全面預(yù)算管理控制

1、1全面預(yù)算管理與控制2二十一世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之六大關(guān)鍵課題資料來源：Bert J.Lim, Draft a Scenario to the Development the 21st Century. Victoria, CAN:RRU,20011、全球化globalization2、科技創(chuàng)新innovation3、知識(shí)進(jìn)步人力資本knowledge advance4、基礎(chǔ)建設(shè) 硬件基礎(chǔ)建設(shè) ICT基礎(chǔ)建設(shè)infrastructure5、主權(quán)與法制架構(gòu)constitutionalization6、財(cái)務(wù)資源financial support3組織決策者們共性的難題 企業(yè)老總最愁什么？n產(chǎn)品市場n資金現(xiàn)

2、金流1.高素質(zhì)的人引得來、留得住4組織決策者們共性的難題這一切都源于：n企業(yè)獲利能力生存的基礎(chǔ)n企業(yè)預(yù)算管理能力魔方n企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力外感、內(nèi)傷n企業(yè)成長性取決于行業(yè) n企業(yè)核心競爭力5許多成功和失敗的案例許多成功和失敗的案例聯(lián)想、海爾、中集、許繼等等他們?yōu)槭裁闯晒?？有哪些?jīng)驗(yàn)？秦池、巨人、三九他們?yōu)槭裁词。坑心男┙逃?xùn)？6 他們?yōu)槭裁闯晒?？為什么失敗他們?yōu)槭裁闯晒Γ繛槭裁词?？從?cái)務(wù)角度看從財(cái)務(wù)角度看制度重于技術(shù)！制度重于技術(shù)！國無法不寧，路無規(guī)不暢，司無制不康（一位財(cái)務(wù)總監(jiān)的話） 。制度第一，經(jīng)理人第二。（吳敬璉）依法治國、依德治國。企業(yè)依制度管理、依文化管理。7我們今天研究的切入點(diǎn)我們今天

3、研究的切入點(diǎn)企業(yè)的預(yù)算管理與控制企業(yè)的預(yù)算管理與控制預(yù)算管理與控制是企業(yè)管理的“龍骨”現(xiàn)金流是企業(yè)的“血脈”資金是企業(yè)的“血液”結(jié)論：l生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值l銷售實(shí)現(xiàn)價(jià)值l財(cái)務(wù)放大價(jià)值或風(fēng)險(xiǎn)8企業(yè)家的三大問題企業(yè)家的三大問題目標(biāo)是否明確目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略是否正確資源資源創(chuàng)業(yè)者的角色創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略能否執(zhí)行戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度 明確的業(yè)務(wù)定義競爭優(yōu)勢(shì)的來源可持續(xù)性增長率如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”9 戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程競爭市場的動(dòng)力公司特有資源和能力任 務(wù)戰(zhàn) 略績效評(píng)估行 動(dòng)目目 標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)戰(zhàn) 略

4、略績效目標(biāo)與評(píng)估績效目標(biāo)與評(píng)估行行 動(dòng)動(dòng)SWOT10從SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析資源資源能力能力管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍行業(yè)和行業(yè)和外部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)機(jī)遇機(jī)遇威脅威脅劣勢(shì)劣勢(shì)11戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃年度公司經(jīng)營計(jì)劃年度公司經(jīng)營計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算 部門預(yù)算部門預(yù)算 部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算公司預(yù)算12第一講 全面預(yù)算管理基本理論全面預(yù)算管理基本理論 一、衡量企業(yè)

5、好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 1 任何組織都有自己的目標(biāo)，組織的活動(dòng)都是圍繞這個(gè)目標(biāo)展開的。2 對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)是從事企業(yè)管理活動(dòng)最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)。沒有對(duì)企業(yè)這種組織的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)，所有的管理活動(dòng)都失去了根基。3 預(yù)算管理最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)也是基于對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)。4 企業(yè)到底是干什么的？13a為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖a協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作a控制的工具控制的工具企業(yè)為什么需要預(yù)算管理企業(yè)為什么需要預(yù)算管理a考核的標(biāo)準(zhǔn)考核的標(biāo)準(zhǔn)14二、預(yù)算概述（一）預(yù)算概念 全面預(yù)算是優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)而先進(jìn)的管理

6、方法。它以貨幣為計(jì)量單位，將決策目標(biāo)所涉及的經(jīng)濟(jì)資源的配置，以計(jì)劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映出來。 15 全面預(yù)算管理體系的基本框架預(yù)算預(yù)算分析分析反饋反饋報(bào)告報(bào)告預(yù)算預(yù)算調(diào)整調(diào)整預(yù)算預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行預(yù)算預(yù)算編制編制組織組織保證保證全面全面預(yù)算預(yù)算管理管理16預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)規(guī)劃規(guī)劃預(yù)算預(yù)算實(shí)際實(shí)際分析分析 控制控制a 多層次計(jì)劃預(yù)算a 對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制a 全面計(jì)劃預(yù)算體系 企業(yè)全面的預(yù)算體系企業(yè)全面的預(yù)算體系a 分析預(yù)算和執(zhí)行17（二）、預(yù)算的作用 整合四流，創(chuàng)造一流整合四流，創(chuàng)造一流 1 1、明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解、明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解任務(wù)。任務(wù)。2 2、調(diào)控各部門日

7、常工作；、調(diào)控各部門日常工作；3 3、控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。、控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。4 4、評(píng)估經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)，實(shí)際與預(yù)算對(duì)比，、評(píng)估經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)，實(shí)際與預(yù)算對(duì)比，考核業(yè)績。考核業(yè)績。案例分析：組織流程的整合案例分析：組織流程的整合18企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)a預(yù)算內(nèi)容不同a預(yù)算的編制期間不同a集團(tuán)公司預(yù)算的上報(bào)下批流程與單一企業(yè)的預(yù)算編制不同a如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的控制a全面的預(yù)算分析19（三）、預(yù)算的期間 通常為一年，年度預(yù)算應(yīng)與企業(yè)會(huì)計(jì)年度保持一致，可進(jìn)一步分為季度或月份預(yù)算。20a企業(yè)的短期計(jì)劃企業(yè)的短期計(jì)劃a可以到周可以到周a指導(dǎo)短期執(zhí)行指導(dǎo)短期執(zhí)行多層次計(jì)劃預(yù)算多層

8、次計(jì)劃預(yù)算規(guī)劃規(guī)劃a企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃a3-53-5年長期計(jì)劃年長期計(jì)劃預(yù)算預(yù)算a企業(yè)的年度計(jì)劃企業(yè)的年度計(jì)劃a可以按年、季、月編可以按年、季、月編制制a考核控制的依據(jù)考核控制的依據(jù)預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)21（四）（四） 預(yù)算預(yù)算 組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu) 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會(huì)、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。委員會(huì)、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。結(jié)構(gòu)圖：結(jié)構(gòu)圖： 董事長（總經(jīng)理）董事長（總經(jīng)理） 預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì) 集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)科（分、子公司）預(yù)算員財(cái)務(wù)科（分、子公司）預(yù)算員22（五）、預(yù)算委員會(huì)及其職責(zé)預(yù)算委員會(huì)通常由企業(yè)

9、總經(jīng)理，分管銷售、生預(yù)算委員會(huì)通常由企業(yè)總經(jīng)理，分管銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門的副總理和總會(huì)計(jì)等高級(jí)管產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門的副總理和總會(huì)計(jì)等高級(jí)管理人員組成，主要職責(zé)：理人員組成，主要職責(zé)：1 1、選擇與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的預(yù)算政策。、選擇與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的預(yù)算政策。2 2、審查各部門所編制的預(yù)算。、審查各部門所編制的預(yù)算。3 3、對(duì)各部門在預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的各種矛、對(duì)各部門在預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的各種矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。盾進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。234 4、匯總編制總預(yù)算，并進(jìn)行最后審、匯總編制總預(yù)算，并進(jìn)行最后審議通過，頒布實(shí)施。議通過，頒布實(shí)施。5 5、監(jiān)督、檢查分析預(yù)算執(zhí)行情況及、監(jiān)督、檢查分析預(yù)算執(zhí)行情況

10、及結(jié)果，督促各部門協(xié)調(diào)一致地完成結(jié)果，督促各部門協(xié)調(diào)一致地完成預(yù)算所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，并對(duì)預(yù)預(yù)算所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題進(jìn)行收集整理，算執(zhí)行中存在的問題進(jìn)行收集整理，為編制下一期預(yù)算準(zhǔn)備資料。為編制下一期預(yù)算準(zhǔn)備資料。24（六）有效的全面預(yù)算管理實(shí)施的保（六）有效的全面預(yù)算管理實(shí)施的保障體系障體系 1、業(yè)務(wù)流程的再造、業(yè)務(wù)流程的再造 2、管理團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)揮作用、管理團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)揮作用 3、財(cái)務(wù)執(zhí)行力的培育、財(cái)務(wù)執(zhí)行力的培育 25全面的計(jì)劃預(yù)算體系全面的計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算銷售計(jì)劃 庫存計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 采購計(jì)劃設(shè)備投資計(jì)劃 設(shè)備維修計(jì)劃 專項(xiàng)計(jì)劃人

11、力資源計(jì)劃 成本計(jì)劃 費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 損益預(yù)算各計(jì)劃預(yù)算之間存在者因果關(guān)系和聯(lián)動(dòng)關(guān)系，完整的模擬和反映出企業(yè)未來一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營狀況。收 入費(fèi)用與成本現(xiàn)金流量利 潤專 項(xiàng) 26主要業(yè)務(wù)流程主要業(yè)務(wù)流程預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制預(yù)算編制基礎(chǔ)設(shè)置與樣表管理基礎(chǔ)設(shè)置與樣表管理預(yù)算分析預(yù)算分析27三、預(yù)算系統(tǒng)的哲理三、預(yù)算系統(tǒng)的哲理（一）預(yù)算管理是一種新的管理控制模式（一）預(yù)算管理是一種新的管理控制模式 學(xué)會(huì)思考與學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)思考與學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)承諾與負(fù)責(zé)學(xué)會(huì)承諾與負(fù)責(zé)學(xué)會(huì)自覺與自律學(xué)會(huì)自覺與自律最終積淀為企業(yè)的核心競爭力最終積淀為企業(yè)的核心競爭力28 全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

12、戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略與目標(biāo)預(yù)預(yù) 算算計(jì)劃與資計(jì)劃與資源配置源配置員工激勵(lì)員工激勵(lì)評(píng)價(jià)與適應(yīng)評(píng)價(jià)與適應(yīng)管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)29（二）管理控制與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯（二）管理控制與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具資源合理配置的手段資源合理配置的手段業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范績效管理的依據(jù)績效管理的依據(jù)301.公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略預(yù)算分析預(yù)算分析與獎(jiǎng)懲與獎(jiǎng)懲預(yù)算實(shí)施預(yù)算實(shí)施年度預(yù)算年度預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算資源資源能力能力管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍行業(yè)和行業(yè)和外

13、部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)機(jī)遇機(jī)遇威脅威脅劣勢(shì)劣勢(shì)31預(yù)算預(yù)算分析分析反饋反饋報(bào)告報(bào)告預(yù)算預(yù)算調(diào)整調(diào)整預(yù)算預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行預(yù)算預(yù)算編制編制組織組織保證保證全面全面預(yù)算預(yù)算管理管理集團(tuán)公司戰(zhàn)略集團(tuán)公司戰(zhàn)略CC產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃薪酬計(jì)劃32行業(yè)部行業(yè)部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來確定未來2年年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)未來未來3年年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)制定未來制定未來3年年生產(chǎn)、銷售、生產(chǎn)、銷售、投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)劃投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)劃總部匯總后與財(cái)務(wù)目標(biāo)總部匯總后與財(cái)務(wù)目標(biāo)相比較，多次循環(huán)

14、相比較，多次循環(huán)確定下年度預(yù)算確定下年度預(yù)算 報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)行業(yè)部、行業(yè)部、產(chǎn)品分部、產(chǎn)品分部、報(bào)告單位討論、報(bào)告單位討論、修正通過？修正通過？董事會(huì)董事會(huì)YESNO修訂YESNO預(yù)算制定預(yù)算制定332、預(yù)算的資源優(yōu)化配置觀念、預(yù)算的資源優(yōu)化配置觀念 企業(yè)對(duì)資源的責(zé)任：對(duì)資源的最佳配置 實(shí)現(xiàn)資源所有者利益最大化企業(yè)對(duì)資源所有者責(zé)任的基礎(chǔ)企業(yè)對(duì)資源所有者責(zé)任的基礎(chǔ)-受托契約責(zé)任受托契約責(zé)任 34 通過預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)二次資源配置通過預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)二次資源配置預(yù)算是企業(yè)配置資源的最佳手段預(yù)算是企業(yè)配置資源的最佳手段預(yù)算以經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn)，投入產(chǎn)出為目的 35供應(yīng)市場財(cái) 務(wù) 與 成 本 控 制 （

15、資金流/業(yè)務(wù)流）資金流入資金流出供應(yīng)信息 / 物流 / 增值流 / 業(yè)務(wù)流原材料采 購半成品產(chǎn)成品需求市場分銷商商 品加 工裝 配銷 售產(chǎn)成品企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息 / 業(yè)務(wù)流運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉庫全全 面面 預(yù)預(yù) 算算 管管 理理業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 預(yù)預(yù) 算算資資 本本 預(yù)預(yù) 算算現(xiàn)現(xiàn) 金金 預(yù)預(yù) 算算預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算36通過預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)資源的最佳運(yùn)用通過預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)資源的最佳運(yùn)用 貨幣計(jì)價(jià)的一切資源均為預(yù)算控制對(duì)象只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運(yùn)作進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)接受實(shí)際審核跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出37通過

16、發(fā)散配置和收斂控制通過發(fā)散配置和收斂控制,保證投入資源的使用對(duì)目保證投入資源的使用對(duì)目標(biāo)的趨向標(biāo)的趨向企業(yè)企業(yè)企企業(yè)業(yè)預(yù)預(yù)算算目標(biāo)目標(biāo)企業(yè)預(yù)企業(yè)預(yù)算算資源二次優(yōu)化配置（發(fā)資源二次優(yōu)化配置（發(fā)散）散）資源運(yùn)作的收斂控資源運(yùn)作的收斂控制制（三次配置）（三次配置）38寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算資本性支出預(yù)算銷銷售售量量銷銷售售收收入入銷銷售售成成本本期期間間費(fèi)費(fèi)用用投投資資收收益益營營業(yè)業(yè)外外收收支支其其他他業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)利利潤潤其其他他現(xiàn)現(xiàn)金金流流入入現(xiàn)現(xiàn)金金流流出出分分項(xiàng)項(xiàng)目目預(yù)預(yù)算算分分部部門門預(yù)預(yù)算算工工程程建建設(shè)設(shè)長長期期投投資資

17、更更新新改改造造利利潤潤分分配配債債權(quán)權(quán)債債務(wù)務(wù)存存貨貨其其他他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期期間間費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算制制造造成成本本預(yù)預(yù)算算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算39 3、預(yù)算是經(jīng)營過程的價(jià)值控制（業(yè)、預(yù)算是經(jīng)營過程的價(jià)值控制（業(yè)務(wù)流程價(jià)值控制）務(wù)流程價(jià)值控制）預(yù)算編制（資源的價(jià)值配置）預(yù)算編制（資源的價(jià)值配置）預(yù)算控制（資源的價(jià)值控制）預(yù)算控制（資源的價(jià)值控制）預(yù)算結(jié)果（資源的投入產(chǎn)出）預(yù)算結(jié)果（資源的投入產(chǎn)出）經(jīng)營過程經(jīng)營過程投入產(chǎn)出過程投入產(chǎn)出過程價(jià)值鏈40預(yù)算線預(yù)算線預(yù)警線預(yù)警線整改線整改線預(yù)警線預(yù)警線整改線整改線業(yè)務(wù)流程的預(yù)算價(jià)值特征業(yè)務(wù)流程的預(yù)算價(jià)值特征414.績效管理的依據(jù)績效管理的依據(jù)

18、公司應(yīng)朝哪個(gè)方向走？公司應(yīng)朝哪個(gè)方向走？我們?cè)鯓硬趴梢缘竭_(dá)那里？我們?cè)鯓硬趴梢缘竭_(dá)那里？我們需要在哪些我們需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我們用什么樣的我們用什么樣的指標(biāo)來評(píng)估？指標(biāo)來評(píng)估？愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)力關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)力財(cái)務(wù)維財(cái)務(wù)維顧客維顧客維流程維流程維學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成長維成長維42戰(zhàn)戰(zhàn) 略略預(yù)算體系預(yù)算體系財(cái)務(wù)預(yù)警財(cái)務(wù)預(yù)警績效考評(píng)績效考評(píng)KPIBSC薪酬制度薪酬制度CSFCSF的預(yù)算控的預(yù)算控制線制線波動(dòng)區(qū)域波動(dòng)區(qū)域預(yù)防預(yù)防校正校正關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素值驅(qū)動(dòng)因素以以CSFCSF及其波動(dòng)及其波動(dòng)為基礎(chǔ)為基礎(chǔ)長期與短期兼長期與短期兼顧顧43（

19、三）預(yù)算是內(nèi)部管理控制的切入點(diǎn)（三）預(yù)算是內(nèi)部管理控制的切入點(diǎn)1、預(yù)算的管理支持系統(tǒng) 2、制度系統(tǒng)化,以預(yù)算為控制支點(diǎn) 3、預(yù)算控制對(duì)利潤的貢獻(xiàn)44（四）防止欺詐的控制工具1、預(yù)算系統(tǒng)設(shè)計(jì)控制2、預(yù)算編制階段的控制3、預(yù)算執(zhí)行過程控制45 （五）（五）、預(yù)算以過程控制為核心預(yù)算以過程控制為核心 收入最大化 開源1、利潤最大化 成本最小化 節(jié)流2、預(yù)算管理的幾種模式 （出發(fā)點(diǎn)不同）利潤導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、現(xiàn)金流導(dǎo)向？3、 問題：開源、節(jié)流哪個(gè)更重要、或更側(cè)重于哪個(gè)？預(yù)算管理如何確定應(yīng)用那種模式？環(huán)境、機(jī)制、前后 46下級(jí)單位下級(jí)單位上級(jí)單位上級(jí)單位指標(biāo)制定指標(biāo)制定預(yù)算編制預(yù)算編制指標(biāo)下發(fā)指

20、標(biāo)下發(fā)指標(biāo)制定指標(biāo)制定預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析預(yù)算分析預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析預(yù)算分析公司預(yù)算的流程公司預(yù)算的流程47做好預(yù)算管理的關(guān)鍵沒有好的企業(yè)機(jī)制、沒有各部門的緊密配合是不可能做好全面預(yù)算管理的。全面預(yù)算管理是在全面考驗(yàn)企業(yè)機(jī)制、人員素質(zhì)、管理水平。實(shí)施全面預(yù)算管理可以有效的改善企業(yè)機(jī)制、提高員工素質(zhì)、提高管理水平。利潤導(dǎo)向、收入導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、現(xiàn)金流導(dǎo)向的選擇。利潤導(dǎo)向最基礎(chǔ)?，F(xiàn)金流導(dǎo)向外控因素最大。48針對(duì)不同的部門預(yù)算指標(biāo)確定和考核的原則一 收入最大化：開源部門的考核 1 收入最大化 ：結(jié)果考核、過程控制2 相對(duì)？比較低的成本 結(jié)果導(dǎo)向二 成本最小化：節(jié)流的部門的考

21、核1 滿意服務(wù) 協(xié)作關(guān)系。行為考核，做好本職工作，協(xié)助其他部門工作。2 最低的成本。結(jié)果考核49對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制預(yù)算管理預(yù)算哪里去了？生產(chǎn)制造市場銷售采購?fù)鈪f(xié)運(yùn)營與投資50年度計(jì)劃的保證實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、計(jì)劃和目標(biāo)區(qū)別？工作（預(yù)算管理）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)1 計(jì)劃：2 實(shí)施：3 檢查：4 總結(jié)：51 計(jì)劃 目標(biāo)、措施、時(shí)間目標(biāo)的來源 公司目標(biāo)的確定是關(guān)鍵1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化 利潤：利潤達(dá)到500萬2 標(biāo)桿超越 找到參照企業(yè)或參照數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)對(duì)比提出。同行一流企業(yè)、上市、500強(qiáng)等。3 歷史加成 在原來基礎(chǔ)上提高或減少10%，這里要綜合分析市場、政策等外部因素。措施：如何達(dá)到。組織、人

22、、財(cái)、物、方法時(shí)間：進(jìn)度、完成時(shí)間。可能出問題的地方？52確定目標(biāo)的原則1 不能太高2 不能太低3 目標(biāo)分階段4 對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)懲5 目標(biāo)的靈活性6 目標(biāo)的公平性53實(shí)施：現(xiàn)實(shí)中我們更多的關(guān)注于制定預(yù)算，忽視了他能否實(shí)行1 公司目標(biāo)到部門目標(biāo) 針對(duì)不同的對(duì)象采用分權(quán)式或集權(quán)式的方法分解目標(biāo)。分權(quán)式：下級(jí)根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合崗位特點(diǎn)確定崗位目標(biāo)。集權(quán)式：由上級(jí)直接確定。2 上級(jí)如何做？3 下級(jí)如何做？可能產(chǎn)生問題的地方？54檢查：過程控制的手段，結(jié)果的錯(cuò)誤往往是過程的失控。1 會(huì)議2 詢問3 追蹤4 參與可能出問題的地方？55總結(jié)：1 實(shí)施考核 考核成敗在于考核的前期工作2 考核面談 3 獎(jiǎng)優(yōu)懲劣 規(guī)避一

23、定的誤差4 分析提高、持續(xù)改進(jìn)。注意：預(yù)算管理的成功在于若干輪預(yù)算的PECA才能真正完善。56預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整結(jié) 果原預(yù)算診斷優(yōu)化預(yù)算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理新版預(yù)算57幾個(gè)需要注意的問題1 預(yù)算管理真正有效實(shí)施在于全員共同努力2 沒有好的企業(yè)機(jī)制無法發(fā)揮出預(yù)算管理的效力。3 財(cái)務(wù)人員的角色。4 預(yù)算管理僅是手段，不是目的。不能把企業(yè)搞的一片混亂。5 先思想后行動(dòng)。先外圍后核心。先試點(diǎn)后實(shí)行。先領(lǐng)導(dǎo)后下級(jí)。58第二講第二講 預(yù)算編制基本技術(shù)與方法預(yù)算編制基本技術(shù)與方法一、預(yù)算的編制類型一、預(yù)算的編制類型市場進(jìn)入期資本預(yù)算為重點(diǎn)市場成長期銷售預(yù)算為重點(diǎn)市場成熟期成本預(yù)算為重點(diǎn)市場衰退期現(xiàn)金流量為重點(diǎn)5

24、9銷售預(yù)算銷售預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損益表長期銷售預(yù)測(cè)長期銷售預(yù)測(cè)期間費(fèi)用預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售為起點(diǎn)銷售為起點(diǎn)60目標(biāo)成本目標(biāo)成本直接人工直接人工目標(biāo)成本分解目標(biāo)成本分解直接材料直接材料制造費(fèi)用制造費(fèi)用平衡平衡預(yù)算平衡預(yù)算平衡銷售收入預(yù)算銷售收入預(yù)算利潤預(yù)算利潤預(yù)算預(yù)算起點(diǎn)預(yù)算起點(diǎn)成本為起點(diǎn)成本為起點(diǎn)61現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式現(xiàn)金流入-現(xiàn)金流出=現(xiàn)金凈流量公司資金管理模式資金集中管理的解決方案資金集中管理的解決方案資金均衡、有效的流動(dòng)是集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。62資金集中管理的目的資金集中管理的目的a加速資金周轉(zhuǎn)，

25、提高資金使用效率加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率a 合理利用集團(tuán)內(nèi)的閑散資金，保證資金利用的有效性。 集中資金于企業(yè)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。a 控制資金的支付，保證資金利用的合理性。a及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金缺口，靈活籌集調(diào)配資金，降低資金成本及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金缺口，靈活籌集調(diào)配資金，降低資金成本. . 63籌資投資活動(dòng)所籌資投資活動(dòng)所產(chǎn)生的資金流量產(chǎn)生的資金流量日常經(jīng)營日常經(jīng)營應(yīng)收管理應(yīng)收管理應(yīng)付管理應(yīng)付管理報(bào)賬中心報(bào)賬中心籌資投資籌資投資票據(jù)管理票據(jù)管理現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的資金流量經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的資金流量長期計(jì)劃長期計(jì)劃銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃采購計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃損益表損益表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金

26、流量表資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表資金流入資金流入資金流出資金流出資金流出資金流出投資計(jì)劃投資計(jì)劃短期預(yù)測(cè)短期預(yù)測(cè)資金流入資金流入銷售定單銷售定單應(yīng)收款應(yīng)收款應(yīng)收票據(jù)應(yīng)收票據(jù)存款到期存款到期經(jīng)常性收入經(jīng)常性收入資金流出資金流出采購定單采購定單應(yīng)付款應(yīng)付款應(yīng)付票據(jù)應(yīng)付票據(jù)貸款到期貸款到期經(jīng)常性支付經(jīng)常性支付資金管理的整體方案資金管理的整體方案64現(xiàn)金流入流出項(xiàng)目從當(dāng)前日期開始，以天/周為單位在時(shí)間軸上展開10月1日10月2日10月3日，經(jīng)營類流入，經(jīng)營類流出，小計(jì)投資類流入，投次類流出小計(jì)，資金預(yù)測(cè)資金預(yù)測(cè)65支持資金管理的幾種組織模式支持資金管理的幾種組織模式a 結(jié)算中心模式: a 內(nèi)部銀行:a 財(cái)務(wù)

27、公司模式:66報(bào)賬中心報(bào)賬中心商業(yè)銀行商業(yè)銀行分公司分公司A A分公司分公司B B分公司分公司X X各公司直接在銀行開戶有幾種開戶模式：有幾種開戶模式：1 1、集團(tuán)只有一個(gè)銀行賬號(hào)，各分公司在此賬號(hào)下設(shè)置子賬戶。、集團(tuán)只有一個(gè)銀行賬號(hào)，各分公司在此賬號(hào)下設(shè)置子賬戶。2 2、各分公司各自獨(dú)立在銀行開設(shè)賬戶，但總公司為集中管理，可以要求在統(tǒng)一的合作、各分公司各自獨(dú)立在銀行開設(shè)賬戶，但總公司為集中管理，可以要求在統(tǒng)一的合作 銀行開戶，便于集團(tuán)資金的快速調(diào)撥。銀行開戶，便于集團(tuán)資金的快速調(diào)撥。3 3、為控制支出，可以要求分公司開設(shè)收入賬戶和支出賬戶。、為控制支出，可以要求分公司開設(shè)收入賬戶和支出賬戶。

28、報(bào)賬中心模式報(bào)賬中心模式67 近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)改革向更深次發(fā)展，許多大型集團(tuán)在探索將包容于財(cái)務(wù)管理范疇的資金管理從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理中分離出來，重新分別界定財(cái)務(wù)管理與資金管理的內(nèi)涵，并成立兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能機(jī)構(gòu)：財(cái)務(wù)部與資金結(jié)算中心（或企業(yè)內(nèi)部銀行），以適應(yīng)企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)改革思路。國務(wù)院、省委、省政府對(duì)這一作法給予充分肯定（國辦發(fā)200064號(hào)文件、粵府199652號(hào)文件、財(cái)政部財(cái)工字（1997）346號(hào)文件等。）結(jié)算中心模式結(jié)算中心模式68結(jié)算中心模式結(jié)算中心模式結(jié)算中心結(jié)算中心商業(yè)銀行商業(yè)銀行分公司分公司A A分公司分公司B B分公司分公司X X

29、分公司在結(jié)算中心開戶結(jié)算中心統(tǒng)一在銀行開戶商業(yè)銀行商業(yè)銀行69a結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付或者往來結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)。a結(jié)算中心一般是一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算主體。a主要職能：結(jié)算中心模式結(jié)算中心模式資金結(jié)算職能。負(fù)責(zé)集團(tuán)各成員單位日常的往來結(jié)算。資金調(diào)控職能。對(duì)資金活動(dòng)的流量與流向、合理與合法、時(shí)間等實(shí)施 日常調(diào)節(jié)與控制資金管理職能。通過資金管理達(dá)到既滿足企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位相 對(duì)獨(dú)立的資金活動(dòng)，又必須服從集團(tuán)資金管理的整體要求。資金籌措職能。向銀行或其它金融機(jī)構(gòu)籌措公司所需的資金 信貸職能。 用調(diào)劑出來和籌措回來的資金以銀行信貸方式發(fā)放給 結(jié)算成員單位, 并計(jì)算

30、各公司相應(yīng)的資金占用成本或者利息收入。 701、營業(yè)預(yù)算、營業(yè)預(yù)算 （1） 銷售預(yù)算銷售預(yù)算 （2） 生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算 期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算 （3） 銷售成本預(yù)算銷售成本預(yù)算 （4） 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算二、全面二、全面預(yù)算預(yù)算的的基本基本組成組成71 2 、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算量化了企業(yè)管理層對(duì)未來財(cái)務(wù)預(yù)算量化了企業(yè)管理層對(duì)未來收入、現(xiàn)金流量及財(cái)務(wù)狀況的預(yù)期，包括：收入、現(xiàn)金流量及財(cái)務(wù)狀況的預(yù)期，包括： （1） 現(xiàn)金預(yù)算表現(xiàn)金預(yù)算表 （2） 預(yù)計(jì)收益表預(yù)計(jì)收益表 （3） 預(yù)計(jì)

31、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表3、資本支出預(yù)算、資本支出預(yù)算72預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表全 面 預(yù) 算經(jīng)營預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算業(yè)務(wù)收入運(yùn)營成本費(fèi)用業(yè)務(wù)收入對(duì)外投資及投資收益固定資產(chǎn)投資其它業(yè)務(wù)收支現(xiàn)金流量預(yù)算營業(yè)外損益資產(chǎn)負(fù)債財(cái)務(wù)收支預(yù)算投資收益73預(yù)算編制模式自下而上式（參與型預(yù)算）自上而下式（強(qiáng)制型預(yù)算）協(xié)商型預(yù)算將預(yù)算作為目標(biāo)74三、預(yù)算的編制方法可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：l固定預(yù)算l彈性預(yù)算l滾動(dòng)預(yù)算l零基預(yù)算75固定預(yù)算固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù) 算項(xiàng)目。76彈性預(yù)算

32、彈性預(yù)算是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項(xiàng)目。根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。77彈性預(yù)算彈性預(yù)算彈性預(yù)算多套預(yù)算方案預(yù)算的版本同 義 詞嗎？=78滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算性質(zhì)l又稱 “連續(xù)預(yù)算”(Continuous Budget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。基本特點(diǎn)l凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。 7

33、9滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算時(shí)間時(shí)間期間1期間2期間3期間n期間n+1預(yù)測(cè)模型80滾動(dòng)預(yù)算圖例滾動(dòng)預(yù)算圖例 第三次年預(yù)算 第一次年預(yù)算 2000 年 2001 年 1 月 2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月10 月11 月12 月 1 月 2 月 3 月4 月. 第二次年預(yù)算 81零基預(yù)算零基預(yù)算零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以一樣，一切以“零零”為起點(diǎn)，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小為起點(diǎn)，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、

34、權(quán)衡，并進(jìn)行評(píng)定分級(jí)，及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評(píng)定分級(jí)，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開支。用效益，節(jié)約費(fèi)用開支。82預(yù)算預(yù)警預(yù)算預(yù)警a 重大事件、例外事件重大事件、例外事件vsvsa 與任何電子郵件系統(tǒng)相連與任何電子郵件系統(tǒng)相連 a 自動(dòng)提示信息自動(dòng)提示信息83預(yù)算分析預(yù)算分析a 單一期間的預(yù)算查詢分析a 多期間預(yù)算查詢

35、分析a 預(yù)算數(shù)與實(shí)時(shí)的實(shí)際數(shù)比較分析a 預(yù)算結(jié)構(gòu)分析a 預(yù)算差異分析 時(shí)間(年/季/日/時(shí))對(duì)象(部門/員工/項(xiàng)目)元素(實(shí)物/時(shí)間/貨幣)84 四、預(yù)算管理控制的責(zé)任分解 組織架構(gòu)的選擇 責(zé)任中心的劃分 預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的健全建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系85 預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算控制預(yù)算控制資金控制資金控制預(yù)算審批預(yù)算審批預(yù)算調(diào)整審批預(yù)算調(diào)整審批預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整條件反饋控制反饋控制反饋報(bào)告反饋報(bào)告預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算反饋預(yù)算反饋86確定預(yù)算單位(1) 劃分預(yù)算類型-盈利性單位：如制造車間、運(yùn)輸車隊(duì)；-資金占用單位：如采購、倉儲(chǔ)、銷售；-專項(xiàng)

36、經(jīng)費(fèi)單位：如研發(fā)、技改、中試；-費(fèi)用單位：如行政職能部門；-差額預(yù)算單位：如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu)。(2) 劃分計(jì)價(jià)類型-成本類價(jià)格，如原輔材料、燃動(dòng)、工器具、備品備件、低值易耗品；-內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價(jià)格，如半成品、產(chǎn)成品；-計(jì)劃類價(jià)格，如維修、運(yùn)輸、后勤服務(wù)。-4-87預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系預(yù)算編制人員的誤解：預(yù)算編制人員的誤解：l戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)l運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)l我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法l編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般八九不離十吧！編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般八九不離十吧！現(xiàn)狀現(xiàn)狀l運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)建議建

37、議l在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá)動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá)88各部門在預(yù)算編制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公各部門在預(yù)算編制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)；編制的依據(jù)；部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算；部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算；部門經(jīng)理對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修部門經(jīng)理

38、對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃；改部門運(yùn)作計(jì)劃；確保預(yù)算與運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同一致確保預(yù)算與運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同一致克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題89投資中心投資中心利潤中心利潤中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心劃分責(zé)任中心劃分責(zé)任中心90 變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用、可控費(fèi)用、預(yù)算外費(fèi)用、計(jì)劃收入、計(jì)劃利潤 總公司分公司（機(jī)關(guān)、子公司）部門 班組崗位預(yù)算責(zé)任分解 利潤、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn) 總公司領(lǐng)導(dǎo)分公司（機(jī)關(guān)、子公司）部門領(lǐng)導(dǎo)班組員工91預(yù)算控制流程及權(quán)利分配公司權(quán)利分配職能部門財(cái)務(wù)/CFOCFO/CEO財(cái)務(wù)/CFOHR預(yù)算

39、目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算考核預(yù)算執(zhí)行部門/財(cái)務(wù)預(yù)算流程92 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估體系l目前存在的問題：目前存在的問題：公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。l解決方案解決方案通過預(yù)算分析通過預(yù)算分析l對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層層l結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源異的根源93預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估

40、體系預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法：預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法：l因素分析法因素分析法沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持管理決策提供支持l月度經(jīng)營分析會(huì)議制度月度經(jīng)營分析會(huì)議制度預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機(jī)結(jié)合預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機(jī)結(jié)合94預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法：預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法：l因素分析法因素分析法沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的

41、原因分解至最底層，從而有效地為指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持管理決策提供支持l月度經(jīng)營分析會(huì)議制度月度經(jīng)營分析會(huì)議制度預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機(jī)結(jié)合預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機(jī)結(jié)合95預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估體系月度經(jīng)營分析月度經(jīng)營分析l目前存在的問題目前存在的問題財(cái)務(wù)人員面對(duì)有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員面對(duì)有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財(cái)業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地

42、反映問題實(shí)質(zhì)。質(zhì)。l解決方案月度經(jīng)營分析解決方案月度經(jīng)營分析96月度經(jīng)營分析月度經(jīng)營分析各部門需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)各部門需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對(duì)本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營據(jù)，對(duì)本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經(jīng)營分析報(bào)告有專人匯總成案；最終，各部門的經(jīng)營分析報(bào)告有專人匯總成為經(jīng)營分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營分析會(huì)議進(jìn)一步為經(jīng)營分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營分析會(huì)議進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。97預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算評(píng)估預(yù)算評(píng)估l目前存在的問題：目前存在的問題：編一套，做一套編一套，做一套l原因：原因：未將預(yù)算完全納入考核體系未將預(yù)算完全納入考核體系沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施的考核措施98預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算評(píng)估的對(duì)策：預(yù)算評(píng)估的對(duì)策：l設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全