高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與部門管理

1、早在二十世紀(jì)八十年代初早在二十世紀(jì)八十年代初,被編入我國第一部被編入我國第一部中國名人大中國名人大典典；在國外學(xué)術(shù)界第一位提出：人類社會現(xiàn)已進(jìn)入；在國外學(xué)術(shù)界第一位提出：人類社會現(xiàn)已進(jìn)入觀念觀念經(jīng)濟(jì)時(shí)代學(xué)說的創(chuàng)始人。經(jīng)濟(jì)時(shí)代學(xué)說的創(chuàng)始人。2005年被評為中國十大新聞人物；年被評為中國十大新聞人物；2006年被評為亞洲華人十大培訓(xùn)師。著名市場營銷學(xué)專家；管年被評為亞洲華人十大培訓(xùn)師。著名市場營銷學(xué)專家；管理學(xué)專家；營銷、管理實(shí)戰(zhàn)家；著名營銷、管理培訓(xùn)師、歷任理學(xué)專家；營銷、管理實(shí)戰(zhàn)家；著名營銷、管理培訓(xùn)師、歷任多家企業(yè)和公司的企管、營銷高級顧問多家企業(yè)和公司的企管、營銷高級顧問首位提出首位提出“

2、培養(yǎng)中國式的西點(diǎn)高層管理人才培養(yǎng)中國式的西點(diǎn)高層管理人才”的倡導(dǎo)者的倡導(dǎo)者個(gè)人理念個(gè)人理念：人權(quán)、平等、自由、尊重、創(chuàng)新人權(quán)、平等、自由、尊重、創(chuàng)新職職務(wù)：歷任教務(wù)主任、校長助理、副校長、校長、院長務(wù)：歷任教務(wù)主任、校長助理、副校長、校長、院長現(xiàn)現(xiàn)任：新加坡皇家管理學(xué)院任：新加坡皇家管理學(xué)院教育總監(jiān)教育總監(jiān)職職稱：教稱：教授授博士生導(dǎo)師博士生導(dǎo)師主主 講：段興偉講：段興偉 博士博士時(shí)時(shí) 間：間：2007年年5月月19日日從專業(yè)人才到管理高手從專業(yè)人才到管理高手 你就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖 作為一名管理者需要全面履行管理者的職責(zé) 不要感覺力不從心 你要把自己變成一只強(qiáng)大無比的獅子 而且要把團(tuán)隊(duì)所有的成

3、員都盡快的培養(yǎng)成獅子 入世-與狼共舞 發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去作戰(zhàn) 現(xiàn)在許多企業(yè)都存在著專業(yè)人員走向管理崗位的轉(zhuǎn)型問題，被提拔的管理者沒有正確認(rèn)識自身的角色，沒有意識到自己已經(jīng)不是單純的從事業(yè)務(wù)的專業(yè)人才，而是一名管理者。 管理工作中涉及人和事物方面任務(wù)的實(shí)踐活動等都離不開對人力資源的管理好人主義是自己晉升的最大的障礙 好人主義是影響 團(tuán)隊(duì)進(jìn)步與發(fā)展 的最大障礙 用其才 用比自己更有能力的人 用你的行為去感染影響你的屬下 你是最優(yōu)秀的表率A、角色定位 思想觀念的轉(zhuǎn)變 完善帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的思路 做一名卓越的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人-領(lǐng)袖氣質(zhì)比權(quán)利更重要 要注意培養(yǎng)自己的良好氣質(zhì) 讓每個(gè)員工都贊賞你的品格B、要

4、有識人能力 不識人就找不出可用之人 揚(yáng)長避短識人才C、要有溝通能力 讓下屬備感親切 人離不開合作，而團(tuán)隊(duì)是合作的最高形式。每一人離不開合作，而團(tuán)隊(duì)是合作的最高形式。每一個(gè)成功人物都依托著一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)。個(gè)成功人物都依托著一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)。 時(shí)代需要英雄，更需要偉大的團(tuán)隊(duì)。強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建時(shí)代需要英雄，更需要偉大的團(tuán)隊(duì)。強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，會使大家的合作更有成效。設(shè)，會使大家的合作更有成效。 團(tuán)隊(duì)（Team）是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計(jì)劃。(1)目標(biāo)目標(biāo)(Purpose) 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該

5、有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時(shí)候都是成群結(jié)隊(duì)的，第一個(gè)趴在第二個(gè)的身上，第二個(gè)趴在第三個(gè)的身上，由一只昆蟲帶隊(duì)去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個(gè)圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。 這個(gè)例子說明在團(tuán)隊(duì)中失去目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值可能就要打折扣。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小

6、目標(biāo)，具體分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個(gè)目標(biāo)去工作。(2)人人(People) 人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。3個(gè)(包含3個(gè))以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。 目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的

7、經(jīng)驗(yàn)如何。(3)團(tuán)隊(duì)的定位團(tuán)隊(duì)的定位(Place) 團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思： 團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵下屬? 個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評估?(4)權(quán)限權(quán)限(Power) 團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。 團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個(gè)方面：(4.1)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。(4.2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是

8、否足夠多，組織對于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。(5).計(jì)劃計(jì)劃(Plan) 計(jì)劃的兩層面含義：(5.1)目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。(5.2)提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下，團(tuán)隊(duì)才會一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神 團(tuán)隊(duì)精神是高績效團(tuán)隊(duì)中的靈魂 簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力 沒有目標(biāo)就沒有方向 一個(gè)沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員就沒有奮斗的方向 因此，崇高的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)精神的核心動力

9、 明確的團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)是調(diào)動員工積極性、發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神的有效手段。員工越了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，其團(tuán)隊(duì)的歸屬感就越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)越有向心力、凝聚力。 如：通用電器（GE）公司的前總裁杰克韋爾奇最初為GE制定的目標(biāo)是：“在我們服務(wù)的每一個(gè)市場中，要成為數(shù)一數(shù)二的公司，并且改革公司使其應(yīng)有小企業(yè)一般的速度和活力?！?海爾的目標(biāo)：“二十一世紀(jì)初進(jìn)入世界五百強(qiáng)，創(chuàng)中國的世界名牌。”清晰的目標(biāo)使海爾不斷的努力進(jìn)取，目前，海爾在海外發(fā)展了近70家經(jīng)銷商，36000多個(gè)營銷點(diǎn)。 適時(shí)地提出團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)。無論面臨何種困境，領(lǐng)導(dǎo)都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想；如果做不到這一點(diǎn)就不是一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)

10、領(lǐng)導(dǎo)。 沒有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員的熱忱便無的放矢，無處歸依。有了目標(biāo)，才有斗志，才能聚集團(tuán)隊(duì)精神，也才能開發(fā)他們的潛能。 一個(gè)沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，是不能把員工聚到一起來的。 對一艘盲目航行的船來說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。 團(tuán)隊(duì)確定了清晰明確的目標(biāo)，并不等于一定能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)必須通過協(xié)作，培養(yǎng)一種協(xié)作觀念，才能使團(tuán)隊(duì)擰成一股繩，才能發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，向著目標(biāo)前進(jìn)。 一支筷子可以輕輕地被折斷，十支筷子便能夠牢牢地抱成團(tuán)。這就是由于每根筷子相互依靠、相互支撐、合為一體，因而抵御外力的能力大大增加，超過了每支筷子的總和。 松下公司創(chuàng)始人松下幸之助松下不能缺少的精神就是協(xié)作，協(xié)作使松下公司成為一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

11、鋼鐵大王安德魯卡內(nèi)基放棄協(xié)作，就等于自動向競爭對手認(rèn)輸。 朗訊公司CEO魯索協(xié)作對于今天的企業(yè)而言就是生命。沒有協(xié)作精神的員工是對企業(yè)的極不負(fù)責(zé)任。 失敗一定有原因。 失敗的原因千千萬，但歸根結(jié)底只有一個(gè)，就是缺乏學(xué)習(xí)。 學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的建立，是企業(yè)一種核心能力的形成。反過來，核心能力積累的關(guān)鍵也就在于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。 第五項(xiàng)修煉的作者彼得圣吉學(xué)習(xí)智障對孩童來說是個(gè)悲劇，而對團(tuán)隊(duì)來說可能是致命的。 美國財(cái)富雜志未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。 如果你能比別人學(xué)得更快，學(xué)得更好，就會更有創(chuàng)新力，就會擁有絕對的競爭優(yōu)勢。因此，學(xué)習(xí)能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭力之源。 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是趨勢，是觀念，是

12、培育團(tuán)隊(duì)競爭力的方法。因此，吸收與應(yīng)用新知識的速度則是衡量團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成效的指標(biāo)。 在阿拉伯?dāng)?shù)字當(dāng)中，每一個(gè)“1”都是一個(gè)小數(shù)字，所以難為偉大。但當(dāng)把這些單個(gè)的“1”組合在一起時(shí)，就是一個(gè)矩陣。只有依靠團(tuán)隊(duì)把自己奉獻(xiàn)給團(tuán)隊(duì)，才能有個(gè)人的成功，是團(tuán)隊(duì)中無數(shù)人的奉獻(xiàn)和犧牲才塑造了英雄，并把英雄推上了歷史舞臺。 你崇拜的英雄是誰？ 商業(yè)奇才：比爾蓋茨、杰克韋爾奇、 張瑞敏？ 天才運(yùn)動員：邁克喬丹、貝利、姚明 ？ 政治領(lǐng)袖：羅斯福、丘吉爾、斯大林、 毛澤東？ 單獨(dú)行動的人從來未曾取得過偉大業(yè)績，透過表面現(xiàn)象，我們發(fā)現(xiàn)，所謂的單獨(dú)行動其實(shí)都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力和奉獻(xiàn)。 任何領(lǐng)導(dǎo)人的成功，其實(shí)都是團(tuán)隊(duì)的成功，都是

13、由于團(tuán)隊(duì)中無數(shù)具有奉獻(xiàn)意識的員工默默努力的成功。所以，團(tuán)隊(duì)精神的本質(zhì)屬性就是奉獻(xiàn)意識。寓言故事：動物的悲劇 東海邊有一座石頭山，山頂上有座廟，廟里藏有一本智慧書，動物們只要得到了智慧書，就能變得比人還聰明。 “我們要比人還聰明，那地球的主人該是咱們動物了！”動物們興奮不已，爭搶著去拿那本智慧書?？膳烧l去呢？當(dāng)然是派有知識、有智慧、有經(jīng)驗(yàn)的去了。 “我選眼鏡蛇，他戴著與人類一樣的眼鏡，一定是個(gè)大學(xué)問家。” “我選山羊。因?yàn)樗幸话押?。俗話不是說嘴上無毛，辦事不牢嗎？” 結(jié)果，大家一致推薦眼鏡蛇和山羊一起去取智慧書。因?yàn)樗麄儍蓚€(gè)最優(yōu)秀！ “歷史的重任落在我們肩上，我們一定要完成任務(wù)！”眼鏡蛇和山

14、羊出發(fā)前信誓旦旦的道。 但他倆從此一去不復(fù)返。據(jù)說，山羊碰見了一片綠草地，在那里留戀不舍安家了；而眼鏡蛇則跑到一片大森林中，去當(dāng)自由自在的偷鳥蛋大王了。 這事也就不了了之。動物們至今還是那樣的愚笨。 動物的悲劇的寓言告訴我們，有時(shí)候，看似最優(yōu)秀的人選，恰恰是最不合適的人選。有一句話是這樣說的：合適的才是最好的。 雖然很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都知曉這個(gè)道理，但具體到工作中往往是知其然，而不知其所以然。領(lǐng)隊(duì)們無一例外的希望引進(jìn)的人才是最棒的。所以很多企業(yè)不惜重金挖人才，結(jié)果發(fā)現(xiàn)由于企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營理念、現(xiàn)行體制、資源配置、既得利益等等問題導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不和諧，使引進(jìn)的人才嚴(yán)重的水土不服，以至于很多合作往往是草

15、草收場，分道揚(yáng)鑣。 造就一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，并不是要打敗所有的對手，而是形成自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，建立自己的團(tuán)隊(duì)、機(jī)制、文化。 團(tuán)隊(duì)之所以需要激勵，在于人的潛力處于一團(tuán)隊(duì)之所以需要激勵，在于人的潛力處于一種應(yīng)激狀態(tài)，只有加以激勵才能發(fā)揮出來，種應(yīng)激狀態(tài)，只有加以激勵才能發(fā)揮出來，成為一種現(xiàn)實(shí)的力量。成為一種現(xiàn)實(shí)的力量。 如何采取激勵措施，更大程度的發(fā)揮每個(gè)成如何采取激勵措施，更大程度的發(fā)揮每個(gè)成員的潛力，是團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)之一。員的潛力，是團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)之一。 真正的管理就是減少管理 授權(quán)是為了更好的管理 管理的至境就是放權(quán) 讓下屬去完成你要做的工作 授權(quán)是為了培養(yǎng)管理者 美國第34任總統(tǒng)艾森豪威爾曾

16、經(jīng)說： 別人能做的事,我絕對不自己做。 他認(rèn)為： 作為一個(gè)管理者,他所要做的是全程掌控，是屬下沒法做或沒有權(quán)力和能力做的事情，而不是埋首于瑣碎事物中忙的不亦樂乎。他還認(rèn)為：只有放權(quán)才能擁有更大的權(quán)利。 一次，艾森豪威爾正在打高爾夫球，白宮送來急件要他批示.總統(tǒng)助理已經(jīng)擬定好“贊成”與“否定”兩個(gè)批示意見，只待他挑一個(gè)簽字就行。 艾森豪威爾是這樣簽的：請狄克(當(dāng)時(shí)的副總統(tǒng))幫我簽吧 。 培養(yǎng)員工的挑戰(zhàn)意識 為員工提供一份具有挑戰(zhàn)性的工作. 美國湯母公司-卡車司機(jī)晉升的故事 團(tuán)隊(duì)運(yùn)行當(dāng)中誘導(dǎo)和刺激員工使其產(chǎn)生工作積極性有很多種方式，其中最直接也是最基本的要素是利用薪金進(jìn)行激勵。員工工作的直接動因是

17、想獲得工作收入，以維持其生活保障和提高生活品質(zhì)。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要想留住員工，一旦盡量設(shè)計(jì)具有競爭力的薪酬制度。沒有競爭力的薪酬制度很容易受到員工的“關(guān)注”，并可能導(dǎo)致員工流失。 在員工的心目中，薪酬不僅僅是一定數(shù)目的鈔票，他還代表了身份、地位、個(gè)人能力的高低和成就的大小。要使薪酬制度充分的發(fā)揮激勵作用，就必須符合這樣兩個(gè)原則： 一是要公正、公平、公開； 二是要具有外在的競爭型，能夠吸引更多的人才。 優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要善于向下屬授權(quán)，實(shí)行授權(quán)激勵，即把本來屬于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的某些權(quán)力授予下屬代為行使。 在授權(quán)過程中要注意的是：很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者只授責(zé)，不授權(quán)和利，授權(quán)要責(zé)權(quán)利一起授。并要作為考評的一項(xiàng)內(nèi)容。

18、責(zé)任和權(quán)利以及利益這三者是不可分割的，要讓員工對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，就應(yīng)該給他們相應(yīng)的權(quán)利和利益，這是對人才的尊重和信任。上司不可以對下屬的工作橫加干涉。 授權(quán)與考評相結(jié)合可以使員工感受到自己是有權(quán)利的和有控制力的，并且主動工作堅(jiān)持完成各項(xiàng)任務(wù)。 通過授權(quán)，可以給員工帶來正面的自我認(rèn)知和任務(wù)導(dǎo)向行為，也滿足了他們對成就、認(rèn)可和自我實(shí)現(xiàn)這樣的高層次需求的追求。 說出每一個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)，對人的激勵作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于指出人的缺點(diǎn)。所以，領(lǐng)導(dǎo)在布置任務(wù)時(shí)，要把容易做的事情說得難一些。一旦員工完成任務(wù)，就及時(shí)地加以肯定和贊揚(yáng)。這樣有利于發(fā)揮員工的積極性。 當(dāng)員工表現(xiàn)很出色時(shí)，你可以私下里向員工表示祝賀，或?qū)懸粡埍銞l

19、，也可以用電子郵件的方式稱贊他們的做法。 實(shí)踐證明，認(rèn)可的成本雖然很小，但卻能有效的幫助員工建立起自尊。 榜樣是人的行動的參照系。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該建立起科學(xué)的、合理的參照系，正確引導(dǎo)員工的行為，使之向著有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。 這就是我們常說的榜樣的力量是無窮的。 海爾是個(gè)以服務(wù)、質(zhì)量著稱的制造型企業(yè)。張瑞敏為了抓好維系企業(yè)生存的質(zhì)量關(guān)，用流水線普通工人的名字命名了一些工具和操作方法：“云燕鏡子”、“召銀板手”等。這種做法就是為員工樹立榜樣，激發(fā)員工的的工作責(zé)任心和創(chuàng)造力。 正如張瑞敏所說：工人的干勁高了，責(zé)任心更強(qiáng)了，產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)效率提高了。企業(yè)能為客戶提供真正的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，從而也具有

20、了競爭力。 美國前總統(tǒng)克林頓在哈佛演講時(shí)說：現(xiàn)在知識更新的速度是每隔3-5年就翻一番。所以很多國家政府提出號召，要求市民樹立一種“終身學(xué)習(xí)”的觀念。 市場的競爭說到底就是人才的競爭。而人才競爭的本質(zhì)就是人的學(xué)習(xí)能力的競爭。我認(rèn)為，提高員工學(xué)習(xí)能力的途徑是： 第一是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的機(jī)制，使團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成為員工的一種工作方式； 第二是鼓勵員工學(xué)習(xí)，創(chuàng)建自學(xué)成才的平臺，使個(gè)人學(xué)習(xí)成為員工的一種生活方式。 每一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都要成為培訓(xùn)高手。 培訓(xùn)不僅可以使員工在工作態(tài)度、知識、技能、習(xí)慣上發(fā)生根本的改變，更可以激發(fā)他們的工作熱情，使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生高凝聚力、高向心力，更可以產(chǎn)生高績效。 團(tuán)隊(duì)是否能吸引和留住人才，將成

21、為團(tuán)隊(duì)成敗的關(guān)鍵。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要為大家創(chuàng)造一個(gè)良好的人際關(guān)系、健康的文化氛圍、科學(xué)的晉升通道、優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)福利、健全的職業(yè)生涯規(guī)劃等。 團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要了解你的團(tuán)隊(duì)成員的心理動態(tài)。要根據(jù)每個(gè)員工的實(shí)際情況，為他們設(shè)計(jì)繪制自己的發(fā)展前景。 最好的激勵藝術(shù)就是愛。只有對員工有愛才能換取員工對團(tuán)隊(duì)的愛。 團(tuán)隊(duì)文化就是在日常不斷的實(shí)施運(yùn)作和表現(xiàn)的過程中，通過不斷地滲透和強(qiáng)化，使員工耳濡目染，身體力行，慢慢地團(tuán)隊(duì)文化滲透到員工的骨髓、血液里，變成員工日常的思維方式和行為習(xí)慣，這樣團(tuán)隊(duì)文化就有了實(shí)質(zhì)的意義。 如日本地下管道維護(hù)人員。團(tuán)隊(duì)文化激勵士氣的做法主要有：1、以訓(xùn)詞激勵士氣2、以儀式激勵士氣3、以歌曲激勵士

22、氣4、以象征符號激勵士氣5、以故事激勵士氣6、用陳列館展室激勵士氣 每一位部門長都要從日常的工作當(dāng)中去發(fā)現(xiàn)本部門每一位員工今天與昨天的不同，那怕是在處理人際關(guān)系或在工作中的細(xì)微變化、進(jìn)步。 你要及時(shí)地給與肯定。 溝通是一個(gè)看似簡單而實(shí)則復(fù)雜的問題。世界上溝通是一個(gè)看似簡單而實(shí)則復(fù)雜的問題。世界上絕大多數(shù)企業(yè)的失敗都是由于溝通不暢而引起的。絕大多數(shù)企業(yè)的失敗都是由于溝通不暢而引起的。 溝通是合作的前提，是效率的體現(xiàn)，也是團(tuán)隊(duì)走溝通是合作的前提，是效率的體現(xiàn)，也是團(tuán)隊(duì)走向成功的保證。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)一定是一個(gè)溝通有效、向成功的保證。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)一定是一個(gè)溝通有效、協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)。 清楚自己的中心

23、職責(zé)是什么？ 由誰去完成？ 什么時(shí)間去完成？ 怎樣完成？ 什么時(shí)間考核、考核內(nèi)容？ 考核的目的？能否實(shí)現(xiàn)？ 企業(yè)的人力資源部在企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理方面起到的作用僅是一個(gè)指導(dǎo)作用，而中心部門是直接的使用和管理的用人單位，那么你就有直接對員工的管理職責(zé)。 團(tuán)隊(duì)最大的特征就在于整體大于部分相加之和，即通過合作取得1+12的效果,否則團(tuán)隊(duì)就沒有存在的意義了。 我認(rèn)為，要取得整體大于部分之和的效果，取決于三個(gè)方面： 一是讓團(tuán)隊(duì)成員各得其所的整體結(jié)構(gòu)； 二是能夠讓個(gè)體最大程度地發(fā)揮自己優(yōu)勢的機(jī)制 三是上下之間、成員之間無障礙的溝通。溝通是團(tuán)隊(duì)存在之不可缺少的要素。 團(tuán)隊(duì)溝通主要有往上溝通、往下溝通和水平

24、溝通三種。影響團(tuán)隊(duì)溝通的也是三種障礙：往上溝通沒有膽(識)，往下溝通沒有心(情)，水平溝通沒有肺(腑)。 對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，有了共同的核心價(jià)值觀，人們就有了共同的語言。.當(dāng)員工認(rèn)為自己的價(jià)值觀與組織相同時(shí)，他們就不僅有了工作上的歸屬感，更有了精神上的依托感。 確立團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀是進(jìn)行溝通最需要做的基礎(chǔ)性工作。 怎樣確立團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀呢？在實(shí)際操作過程中有兩種確立核心價(jià)值觀的方式： 一種是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的價(jià)值觀擴(kuò)展為團(tuán)隊(duì)共同的核心價(jià)值觀； 另一種是經(jīng)過團(tuán)隊(duì)成員充分討論，提煉出大家共同認(rèn)同的核心價(jià)值觀。 無論采取哪種方式，兩者都需要進(jìn)行大量的溝通工作。直到大家達(dá)成共識。 企業(yè)要用核心價(jià)值觀來統(tǒng)

25、一員工的認(rèn)識，用戰(zhàn)略目標(biāo)來統(tǒng)一員工的行動。只有這樣，團(tuán)隊(duì)才能團(tuán)結(jié)一致，發(fā)揮以一當(dāng)十的作用。 戰(zhàn)略規(guī)劃確認(rèn)之后，接下來的就是溝通、宣講，讓你的團(tuán)隊(duì)所有成員都理解本團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略是什么。 日商君在日本東京經(jīng)營中國菜，生意很紅火。不久，三個(gè)中國留學(xué)生也在對面開了個(gè)中國餐館。開始只是一個(gè)小門面，因?yàn)樗麄兪钦?，自然中國菜做得好，把這位日本客商的生意搶走了不少。餐館經(jīng)理很著急，與君商量用什么辦法和對面競爭。誰知他卻讓餐館經(jīng)理每日去對面買一份留學(xué)生們做的中國菜，認(rèn)真研究。一個(gè)月后全部買齊了，然后在報(bào)紙上刊登廣告，大舉推出這些菜，每款價(jià)格均比對面貴出三倍。經(jīng)理十分不解，認(rèn)為這不是為人家做廣告么，君卻頗有把握地說

26、，我就是要對面的餐館迅速發(fā)家致富。 果不其然，一年以后對面三個(gè)留學(xué)生開的餐館發(fā)了，從一間小門臉發(fā)展到買下了整個(gè)二層樓，每個(gè)留學(xué)生出門也是小轎車，從不親臨“前線”，最后發(fā)展到經(jīng)常為分錢而爭吵。 君看準(zhǔn)了這一時(shí)時(shí)機(jī)，突然大規(guī)模推出與對面同樣的中國菜，并且價(jià)格比中國留學(xué)生餐館的菜還要便宜三分一，不到半年的時(shí)間，一舉擊敗了競爭對手，并收購了該餐館。 君對此舉解釋說，三個(gè)中國留學(xué)生創(chuàng)業(yè)時(shí)，很抱團(tuán)，如果當(dāng)時(shí)與他們競爭，雖然使他們感到壓力更大，但是他們的競爭策略會更多，我打不起“持久戰(zhàn)”，必?cái)o疑。讓他們迅速致富，感到?jīng)]有壓力，也就不抱團(tuán)了，分裂是自然的。這時(shí)發(fā)起攻擊，必然獲勝。傷心傷心的故事的故事 為什么

27、為什么 傷心傷心的故事的故事 為什么為什么美國人打橋牌，打的是協(xié)同配合日本人下圍棋，想的是整體布局中國人搓麻將，擺的是各自為陣武漢人斗地主，玩的是勾心斗角 我們先看一下選擇那扇門？的故事： 在一個(gè)古老的王國里，美麗的公主愛上了英俊的青年侍衛(wèi)。國王反對，將青年關(guān)進(jìn)監(jiān)獄。兩天后讓青年面對很多觀眾選擇:一扇門里面是一頭兇猛的獅子，打開后會被立即吃掉。另一扇門里面是年輕貌美的少女，打開后國王為他們馬上舉行婚禮。 在青年侍衛(wèi)要做出抉擇的時(shí)刻，美麗的公主得到了消息并出現(xiàn)在現(xiàn)場。公主的眼神示意了其中的一扇門，公主的眼神雖然矛盾復(fù)雜，然而卻充滿了濃濃的愛意，那么，青年侍衛(wèi)要選擇走向那扇門呢？ 信任能否產(chǎn)生有效

28、溝通? 大家都知道,語言是傳達(dá)思想感情的工具,但不同的表達(dá)技巧方式不同，效果也截然不同。善于說話得人，小則可以使人快樂，大則可以興國安邦。 語言是彼此合作、交流感情、溝通的起點(diǎn)、連接點(diǎn)和終點(diǎn)。 當(dāng)帕特里克亨利站在十三州代表面前慷慨激昂地說道：“我不知道其他人怎么做，但就我而言，沒有自由，我寧可死?！边@句話激發(fā)了幾代美國人的決心，發(fā)誓要推翻長久以來騎在他們頭上的苛政，結(jié)果造成燎原之火。 溝通是一種表達(dá)力，更是一種理解力。豐富的詞匯能讓多層面、立體化的溝通更有成效。美國工程師羅伯特與日本總經(jīng)理本田宗一郎的故事: 我認(rèn)為：語言的含義不在語言中，而是在表達(dá)者的心里。因此，有效傾聽的含義，并不僅在于你是

29、否在傾聽對方要表達(dá)的內(nèi)容，更重要的是它體現(xiàn)了，你是否對表達(dá)人有著人格的尊重。 積極的傾聽不是簡單的用耳聽，更要用心。 成功的領(lǐng)導(dǎo)，從來都會耐心地傾聽來自下屬的各方面的聲音，并以此來與下屬溝通，從而達(dá)到有效的管理。 現(xiàn)代企業(yè)要構(gòu)建一種工作生活化，生活工作化”的快樂工作伴隨著快樂生活的團(tuán)隊(duì)文化。 打破原有的管理方程式，運(yùn)用新手段。電話交流、網(wǎng)上交流、便簽式交流等。 企業(yè)的發(fā)展速度基于企業(yè)能否構(gòu)建一種有利于溝通的機(jī)制和文化。隨心所欲的溝通是企業(yè)得以發(fā)展壯大的命脈。 一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，一定是一個(gè)好的溝通平臺。 一個(gè)團(tuán)隊(duì)是矛盾的統(tǒng)一體，既有和諧，也一個(gè)團(tuán)隊(duì)是矛盾的統(tǒng)一體，既有和諧，也有沖突。有沖突。 一個(gè)

30、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，往往善于利用甚至制造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，往往善于利用甚至制造沖突來為創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的發(fā)展服務(wù)。寓和諧于沖突來為創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的發(fā)展服務(wù)。寓和諧于沖突，在沖突中創(chuàng)造和諧，是打造黃金團(tuán)沖突，在沖突中創(chuàng)造和諧，是打造黃金團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)重要措施。隊(duì)的一項(xiàng)重要措施。 建立績效考評要有定期述職評價(jià)、預(yù)算完成情況分析、督辦記錄分析、檢查結(jié)果分析。 績效考評必須和員工的個(gè)人情況相結(jié)合。 必須以企業(yè)與員工的契約為依據(jù)。共分為以下四項(xiàng): 第一項(xiàng)，定期述職。由上級直接作出評價(jià)。述職時(shí)可以只有上下級兩個(gè)人參加。這樣兩個(gè)人能放的下。但上級不可以做老好人，要給下級正確的評價(jià)。 第二項(xiàng)，預(yù)算與計(jì)劃完成情況。 預(yù)算不一定與每個(gè)部門都

31、有關(guān)系 。 第三項(xiàng)，督辦結(jié)果的匯總分析。 第四項(xiàng)，檢查結(jié)果的匯總分析。 摩托羅拉有一個(gè)觀點(diǎn)，就是 企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù) 企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理。 以團(tuán)隊(duì)績效帶動個(gè)人績效 以突出團(tuán)隊(duì)績效為主，以個(gè)人績效為輔，最終實(shí)現(xiàn)以個(gè)人績效為團(tuán)隊(duì)績效服務(wù)的目的，形成團(tuán)隊(duì)的合力，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績，打造團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢，提高核心競爭力。 杯子已經(jīng)半滿”和杯子仍然半空”是對同一事物的描述，但其中卻包含了極大的差異。將團(tuán)隊(duì)對杯子的看法由半滿轉(zhuǎn)變?yōu)榘肟找馕吨薮蟮膭?chuàng)新機(jī)會。 創(chuàng)新是一種觀念，是一種心態(tài)。 創(chuàng)新就是要勇于否定自己。 最艱難的創(chuàng)新不是技術(shù)的創(chuàng)新，而是觀念的創(chuàng)新，觀念的創(chuàng)新是把不可能變成現(xiàn)實(shí)的關(guān)鍵。

32、你要堅(jiān)信:沒有做不到的，只有想不到的。 索尼公司副總裁高條靜雄的沒有道理的道理 把隨身聽變成磁帶大小 高條先生對你的啟發(fā)是什么呢？三只青蛙一同掉進(jìn)了裝滿鮮奶的桶里。 A青蛙說：這是神的旨意。于是，它縮起后腿一動也不動，等待死亡的來臨。 青蛙說：這只桶太深，我實(shí)在跳不出去。它也同樣不動。 青蛙卻在想：我的后腿還可以跳，頭一定能伸到鮮奶上面。因此，就不停的游啊，跳啊，鮮奶被它攪成了奶塊。它站在奶塊上，奮力一躍，跳到了桶外。 我認(rèn)為： 只存在怎樣創(chuàng)新的問題，而不存在要不要創(chuàng)新的問題，就像不存在要不要生存的問題一樣。 科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)： 五只蒼蠅和五蜜蜂 裝進(jìn)一個(gè)透明的玻璃瓶里 瓶底朝上 大家來分析 這個(gè)

33、實(shí)驗(yàn)說明： 實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、試錯(cuò)、冒險(xiǎn)、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進(jìn)、混亂、刻板和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變化。 一切壓抑創(chuàng)新的意識，其實(shí)都是在削弱團(tuán)隊(duì)的生存能力。 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)意識到最重要的事情，就是應(yīng)當(dāng)打破常規(guī)，設(shè)立一種保護(hù)創(chuàng)新的規(guī)則，而不要墨守成規(guī)。 只有努力創(chuàng)新，才會有前途，墨守成規(guī)或一味模仿他人，到最后一定會失敗。 要保持團(tuán)隊(duì)的活力與生命力 一定要徹底杜絕老好人主義 作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要敢說話、敢批評、（當(dāng)然要講究方法）要主持公平、公正、公開。 樹立良好的團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣 一個(gè)團(tuán)隊(duì)是矛盾的統(tǒng)一體，既有和諧，也有沖突。 一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，往往善于利用甚至制造沖突來為創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展服務(wù)。寓和諧與沖突，

34、在沖突中創(chuàng)造和諧，是打造黃金團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)重要措施。 一對要離婚的夫妻與一對恩愛的夫妻，那一對的沖突多呢？ 要離婚的夫妻是彼此怨恨，恩愛的夫妻是對事不對人。 團(tuán)隊(duì)也是如此。與一團(tuán)糟的團(tuán)隊(duì)相比，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中不見的沖突更少。 沖突的發(fā)生，可以反映團(tuán)隊(duì)深層的管理問題。所以，管理者應(yīng)該見微知著，防微杜漸，避免大的惡性沖突發(fā)生。 介紹兩種較常用的方法： 第一種做法是在團(tuán)隊(duì)中設(shè)立“唱反調(diào)者”的角色，即每次指定一個(gè)人，讓其在討論中專門發(fā)起對現(xiàn)有方案的反對意見。 第二種做法是借助外力，即從外部引入人員，故意制造沖突，為本部門提出各種意見。 1905年，沙俄海軍的波坦金”號戰(zhàn)艦兵變:這是一起管理者對下屬情緒問題處理

35、不當(dāng)導(dǎo)致的兵變事件。（課堂講述） 作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以真誠的態(tài)度對待下屬，并且冷靜的處理問題，而不是激發(fā)矛盾。如果領(lǐng)導(dǎo)仗著地位的優(yōu)越的手中的權(quán)力，不尊重下屬，蔑視下屬的人格、勞動、作用等并總是以高 人一等的姿態(tài)，盛氣凌人，那么久而久之，沖突就一定在所難免。 撫平措施: 關(guān)注員工在工作上的意見，盡快解決可以解決的問題，消除員工可能產(chǎn)生的不滿。 關(guān)心員工的生活，不要讓員工因生活質(zhì)量太差而不滿。 對員工以禮相待，尊重員工的不同意見，不羞辱員工的 人格。 領(lǐng)導(dǎo)在做錯(cuò)事時(shí)要勇于承擔(dān)責(zé)任，敢于坦率認(rèn)錯(cuò)，不可推卸責(zé)任。 領(lǐng)導(dǎo)和員工要形成魚水之情，兩者相互尊重，相互依存，切不可讓員工積累不滿，站到自己的對立面去。 通過認(rèn)真的考