本優(yōu)勢

56、n政府政策 替代威脅決定性因素替代威脅決定性因素n替代的相對價格表現(xiàn)n變換成本n對替代的買方傾向買方力量的決定性因素買方力量的決定性因素賣方力量的決定因素賣方力量的決定因素n 行業(yè)中賣方和公司的變換成本 n 賣方集中度n 量對賣方的重要性n 行業(yè)中相對于全部采購量的成本n 行業(yè)中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅議價工具n買方集中度 vs. 公司集中度n買方量n買方變換成本 vs. 公司變換成本n買方信息n向后整合的能力n替代產(chǎn)品價格敏感性n價格/全部采購量n產(chǎn)品差異性n品牌n對質(zhì)量/表現(xiàn)的影響n決策者動機(jī)n買方利潤行業(yè)內(nèi)部競爭行業(yè)內(nèi)部競爭要對每一個細(xì)分市場運(yùn)用波特五力模型分析影響相關(guān)行業(yè)

57、盈利狀況的關(guān)鍵因素要對每一個細(xì)分市場運(yùn)用波特五力模型分析影響相關(guān)行業(yè)盈利狀況的關(guān)鍵因素分析框架分析框架承運(yùn)，物流承運(yùn)，物流企業(yè)壓力企業(yè)壓力客戶壓力客戶壓力新興對手挑戰(zhàn)新興對手挑戰(zhàn)當(dāng)前貨代競爭當(dāng)前貨代競爭貨代行業(yè)貨代行業(yè)可以提供的差異化服務(wù)很少國內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)能力較差難以提供目的港端服務(wù)行業(yè)集中度不高，行業(yè)內(nèi)部無序競爭價格戰(zhàn)使整個行業(yè)的利潤率下降進(jìn)入壁壘低、競爭者總體競爭力不高客戶對貨運(yùn)價格日益敏感客戶對貨運(yùn)服務(wù)的要求越來越復(fù)雜化和多樣化客戶使用第三方物流公司的趨勢的增加大客戶自建物流部門，提供各類物流服務(wù)大客戶的談判能力很強(qiáng)（貨量、前向整合能力）承運(yùn)商的寡頭壟斷旺季訂艙的壓力承運(yùn)利潤越來越薄承運(yùn)商利

58、用自身運(yùn)輸優(yōu)勢，向后整合，威脅貨代的地位擁有全球網(wǎng)絡(luò)、雄厚資金、先進(jìn)的信息技術(shù)能力的國際貨代企業(yè)正進(jìn)入中國直接掌握國際客戶貨源中國成為他們?nèi)驊?zhàn)略的重要部分基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)國家正在大力加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。包括機(jī)場、港口、碼頭、公路等內(nèi)部物流設(shè)施的建設(shè)為貨運(yùn)行業(yè)發(fā)展提供了物質(zhì)基礎(chǔ)法規(guī)政策法規(guī)政策國家政策和規(guī)定推動了貨代的發(fā)展空間宏觀經(jīng)濟(jì)宏觀經(jīng)濟(jì)國際貿(mào)易關(guān)稅將大大地降低，政府管制逐漸放松，地區(qū)與地區(qū)之間的貿(mào)易將成倍地增長，進(jìn)出口貿(mào)易量都將大幅度增加,全球制造中心的轉(zhuǎn)移等獎給貨運(yùn)行業(yè)帶來了巨大的商機(jī)波特五力模型分析舉例波特五力模型分析舉例示例示例行業(yè)成熟度行業(yè)成熟度萌芽期萌芽期增長期增長期成熟

59、期成熟期老化期老化期描述因素描述因素增長率增長率行業(yè)潛力行業(yè)潛力產(chǎn)品線產(chǎn)品線競爭者數(shù)量競爭者數(shù)量市場份額可變程度市場份額可變程度競爭特點(diǎn)競爭特點(diǎn)進(jìn)入難易程度進(jìn)入難易程度技術(shù)技術(shù)份額極少變動。具有主要市場份額的公司地位得到確立。專業(yè)化的競爭十分強(qiáng)烈。未獲得主要市場份額的公司不易于獲得主要市場份額供應(yīng)商為大家所熟知。建立了成熟的購買特點(diǎn)?？蛻敉ǔσ欢〝?shù)量的獲得接受的供應(yīng)商具有忠誠性。價格敏感程度提高實(shí)力強(qiáng)大的競爭者地位得到確立。增長率較低流程及材料改進(jìn)。技術(shù)在外圍發(fā)展，行業(yè)通過技術(shù)尋求效率的改進(jìn)通常穩(wěn)定或輕微下降產(chǎn)品線全面，但寬度極少變化。產(chǎn)品常指向狹窄的行業(yè)細(xì)分市場行業(yè)潛力得到公認(rèn)?；臼袌鲒?/p>

60、于飽和以等于或低于國家生產(chǎn)總值的速度增長。較易出現(xiàn)周期性比國家生產(chǎn)總值快很多，行業(yè)銷售收入顯著增長需求超過當(dāng)前行業(yè)總量，但易受不可預(yù)見的變化影響產(chǎn)品線迅速繁衍。某些產(chǎn)品向多個行業(yè)細(xì)分市場發(fā)展數(shù)量及類型不穩(wěn)定。增長到峰值，而隨后產(chǎn)生震蕩及整合市場排名經(jīng)常變化，但少數(shù)公司占據(jù)主要市場客戶具有一定忠誠性，購買力量強(qiáng)大，但有重復(fù)購買現(xiàn)象。具有一定的價格敏感性通常容易。競爭對手的存在被強(qiáng)勢的增長所抵消更少的競爭技術(shù)?？赡艹霈F(xiàn)顯著的產(chǎn)品線改進(jìn)或擴(kuò)展。性能提高十分重要對于滿足市場需要來說很重要。行業(yè)產(chǎn)生于技術(shù)突破或者應(yīng)用。存在多種互相競爭的技術(shù)通常容易進(jìn)入，但機(jī)會可能不明顯變化較大。某些客戶忠誠性較強(qiáng)；某些