清華大學(xué)戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行

1、戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行清華大學(xué)杭州市工商管理高級(jí)總裁研修班清華大學(xué)杭州市工商管理高級(jí)總裁研修班課程準(zhǔn)備：課程準(zhǔn)備： 清華大學(xué)清華大學(xué)戰(zhàn)略執(zhí)行的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的挑戰(zhàn)故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法 凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬(wàn)，千里饋糧，則內(nèi)外之費(fèi)，賓客之用，十萬(wàn)，千里饋糧，則內(nèi)外之費(fèi)，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費(fèi)千金，然后十膠漆之材，車甲之奉，日費(fèi)千金，然后十萬(wàn)之師舉矣。萬(wàn)之師舉矣?！?孫子兵法孫子兵法講師簡(jiǎn)介講師簡(jiǎn)介章克

2、成老師章克成老師 現(xiàn)任：臺(tái)灣西基動(dòng)畫運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)現(xiàn)任：臺(tái)灣西基動(dòng)畫運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)/戰(zhàn)略長(zhǎng)戰(zhàn)略長(zhǎng) 法學(xué)博士，美國(guó)哥倫比亞大學(xué)法學(xué)博士，美國(guó)哥倫比亞大學(xué) 歷任：歷任：美國(guó)國(guó)會(huì)學(xué)者美國(guó)國(guó)會(huì)學(xué)者中經(jīng)合中經(jīng)合BNI媒體集團(tuán)媒體集團(tuán)提供目標(biāo)客戶比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)值；提供目標(biāo)客戶比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)值；或者，相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以更低的成或者，相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以更低的成本提供目標(biāo)客戶相同的價(jià)值。本提供目標(biāo)客戶相同的價(jià)值。大前研一大前研一差異化戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略（Differentiations）成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略（Cost Leadership）焦點(diǎn)化戰(zhàn)略（焦點(diǎn)化戰(zhàn)略（Focus） 三大類型的基本戰(zhàn)略三大類型的基本戰(zhàn)略差

3、異化戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略（Differentiation）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手N.價(jià)格的增加或折扣的減少價(jià)格的增加或折扣的減少企業(yè)企業(yè)目標(biāo)客戶目標(biāo)客戶提供更高的認(rèn)知或?qū)嶋H價(jià)值提供更高的認(rèn)知或?qū)嶋H價(jià)值成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略（Cost Leadership）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手N企業(yè)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)更低的成本更低的成本勢(shì)均力敵的價(jià)值勢(shì)均力敵的價(jià)值.獲利的改善獲利的改善焦點(diǎn)化戰(zhàn)略（焦點(diǎn)化戰(zhàn)略（Focus）企業(yè)企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)客戶的客戶的特定需求特定需求競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的專注競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的專注.經(jīng)濟(jì)規(guī)模以及成本降低經(jīng)濟(jì)規(guī)模以及成本降低不同層面的戰(zhàn)略問(wèn)題不同層面的戰(zhàn)略問(wèn)題企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)

4、戰(zhàn)略 資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理/資源分配資源分配 多元化發(fā)展多元化發(fā)展部門戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略 提供何種產(chǎn)品或服務(wù)提供何種產(chǎn)品或服務(wù) 如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略有效率的產(chǎn)品生產(chǎn)有效率的產(chǎn)品生產(chǎn) 投資在設(shè)備以及技術(shù)上投資在設(shè)備以及技術(shù)上正確的研究開發(fā)正確的研究開發(fā) 量、規(guī)格化的需求量、規(guī)格化的需求 質(zhì)量保證質(zhì)量保證 經(jīng)濟(jì)規(guī)模的重要經(jīng)濟(jì)規(guī)模的重要組織機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)效組織機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)效 開發(fā)合適的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度開發(fā)合適的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 貼近客戶貼近客戶 偏重效率的組織結(jié)構(gòu)偏重效率的組織結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)產(chǎn)品鼓勵(lì)產(chǎn)品/ /服務(wù)區(qū)隔的獎(jiǎng)勵(lì)制度服務(wù)區(qū)隔的獎(jiǎng)勵(lì)

5、制度鼓勵(lì)節(jié)省開支的獎(jiǎng)勵(lì)制度鼓勵(lì)節(jié)省開支的獎(jiǎng)勵(lì)制度 不同類型戰(zhàn)略的不同類型戰(zhàn)略的“需求需求”也有所不同也有所不同戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見問(wèn)題戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見問(wèn)題金融產(chǎn)業(yè)沒(méi)有別具創(chuàng)意的戰(zhàn)略，金融產(chǎn)業(yè)沒(méi)有別具創(chuàng)意的戰(zhàn)略，只有完美無(wú)瑕的執(zhí)行。只有完美無(wú)瑕的執(zhí)行。- 邦德爵士（邦德爵士（Sir John Bond） -戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見問(wèn)題戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見問(wèn)題執(zhí)行戰(zhàn)略是組織全體、擬定戰(zhàn)略是管理階層執(zhí)行戰(zhàn)略是組織全體、擬定戰(zhàn)略是管理階層“算無(wú)遺策、計(jì)出萬(wàn)全算無(wú)遺策、計(jì)出萬(wàn)全”等根深蒂固的觀念等根深蒂固的觀念四個(gè)戰(zhàn)略策劃的關(guān)鍵：四個(gè)戰(zhàn)略策劃的關(guān)鍵：關(guān)鍵關(guān)鍵#1：正確的規(guī)劃以及清晰的戰(zhàn)略：正確的規(guī)劃以及清晰的戰(zhàn)

6、略 關(guān)鍵關(guān)鍵#2：企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合一致：企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合一致關(guān)鍵關(guān)鍵#3：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)要素需要明確定義與溝通：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)要素需要明確定義與溝通 關(guān)鍵關(guān)鍵#4：理解戰(zhàn)略與成功執(zhí)行的：理解戰(zhàn)略與成功執(zhí)行的“需求需求” 確定戰(zhàn)略執(zhí)行成功確定戰(zhàn)略執(zhí)行成功比成功擬定戰(zhàn)略更加困難比成功擬定戰(zhàn)略更加困難 大多的大多的MBA核心課程不包含戰(zhàn)略執(zhí)行核心課程不包含戰(zhàn)略執(zhí)行財(cái)富財(cái)富500強(qiáng)的總裁薪資開始與績(jī)效掛鉤強(qiáng)的總裁薪資開始與績(jī)效掛鉤各國(guó)文化對(duì)于團(tuán)隊(duì)意識(shí)的培養(yǎng)各國(guó)文化對(duì)于團(tuán)隊(duì)意識(shí)的培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理的訓(xùn)練偏重策劃而不是執(zhí)行專業(yè)經(jīng)理的訓(xùn)練偏重策劃而不是執(zhí)行 造成企業(yè)組織的二元對(duì)立造成企業(yè)組織的二元對(duì)立執(zhí)行是全體的

7、行為，管理階層必須全面支持執(zhí)行是全體的行為，管理階層必須全面支持人力資源與戰(zhàn)略整合一致人力資源與戰(zhàn)略整合一致讓讓“下面的人下面的人”負(fù)責(zé)執(zhí)行的迷思負(fù)責(zé)執(zhí)行的迷思戰(zhàn)略執(zhí)行的目的是將執(zhí)行力內(nèi)植于組織體系、戰(zhàn)略執(zhí)行的目的是將執(zhí)行力內(nèi)植于組織體系、作業(yè)流程、人員素質(zhì)、甚至企業(yè)文化中作業(yè)流程、人員素質(zhì)、甚至企業(yè)文化中策劃與執(zhí)行整合一致策劃與執(zhí)行整合一致將戰(zhàn)略將戰(zhàn)略“翻譯翻譯”為短期營(yíng)運(yùn)指標(biāo)為短期營(yíng)運(yùn)指標(biāo)策劃與執(zhí)行的相互關(guān)聯(lián)策劃與執(zhí)行的相互關(guān)聯(lián)將戰(zhàn)略將戰(zhàn)略“翻譯翻譯”為短期運(yùn)營(yíng)指標(biāo)為短期運(yùn)營(yíng)指標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)短期指標(biāo)短期指標(biāo)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率獲利能力獲利能力股東價(jià)值股東價(jià)值銷售額銷售額客戶滿意

8、度客戶滿意度量化指標(biāo)量化指標(biāo)成本控制成本控制短期短期長(zhǎng)期長(zhǎng)期策劃戰(zhàn)略只需要幾個(gè)月，執(zhí)行也許需要幾年策劃戰(zhàn)略只需要幾個(gè)月，執(zhí)行也許需要幾年因?yàn)樗枰臅r(shí)間比較久，容易失去焦距因?yàn)樗枰臅r(shí)間比較久，容易失去焦距在執(zhí)行的過(guò)程中，需要進(jìn)行企業(yè)診斷、將執(zhí)在執(zhí)行的過(guò)程中，需要進(jìn)行企業(yè)診斷、將執(zhí)行力與戰(zhàn)略整合，并且植入組織的行力與戰(zhàn)略整合，并且植入組織的DNA里里執(zhí)行比策劃更耗費(fèi)時(shí)間執(zhí)行比策劃更耗費(fèi)時(shí)間 決策權(quán)決策權(quán)信息傳導(dǎo)信息傳導(dǎo)激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制組織架構(gòu)組織架構(gòu)組織組織DNA誰(shuí)決定什么？決定的過(guò)程中有多少人參加？一個(gè)人是如何失去或者得到制定決策的權(quán)威？ 每個(gè)員工都有什么樣的目標(biāo)、動(dòng)機(jī)和職業(yè)選擇？員工取得

9、什么樣業(yè)績(jī)才會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)？如何在物質(zhì)和精神上獎(jiǎng)勵(lì)員工？如何鼓勵(lì)員工？是直接的還是暗示的？鼓勵(lì)他們干什么？組織的層次是什么樣子？組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)的線條和方框是如何連接的？組織由幾個(gè)層次組成？每一層有多少直接下屬？衡量員工業(yè)績(jī)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么 ？如何調(diào)整行動(dòng)？如何培訓(xùn)員工？預(yù)期和過(guò)程如何溝通？誰(shuí)知道什么？ 誰(shuí)又需要知道什么？信息如何從擁有者傳遞到需要者手中？領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)的作用是什么企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)成功的因素是什么領(lǐng)導(dǎo)如何塑造和影響企業(yè)DNA戰(zhàn)略執(zhí)行成功代表組織能耐的不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行成功代表組織能耐的不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行是確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳途徑戰(zhàn)略執(zhí)行是確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳途徑戰(zhàn)略執(zhí)行必須成為專業(yè)經(jīng)理

10、的例行公事戰(zhàn)略執(zhí)行必須成為專業(yè)經(jīng)理的例行公事執(zhí)行是一種過(guò)程，不是行為或步驟執(zhí)行是一種過(guò)程，不是行為或步驟需要建立促進(jìn)信息分享的機(jī)制需要建立促進(jìn)信息分享的機(jī)制需要架構(gòu)分層管理戰(zhàn)略的機(jī)制需要架構(gòu)分層管理戰(zhàn)略的機(jī)制戰(zhàn)略執(zhí)行其實(shí)是戰(zhàn)略管理的制度化體現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行其實(shí)是戰(zhàn)略管理的制度化體現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的人力數(shù)量比策劃多戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的人力數(shù)量比策劃多戰(zhàn)略執(zhí)行的十二大挑戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的十二大挑戰(zhàn)戰(zhàn)略可以定義為基礎(chǔ)長(zhǎng)期目標(biāo)以及產(chǎn)業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略可以定義為基礎(chǔ)長(zhǎng)期目標(biāo)以及產(chǎn)業(yè)目標(biāo)的決定，以及為達(dá)成此等目標(biāo)而必須采納之行動(dòng)決定，以及為達(dá)成此等目標(biāo)而必須采納之行動(dòng)方針與資源分配方針與資源分配錢德勒錢德勒 （Alfred D

11、. Chandler Jr.）執(zhí)行戰(zhàn)略勢(shì)必會(huì)帶來(lái)改變執(zhí)行戰(zhàn)略勢(shì)必會(huì)帶來(lái)改變?nèi)绾慰朔?duì)于改變的抗拒如何克服對(duì)于改變的抗拒戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略要不斷的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略要不斷的轉(zhuǎn)型無(wú)法管理變革無(wú)法管理變革不同的企業(yè)偏重不同的功能部門不同的企業(yè)偏重不同的功能部門不同的企業(yè)透過(guò)不同的戰(zhàn)略取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同的企業(yè)透過(guò)不同的戰(zhàn)略取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)透過(guò)執(zhí)行重新進(jìn)行資源分配透過(guò)執(zhí)行重新進(jìn)行資源分配執(zhí)行與權(quán)力架構(gòu)相違的戰(zhàn)略執(zhí)行與權(quán)力架構(gòu)相違的戰(zhàn)略模糊的戰(zhàn)略模糊的戰(zhàn)略 錯(cuò)誤的戰(zhàn)略會(huì)使得執(zhí)行錯(cuò)誤。策劃失敗的錯(cuò)誤的戰(zhàn)略會(huì)使得執(zhí)行錯(cuò)誤。策劃失敗的戰(zhàn)略基本上會(huì)保證執(zhí)行的失敗。執(zhí)行必須戰(zhàn)略基本上會(huì)保證執(zhí)行的失敗。執(zhí)行必須由正確的戰(zhàn)略開始。

12、由正確的戰(zhàn)略開始。員工不了解自己的工作對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行有何貢獻(xiàn)員工不了解自己的工作對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行有何貢獻(xiàn)執(zhí)行所面臨的官僚主義執(zhí)行所面臨的官僚主義面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)的反應(yīng)不夠快速面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)的反應(yīng)不夠快速執(zhí)行決策或舉措的權(quán)責(zé)不清執(zhí)行決策或舉措的權(quán)責(zé)不清信息分享的方法、工具、以及流程信息分享的方法、工具、以及流程 正式的信息分享、知識(shí)轉(zhuǎn)移正式的信息分享、知識(shí)轉(zhuǎn)移資訊分享的方法、工具、以及流程資訊分享的方法、工具、以及流程 專司信息分享、知識(shí)轉(zhuǎn)移的員工專司信息分享、知識(shí)轉(zhuǎn)移的員工直接接觸直接接觸 不透過(guò)渠道不透過(guò)渠道 創(chuàng)造創(chuàng)造“共同語(yǔ)言共同語(yǔ)言” ” 巴比倫塔效應(yīng)巴比倫塔效應(yīng)信息分享的方法、工具、以及流

13、程信息分享的方法、工具、以及流程 部門彼此之間的溝通不順暢部門彼此之間的溝通不順暢一定保證戰(zhàn)略執(zhí)行不成功一定保證戰(zhàn)略執(zhí)行不成功溝通的層次溝通的層次高效率的溝通高效率的溝通重要的員工對(duì)于戰(zhàn)略缺乏認(rèn)同感重要的員工對(duì)于戰(zhàn)略缺乏認(rèn)同感溝通的層次溝通的層次高高高高集思廣益（利己利人）集思廣益（利己利人）彼此尊重（妥協(xié)）彼此尊重（妥協(xié)）自我防衛(wèi)（損人利己或損己利人）自我防衛(wèi)（損人利己或損己利人）低低信信任任合作合作高效率的溝通高效率的溝通事前準(zhǔn)備事前準(zhǔn)備確認(rèn)需求確認(rèn)需求闡述觀點(diǎn)闡述觀點(diǎn)處理異議處理異議 達(dá)成協(xié)議達(dá)成協(xié)議共同實(shí)施共同實(shí)施溝通的形式與學(xué)習(xí)時(shí)間溝通的形式與學(xué)習(xí)時(shí)間溝通形式占全部溝通時(shí)間的百分比正

14、式受訓(xùn)練的時(shí)間書寫 9% 8 12年閱讀 16% 6 8年說(shuō)話 35% 12年聆聽 40% 01/2年合計(jì) 100%改善聆聽技巧的要點(diǎn)改善聆聽技巧的要點(diǎn)多聽少講多聽少講 ( (采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)) )避免先入為主避免先入為主, , 過(guò)早下斷言過(guò)早下斷言排除外界干擾排除外界干擾適時(shí)做記錄適時(shí)做記錄重述他人發(fā)言重點(diǎn)重述他人發(fā)言重點(diǎn)缺乏成功執(zhí)行戰(zhàn)略的模型缺乏成功執(zhí)行戰(zhàn)略的模型企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及短期目標(biāo)以及短期目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織流程組織流程與信息化與信息化獎(jiǎng)勵(lì)以及獎(jiǎng)勵(lì)以及反饋與控制反饋與控制整合系統(tǒng)規(guī)劃整合系統(tǒng)規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行模型戰(zhàn)略執(zhí)行模型不理解組織執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)不理解組織執(zhí)行的組

15、織結(jié)構(gòu)7種組織種組織DNA韌力調(diào)整型組織有足夠的韌性以快速適應(yīng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，同時(shí)既快又穩(wěn)地專注于一個(gè)持久的企業(yè)戰(zhàn)略，與之保持一致。隨機(jī)應(yīng)變型組織不一定隨時(shí)對(duì)變化有所準(zhǔn)備，但是總能及時(shí)化險(xiǎn)為夷，沒(méi)有丟失對(duì)大局的把握。軍隊(duì)型組織總是由一支小而專注的高層團(tuán)隊(duì)所領(lǐng)導(dǎo)，成功經(jīng)驗(yàn)主要來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)層的意志力和前瞻性。過(guò)度膨脹型組織太大以至于已經(jīng)不能被一個(gè)小的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有效管理，卻不得不同時(shí)致力于決策權(quán)的民主化。過(guò)度管理型組織一個(gè)總是官僚氣息和政治氛圍濃厚的環(huán)境里，多層級(jí)的管理產(chǎn)生了 “研究麻痹癥”。時(shí)停時(shí)進(jìn)型組織時(shí)停時(shí)進(jìn)型組織企業(yè)里多有聰明上進(jìn)和有天賦的員工，但是他們常常意見相左。消極進(jìn)取型組織融洽和諧，似乎不存在

16、沖突，這樣的組織很容易達(dá)成共識(shí)，但是實(shí)施卻往往事倍功半。7種企業(yè)組織種企業(yè)組織DNAA+ 重要的執(zhí)行流程缺乏共識(shí)重要的執(zhí)行流程缺乏共識(shí)流程是整合系統(tǒng)規(guī)劃的一部分流程是整合系統(tǒng)規(guī)劃的一部分企業(yè)流程企業(yè)流程e化的重要性化的重要性缺乏支持執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制缺乏支持執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制優(yōu)良的獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良的獎(jiǎng)勵(lì)基本原則：不要打壓積極性基本原則：不要打壓積極性優(yōu)良的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)建立責(zé)任優(yōu)良的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)建立責(zé)任戰(zhàn)略能耐是需要投資才能培養(yǎng)的戰(zhàn)略能耐是需要投資才能培養(yǎng)的根據(jù)不同的戰(zhàn)略需求培養(yǎng)能耐根據(jù)不同的戰(zhàn)略需求培養(yǎng)能耐戰(zhàn)略的擬定以及執(zhí)行必須整合戰(zhàn)略的擬定以及執(zhí)行必須整合執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算的不足執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算的不足戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略的形成 資源與能力

17、開發(fā)資源與能力開發(fā)產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素 重要的決策或問(wèn)題重要的決策或問(wèn)題 產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)分析 產(chǎn)業(yè)規(guī)格產(chǎn)業(yè)規(guī)格/ /密度密度 戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量 買方或客戶的購(gòu)買力買方或客戶的購(gòu)買力 產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商的力度產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商的力度 替代產(chǎn)品的數(shù)量替代產(chǎn)品的數(shù)量 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源與能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源與能力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模以及市場(chǎng)運(yùn)作能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模以及市場(chǎng)運(yùn)作能力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先前的攻防模式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先前的攻防模式 資源與能力資源與能力 自己的有形以及無(wú)形資源自己的有形以及

18、無(wú)形資源 自己的競(jìng)爭(zhēng)能力自己的競(jìng)爭(zhēng)能力 是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源與能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源與能力 在特定的市場(chǎng)里獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在特定的市場(chǎng)里獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 將戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃畫上等號(hào)將戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃畫上等號(hào)戰(zhàn)略的擬定、執(zhí)行與管理的共識(shí)化戰(zhàn)略的擬定、執(zhí)行與管理的共識(shí)化高層不支持戰(zhàn)略高層不支持戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行的八大機(jī)會(huì)點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行的八大機(jī)會(huì)點(diǎn)影響戰(zhàn)略執(zhí)行模型的四大范疇影響戰(zhàn)略執(zhí)行模型的四大范疇權(quán)力與影響力權(quán)力與影響力領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力變革管理變革管理企業(yè)文化企業(yè)文化發(fā)展協(xié)助執(zhí)行決策的模型發(fā)展協(xié)助執(zhí)行決策的模型四個(gè)戰(zhàn)略策劃的關(guān)鍵會(huì)影響執(zhí)行績(jī)效：四個(gè)戰(zhàn)略策劃的關(guān)鍵會(huì)影響執(zhí)行績(jī)效：關(guān)鍵關(guān)

19、鍵#1：正確的規(guī)劃以及清晰的戰(zhàn)略：正確的規(guī)劃以及清晰的戰(zhàn)略 關(guān)鍵關(guān)鍵#2：企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合一致：企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合一致關(guān)鍵關(guān)鍵#3：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)要素需要明確定義與溝通：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)要素需要明確定義與溝通 關(guān)鍵關(guān)鍵#4：理解戰(zhàn)略與成功執(zhí)行的：理解戰(zhàn)略與成功執(zhí)行的“需求需求” 理解戰(zhàn)略的策劃如何影響戰(zhàn)略的執(zhí)行理解戰(zhàn)略的策劃如何影響戰(zhàn)略的執(zhí)行有效率的管理變革有效率的管理變革評(píng)估戰(zhàn)略變革的規(guī)模與內(nèi)容評(píng)估戰(zhàn)略變革的規(guī)模與內(nèi)容決定執(zhí)行變革所需要的時(shí)間決定執(zhí)行變革所需要的時(shí)間擬定管理變革所需要的步驟擬定管理變革所需要的步驟澄清變革過(guò)程所需要的權(quán)責(zé)歸屬澄清變革過(guò)程所需要的權(quán)責(zé)歸屬克服對(duì)于變革的抗拒克服對(duì)于變

20、革的抗拒監(jiān)控變革管理的結(jié)果監(jiān)控變革管理的結(jié)果權(quán)力的定義權(quán)力的定義權(quán)力模型權(quán)力模型你到底有多少權(quán)力你到底有多少權(quán)力理解權(quán)力并且將權(quán)力用于戰(zhàn)略執(zhí)行上理解權(quán)力并且將權(quán)力用于戰(zhàn)略執(zhí)行上如果個(gè)人或部門有其他人或部門為了執(zhí)行如果個(gè)人或部門有其他人或部門為了執(zhí)行任務(wù)所需要的，那么權(quán)力是確實(shí)存在的。任務(wù)所需要的，那么權(quán)力是確實(shí)存在的。如果如果A控制了控制了B所需要的資訊、科技、人力所需要的資訊、科技、人力資源、金錢、或是其他的能力，那么資源、金錢、或是其他的能力，那么A就具就具備權(quán)力，可以影響備權(quán)力，可以影響B(tài)。權(quán)力是依賴的相反，如果權(quán)力是依賴的相反，如果B完全依賴完全依賴A，A就具備權(quán)力并且對(duì)就具備權(quán)力并且

21、對(duì)B造成影響造成影響權(quán)力模型權(quán)力模型你到底有多少權(quán)力？你到底有多少權(quán)力？人事決定方面，你是否有權(quán)力：人事決定方面，你是否有權(quán)力：增加人員配置增加人員配置招募以及挑選員工招募以及挑選員工重新分配人員或任務(wù)重新分配人員或任務(wù)決定薪資決定薪資處理牢騷和不滿處理牢騷和不滿發(fā)出口頭或書面懲戒發(fā)出口頭或書面懲戒開除員工開除員工與工會(huì)或員工代表談判與工會(huì)或員工代表談判 財(cái)務(wù)決定的方面，你是否有權(quán)力：財(cái)務(wù)決定的方面，你是否有權(quán)力：執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算給與折扣給與折扣核放貸款核放貸款操作公司的投資操作公司的投資以公司的名義貸款以公司的名義貸款批準(zhǔn)租賃合同批準(zhǔn)租賃合同技術(shù)決定的方面，你是否有權(quán)力：技術(shù)決定的方面，你是

22、否有權(quán)力：采購(gòu)采購(gòu)為你的采購(gòu)設(shè)限為你的采購(gòu)設(shè)限制定、撤銷、或與供應(yīng)商談判制定、撤銷、或與供應(yīng)商談判批準(zhǔn)或改善產(chǎn)品規(guī)格批準(zhǔn)或改善產(chǎn)品規(guī)格設(shè)定品管標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定品管標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)包工作轉(zhuǎn)包工作提出法律訴訟提出法律訴訟理解結(jié)構(gòu)的四大挑戰(zhàn)理解結(jié)構(gòu)的四大挑戰(zhàn)先理解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，其中包括成本與效益先理解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，其中包括成本與效益理解決策的形成對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的影響理解決策的形成對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的影響應(yīng)用這些基礎(chǔ)來(lái)決定中央集權(quán)或權(quán)力分散應(yīng)用這些基礎(chǔ)來(lái)決定中央集權(quán)或權(quán)力分散分析結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的影響來(lái)做總結(jié)分析結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的影響來(lái)做總結(jié)發(fā)展共享資訊、情報(bào)，權(quán)責(zé)分明的組織發(fā)展共享資訊、情報(bào)，權(quán)責(zé)分明的組織六大關(guān)鍵結(jié)構(gòu)性問(wèn)題六大關(guān)鍵

23、結(jié)構(gòu)性問(wèn)題 如何衡量結(jié)構(gòu)的影響如何衡量結(jié)構(gòu)的影響 決策權(quán)對(duì)于組織的影響決策權(quán)對(duì)于組織的影響 中央集權(quán)中央集權(quán)vs.權(quán)力分散權(quán)力分散 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系 在組織體系內(nèi)分享知識(shí)并促進(jìn)整合在組織體系內(nèi)分享知識(shí)并促進(jìn)整合 責(zé)任以及義務(wù)的歸屬責(zé)任以及義務(wù)的歸屬 戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的“需求需求”也包括結(jié)構(gòu)也包括結(jié)構(gòu)成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略中央化組織結(jié)構(gòu)中央化組織結(jié)構(gòu)商品生產(chǎn)商品生產(chǎn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)效率與經(jīng)濟(jì)規(guī)模效率與經(jīng)濟(jì)規(guī)模規(guī)格化、工作的量化與重復(fù)規(guī)格化、工作的量化與重復(fù)避免寶貴資源的浪費(fèi)避免寶貴資源的浪費(fèi)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu)高端產(chǎn)品高端產(chǎn)品 vs. 低端產(chǎn)品

24、低端產(chǎn)品兩個(gè)部門（高段與低端）兩個(gè)部門（高段與低端） 獨(dú)立資源，有專屬資源與能力獨(dú)立資源，有專屬資源與能力 減少總部的員工人數(shù)減少總部的員工人數(shù) 焦點(diǎn)化戰(zhàn)略焦點(diǎn)化戰(zhàn)略偏重權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu)偏重權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu)焦點(diǎn)在于客戶、地區(qū)、產(chǎn)品焦點(diǎn)在于客戶、地區(qū)、產(chǎn)品積極的部門與員工積極的部門與員工 專注于戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成專注于戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成 減少總部的員工人數(shù)減少總部的員工人數(shù) 發(fā)展有效的控制以及反饋制度發(fā)展有效的控制以及反饋制度控制機(jī)制對(duì)于執(zhí)行的四大好處控制機(jī)制對(duì)于執(zhí)行的四大好處顯示執(zhí)行績(jī)效是否達(dá)到指標(biāo)顯示執(zhí)行績(jī)效是否達(dá)到指標(biāo)強(qiáng)化執(zhí)行方法與決定強(qiáng)化執(zhí)行方法與決定提供支持執(zhí)行的修正提供支持執(zhí)行的修正使得組織

25、可以學(xué)習(xí)適應(yīng)使得組織可以學(xué)習(xí)適應(yīng)發(fā)展對(duì)執(zhí)行有幫助的企業(yè)文化發(fā)展對(duì)執(zhí)行有幫助的企業(yè)文化企業(yè)文化，通常是指一個(gè)組織的習(xí)慣及價(jià)值，其企業(yè)文化，通常是指一個(gè)組織的習(xí)慣及價(jià)值，其中包括企業(yè)成員共同的遠(yuǎn)見。文化通常包括行為，中包括企業(yè)成員共同的遠(yuǎn)見。文化通常包括行為，定義一個(gè)組織定義一個(gè)組織“做事情的方法做事情的方法”，其中包括決策，其中包括決策形成、競(jìng)爭(zhēng)模式、所愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、做生意時(shí)形成、競(jìng)爭(zhēng)模式、所愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、做生意時(shí)對(duì)于公平的看法、以及成員如何看待彼此行為對(duì)對(duì)于公平的看法、以及成員如何看待彼此行為對(duì)于組織的貢獻(xiàn)。文化也指這些行為的結(jié)果，其中于組織的貢獻(xiàn)。文化也指這些行為的結(jié)果，其中包括創(chuàng)新與創(chuàng)

26、意包括創(chuàng)新與創(chuàng)意 企業(yè)文化模型企業(yè)文化模型領(lǐng)導(dǎo)的角色領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)/風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)的能力推動(dòng)執(zhí)行導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)制度推動(dòng)執(zhí)行導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)制度領(lǐng)導(dǎo)的角色領(lǐng)導(dǎo)的角色 - - 不同的視角不同的視角PlanDoCheckAction制定計(jì)劃制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查效果檢查效果安排強(qiáng)化作業(yè)安排強(qiáng)化作業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作在于領(lǐng)導(dǎo)的工作在于“六選六選”選客戶選客戶選技術(shù)選技術(shù)選產(chǎn)品選產(chǎn)品選人才選人才選股東選股東選策略伙伴選策略伙伴領(lǐng)導(dǎo)，就是使集團(tuán)內(nèi)的個(gè)人發(fā)揮所有的能力，領(lǐng)導(dǎo)，就是使集團(tuán)內(nèi)的個(gè)人發(fā)揮所有的能力，并朝著集團(tuán)目標(biāo)而努力的誘發(fā)性功能。簡(jiǎn)而言并朝著集團(tuán)目標(biāo)而努力的誘發(fā)性功能。簡(jiǎn)而言之，它的三項(xiàng)要素：之，它的三項(xiàng)要素：自發(fā)地

27、發(fā)揮個(gè)人的能力；自發(fā)地發(fā)揮個(gè)人的能力；有著共同的奮斗目標(biāo)；有著共同的奮斗目標(biāo)；能夠影響他人的行為。能夠影響他人的行為。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者的6P特質(zhì)特質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見 Purpose 熱情奔放熱情奔放 Passion 自我定位自我定位 Place 優(yōu)先順序優(yōu)先順序 Priority 人才經(jīng)營(yíng)人才經(jīng)營(yíng) People 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 Power哈佛商學(xué)院案例：哈佛商學(xué)院案例：Swatch集團(tuán)集團(tuán)Swatch不但是工程學(xué)勝利的結(jié)果，它更代不但是工程學(xué)勝利的結(jié)果，它更代表了創(chuàng)意與想象的勝利。你如果能將強(qiáng)大的表了創(chuàng)意與想象的勝利。你如果能將強(qiáng)大的技術(shù)力量與創(chuàng)意想象相結(jié)合，你就能給世界技術(shù)力量與創(chuàng)意想象相

28、結(jié)合，你就能給世界帶來(lái)無(wú)數(shù)奇跡。而這一切的秘密就在于保持帶來(lái)無(wú)數(shù)奇跡。而這一切的秘密就在于保持童真的創(chuàng)造性、夢(mèng)想和想象。我妻子就一直童真的創(chuàng)造性、夢(mèng)想和想象。我妻子就一直說(shuō)，我是個(gè)有著說(shuō)，我是個(gè)有著66歲老者經(jīng)驗(yàn)的歲老者經(jīng)驗(yàn)的6歲孩童。歲孩童。Swatch集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行長(zhǎng)集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行長(zhǎng)海耶克（海耶克（Nicoloas G. Hayek）Swatch手表帶給你什么樣的印象？手表帶給你什么樣的印象？從消費(fèi)者的觀點(diǎn)來(lái)看：從消費(fèi)者的觀點(diǎn)來(lái)看：時(shí)尚時(shí)尚情感以及個(gè)性情感以及個(gè)性熱情熱情與許多議題的結(jié)合與許多議題的結(jié)合創(chuàng)新創(chuàng)新營(yíng)銷、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)營(yíng)銷、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)瑞士瑞士品質(zhì)保證品質(zhì)保證你對(duì)海耶

29、克有什么看法？你對(duì)海耶克有什么看法？ 每一秒鐘都有新的想法 個(gè)人魅力主導(dǎo)了Swatch集團(tuán) Swatch的企業(yè)文化是什么？ Swatch = 創(chuàng)意 + 科技 海耶克是鐘表業(yè)界的拿破侖瑞士制造瑞士制造 = = 品質(zhì)保證品質(zhì)保證 = =消費(fèi)者的青睞消費(fèi)者的青睞Swatch的的S代表什么？代表什么？Swatch的低價(jià)位是否等于品質(zhì)的低價(jià)位是否等于品質(zhì)低于其他的瑞士手表低于其他的瑞士手表？低價(jià)位高質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)模式？低價(jià)位高質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)模式？Swatch如何打造自己的品牌如何打造自己的品牌Swatch拓展進(jìn)入其他的領(lǐng)域拓展進(jìn)入其他的領(lǐng)域 電話與西門子合作 汽車與Mercedes合作Smart的原始構(gòu)想的原始構(gòu)想 一萬(wàn)歐元以下的售價(jià) 兩個(gè)人一箱啤酒smart for four 50 HP、120至130 KM的時(shí)速 2.5米長(zhǎng)、1.4米寬的規(guī)格 單身貴族的都市用環(huán)保車 家庭