食品企業(yè)的戰(zhàn)略制定的模式與策略分析

1、食品企業(yè)的戰(zhàn)略制定：模式與策略戰(zhàn)略一詞最早來源于軍事領(lǐng)域。當(dāng)企業(yè)間的競爭被強化到敵對狀態(tài)之后，戰(zhàn)略便被應(yīng)用到企業(yè)競爭的疇。中國改革開放初期，人們對企業(yè)戰(zhàn)略的概念比較模糊，戰(zhàn)略理論和思想非常原始，有效的戰(zhàn)略實踐更少。談到企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)常被企業(yè)界人士理解為“看起來很有深度，用起來很有難度”的可有可無的書面報告。戰(zhàn)略制定完成的那一天，也是戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣的那一刻。然而，隨著市場經(jīng)濟的不斷成熟完善，包括戰(zhàn)略管理在的市場理論和實踐已獲得長足發(fā)展。本土企業(yè)對戰(zhàn)略的理解和把握能力已超越了多個歷史階段。今天，絕大多數(shù)企業(yè)家都非常重視企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略，認(rèn)為學(xué)習(xí)和掌握戰(zhàn)略制定的基本模式，靈活適用成功的戰(zhàn)略，對

2、企業(yè)把握發(fā)展大局，實現(xiàn)“做強、做大、做長”的戰(zhàn)略目標(biāo)，具有十分重要的意義。    一、食品業(yè)戰(zhàn)略制勝時代已經(jīng)來臨。                    企業(yè)經(jīng)營管理實踐一再證明，在產(chǎn)業(yè)基本成熟之后，企業(yè)之間的競爭已逐漸上升為戰(zhàn)略之爭。在食品業(yè)中，早期的“一招鮮”吃幾年現(xiàn)象已一去不復(fù)返了。在食品咨詢業(yè)中的“點子大王”已逐漸退出歷史舞臺，“策劃大腕”的市場也在

3、日漸式微。食品企業(yè)的戰(zhàn)略制勝時代已經(jīng)來臨。    1.明晰的產(chǎn)業(yè)機會越來越少。                    食品產(chǎn)業(yè)盡管屬傳統(tǒng)行業(yè)，但由于十年亂，中國食品業(yè)產(chǎn)品極度匱乏，在一個時期，甚至要憑票供應(yīng)煙、酒、糖等日常食品。改革開放初期，巨大的市場需求被釋放之后，整個食品產(chǎn)業(yè)基本處在賣方市場。這時候，產(chǎn)業(yè)到處都是增長機遇，只要能夠生產(chǎn)出一定質(zhì)量的食品，銷

4、售不成問題。生產(chǎn)和質(zhì)量主導(dǎo)型使業(yè)企業(yè)頗為受益?？上Ш镁安婚L，隨著市場化程度的不斷提高，作為日常消費品的食品產(chǎn)業(yè)成為最早進(jìn)入成熟期的產(chǎn)業(yè)之一。成熟產(chǎn)業(yè)的特征已非常明顯。    產(chǎn)品極大豐富，同一產(chǎn)品類型有眾多品牌參與競爭；    價格競爭成為主要手段，食品企業(yè)平均利潤率逐年下降；    在競爭壓迫下，大量企業(yè)處境艱難，相當(dāng)數(shù)量的食品企業(yè)和品牌在競爭中消亡；    食品細(xì)分產(chǎn)業(yè)的價值鏈結(jié)構(gòu)已全面形成，不再有靜態(tài)的空白市場； 

5、60;  企業(yè)競爭已上升到短兵相接下的實力競爭，投機取巧式的手段，已不能起到?jīng)Q定性作用。    2.食品企業(yè)的戰(zhàn)略集群已逐漸形成。                    與其他產(chǎn)業(yè)一樣，在食品業(yè)進(jìn)入比較成熟階段以后，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略競爭單元已逐漸形成。企業(yè)戰(zhàn)略競爭單元是戰(zhàn)略集群的基本單位。企業(yè)戰(zhàn)略集群既是競爭的結(jié)果，又是產(chǎn)業(yè)競爭上升到一定階段的

6、產(chǎn)物。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)戰(zhàn)略單元的集群特性并不明顯，不會構(gòu)成集群企業(yè)清晰的戰(zhàn)略意圖。但一旦集群形成之后，食品企業(yè)間的競爭就會體現(xiàn)集群的特性。食品企業(yè)就必須分析和研究其戰(zhàn)略特征，明確企業(yè)自身的位置，把準(zhǔn)公司的戰(zhàn)略定位，為選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略提供重要的保證。    為便于戰(zhàn)略分析，我們對食品企業(yè)進(jìn)行了集群分類，事實上，任何一家食品企業(yè)可能分屬表中的不同細(xì)分類型。    表1中國企業(yè)集群的戰(zhàn)略劃分    分類方式企業(yè)類型    按資本性質(zhì)劃分

7、外資食品企業(yè)國有食品企業(yè)民營食品企業(yè)混合所有制食品企業(yè)    按企業(yè)規(guī)模劃分特大型食品企業(yè)    （銷售額20億元以上）大型食品企業(yè)（銷售額2億元以上）中型食品企業(yè)    （銷售額5000萬元以上）小型食品企業(yè)          按產(chǎn)業(yè)鏈區(qū)位劃分上游食品企業(yè)食品制造企業(yè)食品流通企業(yè)      按品牌地域劃分中國性強勢食

8、品企業(yè)區(qū)域性強勢食品企業(yè)一般食品企業(yè)     按產(chǎn)品、品牌關(guān)聯(lián)度劃分綜合性食品企業(yè)（多元化）單一食品企業(yè)    3.戰(zhàn)略層次的競爭策略得到廣泛應(yīng)用。                    食品企業(yè)競爭初期，一般最普通的競爭形態(tài)是產(chǎn)品競爭。不同企業(yè)在同一產(chǎn)品領(lǐng)域根據(jù)自身競爭優(yōu)勢進(jìn)行產(chǎn)品布局，基本上是你做你的，我

9、做我的，各自占據(jù)一個市場。競爭激烈之后，市場和產(chǎn)品，甚至在大食品產(chǎn)業(yè)下細(xì)分產(chǎn)業(yè)中的互相滲透使競爭方式更多地從單一產(chǎn)品層面上升到綜合層面和資本層面。    綜合層面包含品牌、競爭模式、價值鏈和產(chǎn)品創(chuàng)新等，資本層面則包括并購、投資、退出等以企業(yè)為戰(zhàn)略單元的全面運作。                    目前，在整個食品產(chǎn)業(yè)，品牌授權(quán)與品牌經(jīng)營運作花樣翻新，連鎖

10、、OEM等競爭模式創(chuàng)新屢見不鮮，以打造整體價值鏈為競爭主體的產(chǎn)業(yè)整合手段普遍被大型食品企業(yè)運用，全行業(yè)并購熱潮方興未艾，全新產(chǎn)品不斷引領(lǐng)創(chuàng)新風(fēng)騷成熟產(chǎn)業(yè)的競爭策略在食品業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，這一切都預(yù)示著，食品業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝時代。    二、食品企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基本模式闡釋。                    新時期食品業(yè)發(fā)展已有二十多年歷史。食品企業(yè)在二十

11、多年的實踐中，幾乎嘗試了國外戰(zhàn)略理論圍所有的戰(zhàn)略類型和模式，可以說，中國食品產(chǎn)業(yè)四分之一世紀(jì)的發(fā)展已走完發(fā)達(dá)國家100多年的歷程。盡管有時候顯得步履不夠矯健，有時候甚至充滿危機，但發(fā)展的成就是有目共睹的。梳理成功企業(yè)的發(fā)展模式，是為了讓更多的后來者少走彎路，把企業(yè)發(fā)展之路走得更踏實一些。    1.食品企業(yè)的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略模式    2.食品企業(yè)戰(zhàn)略類型闡釋    （1）一體化戰(zhàn)略類型闡釋       &#

12、160;            一體化戰(zhàn)略是食品企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)和市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物流方向，使企業(yè)不斷向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。食品企業(yè)經(jīng)過密集性成長階段，市場占有率越來越大，企業(yè)實力越來越強，這時就需要考慮如何擴展企業(yè)向何處發(fā)展的問題。一體化戰(zhàn)略是食品企業(yè)一個非常重要的成長戰(zhàn)略，它有利于深化專業(yè)化分工協(xié)作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。    一體化戰(zhàn)略有兩種主要類型：縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化又可分為前向

13、一體化和后向一體化。                    縱向一體化戰(zhàn)略是將生產(chǎn)與原材料供應(yīng)或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)結(jié)在一起的戰(zhàn)略形式。其中前向一體化戰(zhàn)略指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制；后向一體化戰(zhàn)略則是指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增強對其的控制。當(dāng)食品企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略的目的在于鞏固食品企業(yè)的市場地位，

14、提高競爭優(yōu)勢。具體而言，選擇縱向一體化戰(zhàn)略的動因是利用它潛在的經(jīng)濟利益，包括盈利、以低成本進(jìn)行生產(chǎn)、產(chǎn)品的差異化、銷售的低成本優(yōu)勢等。                    縱向一體化戰(zhàn)略的實施可以通過食品企業(yè)部自我發(fā)展而進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域，或者與別的經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)聯(lián)合，當(dāng)然也可以通過兼并目標(biāo)食品企業(yè)這三種形式來實施。       

15、;             橫向一體化戰(zhàn)略，是指某一食品企業(yè)與處于同一食品經(jīng)營領(lǐng)域的其他食品企業(yè)進(jìn)行整合，從而促進(jìn)食品企業(yè)實現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。     當(dāng)今食品企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個最顯著的趨勢便是將橫向一體化作為促進(jìn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略。              

16、;      實行橫向一體化后，雖然食品企業(yè)的整個經(jīng)營業(yè)務(wù)仍限制在原行業(yè)的圍，但通過競爭企業(yè)之間的合并、收購和接管，提高了規(guī)模經(jīng)濟和資源與能力的流動，從而達(dá)到實現(xiàn)減少競爭對手，擴大生產(chǎn)能力，享受規(guī)模效應(yīng)的目的。    （2）多元化戰(zhàn)略類型闡釋。                    多元化戰(zhàn)略是指食

17、品企業(yè)通過多種經(jīng)營形式，進(jìn)入本企業(yè)相關(guān)或不相關(guān)的行業(yè)或市場時所采取的一種整合戰(zhàn)略。采用多元化戰(zhàn)略意味著食品企業(yè)將進(jìn)入一個與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的經(jīng)營領(lǐng)域，這對食品企業(yè)來說存在著一定的風(fēng)險，例如將面對更多的競爭對手，將追加較大的投入，可能造成資金緊和其他資源缺失等。                    但相對而言，中國食品企業(yè)采用這種戰(zhàn)略的概率較高，該戰(zhàn)略可以使企業(yè)獲得整合后各經(jīng)營單位之間的協(xié)同效應(yīng)

18、，提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘，使企業(yè)更好地利用剩余戰(zhàn)略能力，優(yōu)化企業(yè)的投資組合，從而使企業(yè)建立起強大的競爭優(yōu)勢。    多元經(jīng)營戰(zhàn)略一般分為三種基本類型：集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營和混合型多元經(jīng)營。                    集中化多元經(jīng)營是指食品企業(yè)在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)的戰(zhàn)略類型。集中化多元經(jīng)營策略是食品企業(yè)比較常用

19、的發(fā)展戰(zhàn)略之一。食品企業(yè)在傳統(tǒng)的主導(dǎo)產(chǎn)品做到一定規(guī)模之后，都會在食品領(lǐng)域進(jìn)入新的細(xì)分產(chǎn)業(yè)和關(guān)聯(lián)產(chǎn)品之中，以期求通過發(fā)揮原有市場和產(chǎn)品的優(yōu)勢，在關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)中使企業(yè)業(yè)務(wù)獲得延伸。一家生產(chǎn)粉狀沖調(diào)類飲料產(chǎn)品的食品企業(yè)開始生產(chǎn)液態(tài)飲料，可以認(rèn)為是集中多元化經(jīng)營的典型案例。                    橫向多元化經(jīng)營是指向現(xiàn)有顧客提供新的、與原有主導(dǎo)業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略行為。這種戰(zhàn)略在

20、食品行業(yè)較為少見，即使有，也一般與品牌延伸戰(zhàn)略合并使用。娃哈哈早期生產(chǎn)兒童保健奶，但近年來進(jìn)入了童裝行業(yè)，其進(jìn)入理由一般被認(rèn)為是娃哈哈品牌在兒童消費群中具有一樣的品牌涵，可以進(jìn)行有效延伸。                    混合式多元經(jīng)營是指增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略行為。這種戰(zhàn)略風(fēng)險較大，在市場經(jīng)濟發(fā)展成熟的國家，一般很少有中小型企業(yè)敢于應(yīng)用。即使是大型企業(yè)，采用這一戰(zhàn)略也有

21、許多前提。但中國不同，有很多食品企業(yè)進(jìn)入與食品業(yè)完全不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、金融業(yè)等，以求戰(zhàn)略博弈，獲取高額收益。這方面，成功與失敗的案例都有，不能一概而論。（3）加強型戰(zhàn)略類型闡釋。                    加強型戰(zhàn)略是指食品企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的食品產(chǎn)業(yè)分支或產(chǎn)品門類，甚至產(chǎn)品線的一個部分，然而通過加強努力程度，以所有資源投入來提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品競爭地位的戰(zhàn)略活動。

22、0;   加強型戰(zhàn)略主要包含三種戰(zhàn)略模式。即市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。                    市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場滲透在食品業(yè)的應(yīng)用主要做法包括增加銷售人員，增加廣告投入，采取廣泛的促銷手段或加強公關(guān)宣傳努力等。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期這一戰(zhàn)略手段是食品企業(yè)最常用的方法，但隨著市場成熟度的提高，

23、這一戰(zhàn)略的運用成效總體上已不斷減小。                    市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。食品企業(yè)首要的任務(wù)是在鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢市場的前提下，不斷地運用本戰(zhàn)略去獲取新的目標(biāo)市場，使自己在競爭中占居有利地位。             

24、60;      產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指食品企業(yè)通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而達(dá)到增加產(chǎn)品銷售的目的。進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)費用，且產(chǎn)品上市之后的營銷投入也很高，風(fēng)險比較大，因此，有的食品企業(yè)為減少風(fēng)險，一般采用后發(fā)制人的策略，即在競爭對手的新產(chǎn)品剛被市場認(rèn)可之際，以更佳的市場策略全面投入，達(dá)到后發(fā)先至的目標(biāo)。                  

25、0; 加強型市場戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種高度專業(yè)化的戰(zhàn)略。長期專業(yè)化經(jīng)營的好處在于能夠使企業(yè)扎根本業(yè)，在傳統(tǒng)市場獲得持續(xù)的優(yōu)勢，成為產(chǎn)業(yè)中專業(yè)化的代表，做專是做強的重要前提，而專業(yè)化經(jīng)營更能使企業(yè)做深做透本專業(yè)，從而獲得專業(yè)優(yōu)勢。    （4）防御型戰(zhàn)略類型闡釋。    除一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略外，食品企業(yè)還可以采取合資經(jīng)營、收縮、剝離和結(jié)業(yè)清算等防御型戰(zhàn)略。           

26、0;        當(dāng)兩個或更多的食品公司想結(jié)成暫時的合作關(guān)系以共同利用某些機會時，進(jìn)行合資經(jīng)營是一種流行的戰(zhàn)略。因為企業(yè)沒有獨自地進(jìn)行投資，這種戰(zhàn)略被看作是防御性的。通常的做法是，兩個或更多的發(fā)起公司共同組建一個獨立組織，并按各自的股份分享這一新建實體的所有權(quán)。另一種合作形式是合作經(jīng)營，其形式包括合作研究與開發(fā)、交叉銷售產(chǎn)品、相互特許經(jīng)營和共同利用生產(chǎn)能力等。由于競爭的加劇，專業(yè)化成為一種趨勢，因此即使在競爭對手之間，有時候，合作可能是雙方在一個時期尋找互補，以共同應(yīng)對競爭的主旋律。  

27、60;                 收縮戰(zhàn)略指食品企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。有時候被稱為轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或重組戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略的目的在于加強組織所具有的基本的或獨特的競爭能力，放棄或出售不賺錢或沒有競爭力的業(yè)務(wù)。這一戰(zhàn)略一般被綜合性食品集團采用。在實施收縮戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略制定者可利用的資源有限，可能會面對股東、甚至社會各界的壓力。收縮戰(zhàn)略的具體容包括出售土地和建筑物以換取現(xiàn)金，壓縮產(chǎn)品系列，停止不賺錢的業(yè)

28、務(wù)，關(guān)閉和分拆多余的生產(chǎn)能力，甚至裁減人員，建立成本控制系統(tǒng)等。                    剝離則是出售企業(yè)的分部、分公司或其中任何一部分。剝離經(jīng)常被用于為下一步的戰(zhàn)略性收購或投資籌款。剝離也可以是全面收縮戰(zhàn)略的一部分，其目的在于使企業(yè)控股那些不贏利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。     剝離戰(zhàn)略在近幾年比較流行，原因在

29、于眾多國有食品企業(yè)致力于甩掉歷史包袱，加強自己的核心能力培育，降低多元化的程度等。                    相對而言，清算是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，為實現(xiàn)剩余的資產(chǎn)價值，而將公司全部資產(chǎn)分塊售出。盡管在感情上難以接受清算戰(zhàn)略，但停止運行總比繼續(xù)虧損要好。在中國食品企業(yè)實踐中，清算常常是一種策略性舉措。    （5）組合戰(zhàn)略與基本戰(zhàn)略類型闡釋。&

30、#160;                   組合戰(zhàn)略是指一家食品企業(yè)同時采用兩種或更多種戰(zhàn)略類型進(jìn)行市場運作。絕大多數(shù)食品企業(yè)都會采用組合戰(zhàn)略，但必須注意的是，在外界誘惑和競爭壓力的雙重作用下，食品企業(yè)最容易犯的錯誤是試圖以有限的資源獲得最大的利益，為此同時實施多種戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致負(fù)債過重，反而一事無成。        

31、60;           基本型戰(zhàn)略類型由美國學(xué)者邁克爾波特提出，根據(jù)波特的理論，各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個基點是：成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)以很低的單位成本價格為敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供產(chǎn)業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務(wù)。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略指提供滿足較小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務(wù)。             

32、       成功的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常被貫徹于整個企業(yè)，成為全員參與的成本控制活動。其作用方式表現(xiàn)出高效率、低綜合成本、嚴(yán)格審查和確定預(yù)算需求、全方位的支出控制、獎勵與成本節(jié)約掛鉤、節(jié)省型企業(yè)文化在企業(yè)中得到大力倡導(dǎo)等。食品企業(yè)普遍采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因為隨著產(chǎn)品利潤率的下降，即使是以滿足高端消費者需求為目標(biāo)的產(chǎn)品經(jīng)營，也受到成本的壓力。                &

33、#160;   成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性、更大的兼容性、更低的成本、更多的使用方便性和更突出的產(chǎn)品特性。產(chǎn)品開發(fā)在食品產(chǎn)業(yè)中屬最常用的一種差異化策略。幾乎所有的食品企業(yè)都實施差異化策略，食品企業(yè)的差異化最終會通過自己的品牌策略表現(xiàn)出來，使品牌成為占領(lǐng)消費者心智的獨特資源。                    當(dāng)用戶有獨特的偏好或需求，以及當(dāng)競爭對手不想專注

34、于同一目標(biāo)市場時，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略最為有效。但目標(biāo)集聚戰(zhàn)略要求食品企業(yè)所集聚的目標(biāo)必須有足夠的規(guī)模，有良好的增長潛力，否則，集聚的風(fēng)險會非常巨大。不少食品企業(yè)因為目標(biāo)選擇有誤，又由于投資資源沉淀在固定資產(chǎn)中無法轉(zhuǎn)換，最終墜入失敗的深淵。根據(jù)波特的理論，每一個企業(yè)的業(yè)務(wù)都可以被描述為一定價值鏈，其中所有開發(fā)和營銷產(chǎn)品或服務(wù)的活動所帶來的總收入減去其總支出便是這一鏈條所增加的價值。所有食品企業(yè)面臨的完整價值鏈?zhǔn)且恢碌?。但單個食品企業(yè)與產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)組成的價值鏈與不同食品企業(yè)的價值鏈各不相同。隨著競爭的加劇，食品企業(yè)之間的競爭已演化為每一個價值鏈之間的競爭。因此，價值鏈策略已成為食品企業(yè)的基本戰(zhàn)略之一。

35、如何不斷優(yōu)化價值鏈，以什么方式加強企業(yè)對上下游企業(yè)的影響力，都是價值鏈戰(zhàn)略的重點容。     （6）創(chuàng)新戰(zhàn)略類型闡釋。                    改革開放二十多年，中國企業(yè)在吸取西方成熟市場經(jīng)濟精華的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了許多卓有成效的，帶有中國特色的戰(zhàn)略探索。中國食品企業(yè)在整個企業(yè)群體中作出了自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。我們認(rèn)為中國食品企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新最成功

36、的部分在于品牌戰(zhàn)略的多樣化探索。中國食品企業(yè)從品牌理論到實踐都極豐富了品牌運作的涵，取得了豐碩成果。從某種意義上說，食品企業(yè)的品牌探索，在一定程度上已大大領(lǐng)先于中國企業(yè)在生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)和管理的其他環(huán)節(jié)上的水平。    可以說，中國食品企業(yè)的品牌運作已經(jīng)在世界品牌實踐的舞臺上，擁有了自己的地位。    中國食品企業(yè)品牌戰(zhàn)略的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在三個方面。        第一：中國食品企業(yè)的品牌實踐，極豐富了品牌理論。從品牌涵的塑造，品牌核心價

37、值觀的確立，品牌延伸策略的推進(jìn)，到品牌建設(shè)方法的完善等，無不體現(xiàn)出創(chuàng)新的價值。                    第二：在與跨國食品企業(yè)的競爭中，本土食品企業(yè)根據(jù)自身特點，探索出一條獨特的富有成效的成長之路。進(jìn)而通過競爭，確立了本土品牌的應(yīng)有地位。典型的事例是娃哈哈的非?？蓸罚凇皟蓸贰毙郯蕴煜碌母窬种?，硬是奪得了一片不小的空間，成為三足鼎立的局面。   

38、0;                第三：中國食品企業(yè)在品牌創(chuàng)新中創(chuàng)造了非常經(jīng)典的例。以五糧液為代表的白酒企業(yè)，采用倒做OEM的辦法，衍生出金六福、瀏陽河等一系列知名白酒新品牌。母子品牌都取得了巨大成功。這種品牌創(chuàng)新，在世界圍絕無僅有。    三、食品企業(yè)選擇戰(zhàn)略類型的準(zhǔn)則和要求。          

39、;          在不同的發(fā)展階段，不同規(guī)模，不同經(jīng)營理念的食品企業(yè)，面對特定時刻、特定形勢、特定條件，應(yīng)采用何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合，這是理論問題，但更是實戰(zhàn)需要。中國食品企業(yè)二十多年的戰(zhàn)略實踐，積累了豐富的戰(zhàn)略決策經(jīng)驗，一些食品企業(yè)敢為人先，勇立發(fā)展潮頭，在自身取得成功的同時，對中國食品的成長，貢獻(xiàn)了力量；也有的食品企業(yè)因戰(zhàn)略失誤遭受滅頂之災(zāi)，但同樣以沉重的代價，為后來者提供了更加寶貴的教訓(xùn)。總結(jié)和歸納正反兩面的經(jīng)驗，可以為食品企業(yè)提供更為符合市場規(guī)律和公司實際的戰(zhàn)略選擇。 

40、0;                  根據(jù)戰(zhàn)略類型的不同涵，結(jié)合中國食品企業(yè)的戰(zhàn)略實戰(zhàn)，我們對每個戰(zhàn)略類型提煉出基本的選擇準(zhǔn)則和要求，為中國食品企業(yè)把握戰(zhàn)略機遇，規(guī)避戰(zhàn)略風(fēng)險服務(wù)。    1.一體化戰(zhàn)略類型的選擇準(zhǔn)則和要求。    （1）選擇一體化戰(zhàn)略類型的基本準(zhǔn)則。食品企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略類型應(yīng)有一些共同前提，這些條件應(yīng)全部符合一體化戰(zhàn)

41、略類型中三種模式的要求。這個共同基準(zhǔn)至少包括：    企業(yè)所參與競爭的細(xì)分產(chǎn)業(yè)明顯快速增長或預(yù)期將快速增長。                    如，同樣在飲料行業(yè)，生產(chǎn)果汁飲料企業(yè)與生產(chǎn)牛奶飲料的企業(yè)相比，前者要選擇一體化戰(zhàn)略模式就要審慎，后者因為牛奶飲品業(yè)近幾年增長非?？欤m時采用一體化戰(zhàn)略，特別是后向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略，可以增強企業(yè)的競爭實力

42、，確立市場主導(dǎo)權(quán)。    進(jìn)行一體化戰(zhàn)略實踐時形成的新公司，必須具有一定的競爭力。    食品企業(yè)實施縱向一體化戰(zhàn)略一般都會出現(xiàn)新公司。無論新注冊設(shè)立，還是以合資、并購方式設(shè)置，都有一個重要的前提，即新的產(chǎn)業(yè)鏈上下游公司自身應(yīng)有競爭力，這些公司不能成為母體企業(yè)的包袱。食品企業(yè)的橫向一體化購并更是如此。除非戰(zhàn)略意義十分巨大，且母公司有能力消化因此帶來的虧損。啤酒行業(yè)購并最為典型，因為購并后的規(guī)模效應(yīng)不突出，而橫向兼并時又沒有太多地考量對象企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，導(dǎo)致購并之后成效有限，且母公司需花費大量的精力進(jìn)行全面整合，嚴(yán)重

43、影響企業(yè)的良性發(fā)展。也有的食品企業(yè)大而全思想嚴(yán)重，貿(mào)然進(jìn)行后向一體化整合，結(jié)果因無法消化原料資源而陷入被動。一家南方肉制品公司，因為怕采購牛羊肉的季節(jié)性較強，短期資金要求較高，所以收購了一個牛羊肉屠宰基地。原想除一部分自用外，另一部分還可直接供應(yīng)市場。這樣既解決了原料供應(yīng)問題，又進(jìn)入了牛羊原料肉供應(yīng)產(chǎn)業(yè)。但事與愿違，由于該公司自身需求量不及基地產(chǎn)能的四分之一，剩余70%以上的原料肉必須組織銷售。而該公司對原料肉市場比較陌生，短期根本沒有分銷能力和分銷途徑，因此，只得進(jìn)行壓產(chǎn)。結(jié)果是基地虧損，庫存原料肉還占用了大量資金。    選擇一體化戰(zhàn)略的企業(yè)自身應(yīng)有

44、良好的公司業(yè)績和較強的市場競爭力                    一般而言，實施一體化戰(zhàn)略的企業(yè)都應(yīng)該是一些強勢企業(yè)，一體化戰(zhàn)略本身也屬于進(jìn)取型戰(zhàn)略。如果弱勢企業(yè)或虧損企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略，則情況會比較被動，一是建立新公司很難馬上見效，母公司必然會有一個支持的過程，這個過程要投入資金，甚至承擔(dān)戰(zhàn)略虧損；二是弱勢企業(yè)或競爭力不強的企業(yè)面臨各方壓力較大，對業(yè)績的要求最高，進(jìn)行見效慢的投入無異于自損

45、功力以博一成，但未等有所結(jié)果，自身已經(jīng)不支，看不到最后希望；三是一體化戰(zhàn)略中生成的新企業(yè)一般要依靠母體的相關(guān)優(yōu)勢支持才能獲得最大的整合效率。沒有母體支持的一體化戰(zhàn)略往往難以實現(xiàn)預(yù)期成效。如啤酒的購并主要有品牌資產(chǎn)的支持；華潤在啤酒業(yè)的行業(yè)性收購，主要依靠其強大雄厚的資本實力。相比而言，弱勢企業(yè)自身難保，不能做自毀長城，加速死亡的蠢事。    實施一體華戰(zhàn)略的食品企業(yè)應(yīng)有充足的組織能力和人力資源。             

46、60;      沒有專業(yè)化人才，很難把專業(yè)的事做好。在橫向一體化時，如果母體食品企業(yè)具有成熟完整的組織管理體系，那么這種移植就會比較容易成功。否則，文化的沖突加上管理體系紊亂，即使是正確的戰(zhàn)略選擇，也會在執(zhí)行中失敗。在縱向一體化時，雖然母體的上下游企業(yè)與母體公司在專業(yè)上的關(guān)聯(lián)度比較高，但企業(yè)畢竟進(jìn)入了一個新的細(xì)分產(chǎn)業(yè)。前向一體化是進(jìn)入了銷售領(lǐng)域，而后向一體化則進(jìn)入了原料供應(yīng)領(lǐng)域。這兩大領(lǐng)域的經(jīng)營方式和專業(yè)特征與母體企業(yè)差異較大，因此，在實施戰(zhàn)略時，應(yīng)有這方面可靠的專業(yè)人才儲備。2.選擇一體化戰(zhàn)略的其他要求。  &

47、#160; 一體化戰(zhàn)略類型有三種模式。每種一體化戰(zhàn)略模式的選擇都有一些個性化前提要求。    食品企業(yè)要謹(jǐn)慎選擇前向一體化策略                    隨著食品市場的發(fā)展，食品分銷體系越來越完善，不同通路，不同層次的經(jīng)銷商布局已比較嚴(yán)密和成熟。終端更為發(fā)達(dá)，專業(yè)食品店、各類商業(yè)超市、社區(qū)店、餐飲企業(yè)等從點到線到面到團，有些地區(qū)食品終端

48、的競爭已達(dá)到白熱化程度。食品企業(yè)的前向一體化意味著企業(yè)將直接進(jìn)入食品商業(yè)，要么直接分銷自己的產(chǎn)品與終端分銷商面對面，要么成立獨立的食品分銷企業(yè)，以食品銷售為主業(yè)，展開競爭。第一種情況會占用大量資金，企業(yè)要同時面對大量終端食品分銷企業(yè)，因此對食品企業(yè)的管理能力要求很高，還必須擁有雄厚的資金實力。第二種情況實際上是一種多元化選擇。食品工業(yè)企業(yè)進(jìn)入了食品商業(yè)，建立了工商一體化企業(yè)結(jié)構(gòu)，雙匯、稻香村的連鎖專賣店就是實施這種形式的典型企業(yè)。這兩家企業(yè)的共同特征是公司規(guī)模大、實力強，產(chǎn)品線很寬，品項極其豐富，如稻香村自有產(chǎn)品有400多種，每種都是經(jīng)過市場篩選的消費者喜好的產(chǎn)品。連鎖專賣店完全銷售自有產(chǎn)品或

49、以銷售自有產(chǎn)品為主，適量分銷一些其他食品企業(yè)的產(chǎn)品，但不是競品。一般食品企業(yè)沒有這種得天獨厚的條件，所以不宜采用前向一體化策略。                    在食品企業(yè)的實戰(zhàn)過程中，有一種現(xiàn)象較為特殊。我們稱其為部分前向一體化戰(zhàn)略。所謂部分前向一體化戰(zhàn)略是指食品企業(yè)針對不同區(qū)域市場的不同商業(yè)競爭狀況，可能在部分市場采用前向一體化策略，建立分銷商業(yè)企業(yè)，進(jìn)行自有產(chǎn)品直銷的方式。如、等食品商

50、業(yè)高度發(fā)達(dá)的城市，由于渠道費用極其高昂，獨立分銷商實力有限，較難按食品企業(yè)的要求進(jìn)行產(chǎn)品分銷，因此，有實力的食品企業(yè)為減少營銷層次，掌握銷售主導(dǎo)權(quán)，就會選擇在這些地區(qū)設(shè)立專業(yè)營銷公司進(jìn)行直銷。如皇室麥片在分銷時，就采用直銷與分銷相結(jié)合的方式。一些通路由自己直銷，一些通路劃歸分銷商分銷，達(dá)到互補效應(yīng)，以最大限度地做深做透市場。    此外，食品企業(yè)選擇前向一體化還應(yīng)考慮以下因素：               

51、     第一，企業(yè)自身有沒有戰(zhàn)略需要，必須實施這一策略。如雙匯將連鎖專賣作為其打破市場壁壘，進(jìn)行品牌推廣，蠶食競爭對手的主要策略，是其新世紀(jì)戰(zhàn)略的重點之一。    第二，食品企業(yè)是否擁有足夠的資金實力和組織能力。     第三，食品企業(yè)設(shè)立的分銷企業(yè)是否能夠獲取良好的經(jīng)營業(yè)績。    第四，是否有通過介入銷售領(lǐng)域獲得更多市場和消費信息的可能。    第五，是否可以通過前向一體

52、化來更好地預(yù)見對自己產(chǎn)品的需求，以保證穩(wěn)定的連續(xù)性生產(chǎn)。    第六，是否在一些重點區(qū)域找不到合適的經(jīng)銷商，必須由自己來完成。    食品企業(yè)選擇后向一體化戰(zhàn)略有兩種較普遍現(xiàn)象                    一是食品企業(yè)并沒有后向一體化進(jìn)入其主要原材料供應(yīng)領(lǐng)域，中國食品企業(yè)的實戰(zhàn)結(jié)果是不少食品企業(yè)進(jìn)入的是其輔料

53、生產(chǎn)與供應(yīng)領(lǐng)域，如食品企業(yè)進(jìn)入包裝配套供應(yīng)領(lǐng)域，即食品企業(yè)投資設(shè)立包裝企業(yè)。這種后向一體化的戰(zhàn)略意義不大，僅有“肥水不流外人田”的意味。二是有的食品企業(yè)主業(yè)不強即行考慮后向一體化，試圖以此改變競爭中的不利局面，這是非常不明智的。某生產(chǎn)固體飲料的食品集團，準(zhǔn)備投資液態(tài)花色奶，經(jīng)研究認(rèn)為生產(chǎn)花色奶的PE瓶是重要的材料，自供很有利潤，結(jié)果，該企業(yè)未及生產(chǎn)產(chǎn)品卻先購買輔料生產(chǎn)設(shè)施。后因花色奶銷售不見起色，導(dǎo)致先期投入的PE瓶生產(chǎn)設(shè)備全部閑置，造成雙重?fù)p失。食品企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的目的一般與生產(chǎn)能力、技術(shù)設(shè)備等沒有直接關(guān)系      

54、60;             這一戰(zhàn)略的實施者多為大型或特大型食品企業(yè)集團，這些食品企業(yè)利用中國食品業(yè)競爭轉(zhuǎn)型的機會，進(jìn)行大規(guī)模購并，以確立其細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)袖地位。但戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果不一定就能天遂人愿。規(guī)模不經(jīng)濟是導(dǎo)致這一策略失敗的重要原因。也就是在規(guī)模不經(jīng)濟的細(xì)分產(chǎn)業(yè)一般不宜采用橫向一體化戰(zhàn)略。食品產(chǎn)業(yè)不宜實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的重要原因是品牌區(qū)域性局限的影響。橫向一體化發(fā)展的最佳品牌模式是在統(tǒng)一品牌旗幟下的異地擴，這是實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的前提。啤酒收購各地啤酒企業(yè)，除以“啤酒

55、”作為背書品牌外，因為啤酒的地域性強，生產(chǎn)啤酒有對用水的特殊要求，所以被收購企業(yè)只能保留原有品牌，這樣一來，規(guī)模效應(yīng)就會受限，啤酒在后作義時代就只能開始進(jìn)行整合，以解決并購效益問題。    2.選擇多元化戰(zhàn)略類型的準(zhǔn)則和要求。    （1）選擇多元化戰(zhàn)略類型的基本準(zhǔn)則。                    多元化經(jīng)營

56、是食品企業(yè)在做大做強思想引導(dǎo)下的常用策略。由于中國市場機會較多，多元化經(jīng)營比較流行。許多著名食品企業(yè)都有多元化經(jīng)營的實踐，如雨潤、娃哈哈等。食品企業(yè)經(jīng)營多元化的基本前提是：    多元化經(jīng)營的食品企業(yè)一定要在主業(yè)做到足夠強，成為中國性或區(qū)域性強勢品牌。    食品企業(yè)在其主導(dǎo)產(chǎn)品所在細(xì)分產(chǎn)業(yè)有高度競爭力，且增長緩慢。    食品企業(yè)在實施多元化經(jīng)營后，應(yīng)保證有比較充足的現(xiàn)金流，如果屬混合式多元化，則更應(yīng)如此。     

57、0;  食品企業(yè)對進(jìn)入的其他產(chǎn)業(yè)應(yīng)掌握一定的競爭能力，備配關(guān)鍵性人才，沒有人才不要輕易多元化。    新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)應(yīng)有巨大的市場機會，公司可能掌握競爭的優(yōu)先資源，適時進(jìn)入既可以贏得市場，還可以賺取高額利潤。    企業(yè)應(yīng)能比較熟練地掌握新產(chǎn)業(yè)的運作模式。    不能因為多元化而偏廢主導(dǎo)產(chǎn)品的強勢經(jīng)營。             &

58、#160;      食品企業(yè)的多元化經(jīng)營，除集中化多元模式之外，一般都會進(jìn)入食品業(yè)之外的其他產(chǎn)業(yè)。中國食品企業(yè)的多元化經(jīng)營實踐也一般都會暫時影響主業(yè)的發(fā)展，對主業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面作用。多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營是一對矛盾，但可以相互轉(zhuǎn)化。選擇長期專業(yè)化的食品企業(yè)也有，它們堅守在食品產(chǎn)業(yè)中的一個分支，長期不變加以發(fā)展，典型的有可口可樂、蓮花味精等。也有的食品企業(yè)由于各種原因，通過資本或產(chǎn)品開發(fā)運作之后，成為一家綜合性的食品企業(yè)，即企業(yè)中有許多子公司，每個公司分別進(jìn)入不同的食品分支。典型企業(yè)如中糧集團、康師傅、統(tǒng)一企業(yè)和冠生園集團等。這些企業(yè)采

59、用集團層次的多元化和利潤中心的專業(yè)化模式。亦稱多元化中的專業(yè)化，且其多元化的領(lǐng)域基本沒有離開食品業(yè)。這種模式適合綜合性食品企業(yè)發(fā)展。但這些企業(yè)容易犯的錯誤是，為了實現(xiàn)所謂的營銷資源共享，往往想采用由集團統(tǒng)一銷售所有食品產(chǎn)品的銷售方式。事實上，這種所謂的集約式銷售一般不易取得成功。主要原因是，市場競爭激烈，一個團隊策劃多個品牌很難，加上商超發(fā)展快捷，產(chǎn)品列被細(xì)化，一個集團的產(chǎn)品不可能在渠道上被歸于一個食品類型。如一個產(chǎn)品是酒，一個產(chǎn)品是味精，雖然在生產(chǎn)企業(yè)可以屬于一個銷售團隊，但商超的采購部門卻不一樣，企業(yè)同樣要協(xié)調(diào)兩個采購經(jīng)理，集約的效果非常有限。更嚴(yán)重的是，集約方式不利于下屬專業(yè)團隊發(fā)揮主動

60、性和積極性。且集約對營銷主管和營銷組織管理的要求都很高，許多企業(yè)無法達(dá)到市場復(fù)雜競爭的要求。因此，如康師傅、統(tǒng)一企業(yè)等公司一般將不同類型產(chǎn)品分屬不同營銷團隊和組織來完成，互不干擾，除集團組織的公關(guān)活動外，相互沒有什么聯(lián)系。也有的食品企業(yè)多元化之后并不成功，或者在階段性多元化達(dá)到一定目標(biāo)后，又回到原來的食品分支主業(yè)，稱為多元化之后的歸核化。     （2）選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略類型的其他要求。    多元化經(jīng)營戰(zhàn)略類型分三種模式，每種多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式都有其個性化前提要求。   &

61、#160;                集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略在所有多元化戰(zhàn)略中風(fēng)險較小，在食品企業(yè)戰(zhàn)略中，由原主導(dǎo)產(chǎn)品延伸到其他食品門類產(chǎn)品是最典型的集中化多元戰(zhàn)略應(yīng)用例。在其他產(chǎn)業(yè)，集中化多元經(jīng)營企業(yè)經(jīng)常通過進(jìn)入新的相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，來促進(jìn)原有產(chǎn)品的銷售。這一點在食品產(chǎn)業(yè)的困難度較高。食品企業(yè)一般會要求進(jìn)入的新的食品領(lǐng)域生產(chǎn)的新食品所具有的季節(jié)性銷售波動，正好可以彌補企業(yè)原有生產(chǎn)周期的波動。例如，一家生產(chǎn)冷凍調(diào)理食品的企業(yè)，初期以

62、生產(chǎn)和銷售冷凍點心為主，但冷凍點心周期性明顯，一到夏天，銷售就進(jìn)入淡季；該公司經(jīng)市場調(diào)研之后，在公司引進(jìn)一條冷凍米飯流水線，冷凍米飯產(chǎn)品在夏季銷量最好，正好可以彌補原有產(chǎn)品淡季帶來的沖擊。在行業(yè)中，比較成功的案例是華光藥業(yè)釀酒公司。該公司原來生產(chǎn)藥補酒，后以“和”為品牌，生產(chǎn)高級營養(yǎng)型黃酒取得巨大成功，僅在江浙滬三地即每年實現(xiàn)4億元的銷售收入。                    橫向多元化經(jīng)營

63、戰(zhàn)略在食品行業(yè)不是一種常見戰(zhàn)略。試想一下，要給原有目標(biāo)客戶提供不相關(guān)的新產(chǎn)品，在食品行業(yè)難度很大。娃哈哈集團在飲料業(yè)基礎(chǔ)上開發(fā)兒童服裝，可以認(rèn)為屬橫向多元經(jīng)營，但與原目標(biāo)客戶的同一性并不高，兩種產(chǎn)品的互補性更小。橫向多元企業(yè)一個顯著特征是通過增加新的，不相關(guān)的產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品中得到的盈利可顯著增加。這一點，在食品企業(yè)多元化中很難實現(xiàn)。橫向多元化企業(yè)的另一個顯著特征是企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向顧客提供新產(chǎn)品。這種渠道互通性必然屬于同為食品的產(chǎn)品才可能達(dá)成。這樣的話，橫向多元應(yīng)都在食品業(yè)部進(jìn)行。例如，一家糖果生產(chǎn)企業(yè)通過橫向多元化戰(zhàn)略開發(fā)新品，生產(chǎn)飲料，以兩種產(chǎn)品的銷售波動可以互補來達(dá)到降低企業(yè)

64、經(jīng)營費用，提高銷售業(yè)績的目的。當(dāng)然，生產(chǎn)糖果和飲料的生產(chǎn)集約程度較低，設(shè)備和流水線無法共享，銷售通路上的細(xì)分差異也較大，實際執(zhí)行起來很難取得成效。實戰(zhàn)中，有的冷凍肉制品企業(yè)投資生產(chǎn)冷飲產(chǎn)品，由于渠道共享程度高，且季節(jié)性互補作用也成立，如果運作得當(dāng)，成功是可以預(yù)期的。    混合式多元經(jīng)營是一種無關(guān)聯(lián)多元化，食品企業(yè)采用這一戰(zhàn)略的風(fēng)險最大。混合多元化的根本目的是為了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或者完全出于盈利方面的考慮?；旌隙嘣?jīng)營戰(zhàn)略在食品企業(yè)毀譽參半，特別在美國和西歐等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)更為少見。但不同的是，中國食品企業(yè)采用混合多元化經(jīng)營的不在少數(shù)，且成功的概率比較高。但這

65、些食品企業(yè)如果選擇食品產(chǎn)業(yè)作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，則最好能夠在多元化之后的適當(dāng)時候，考慮歸核化，重新回歸食品業(yè)，因為食品行業(yè)成長性較好，沒有進(jìn)行轉(zhuǎn)型的必要。3.選擇加強型戰(zhàn)略類型的準(zhǔn)則和要求。    （1）選擇加強型戰(zhàn)略類型的基本準(zhǔn)則。                    加強型戰(zhàn)略是幾乎所有食品企業(yè)都會涉及的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是食品企業(yè)最常使用的基本戰(zhàn)略類型。成功地實

66、施加強型戰(zhàn)略，是食品企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。食品企業(yè)部幾乎一切經(jīng)營要素都與加強型戰(zhàn)略密切相關(guān)，深刻領(lǐng)會和全面掌握加強型戰(zhàn)略的精髓，有利于食品企業(yè)不斷走向發(fā)展壯大。    強勁的品牌建設(shè)和傳播策略是有效實施加強型戰(zhàn)略的根本前提。                    加強型戰(zhàn)略類型的三種戰(zhàn)略模式都必須有品牌的支撐才能得以更好地實現(xiàn)。從消費行為角度看，食品消費者

67、認(rèn)牌購買概率很高，市場滲透戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略是原有產(chǎn)品和品牌在新的渠道或新的市場上的拓展，其實質(zhì)是把原有市場做深做細(xì)做透，同時開辟空白市場。這些市場運作方式無一不與品牌緊密相連。如果說產(chǎn)品是敲門磚，那么品牌就是堅強的后盾。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略雖然是產(chǎn)品組合的完善，但其實質(zhì)還是基于品牌傳播條件下的新產(chǎn)品經(jīng)營。如果沒有品牌的影響力，加強型戰(zhàn)略很難取得成功。市場開發(fā)戰(zhàn)略的考慮重點在于，新的目標(biāo)市場接受公司品牌的可能性和接受度，以及如何提高這種品牌接受度；市場滲透戰(zhàn)略則要考慮如何在現(xiàn)有市場區(qū)域強化品牌形象，以擴大市場份額，贏得競爭主動；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略則更多地要求在新產(chǎn)品營銷中如何“借力”，以品牌為大旗，“四兩撥

68、千斤”。    加強型戰(zhàn)略是主業(yè)的強化，風(fēng)險較小，成功率高，應(yīng)成為食品企業(yè)組織，特別是營銷團隊的工作重點。                    檢驗一家食品企業(yè)營銷能力強弱的根本前提是其能否成功實施加強型戰(zhàn)略。而營銷能力（當(dāng)然包括研發(fā)）的強弱又決定了企業(yè)能否獲得持續(xù)的良性發(fā)展。實戰(zhàn)中，多數(shù)食品企業(yè)遭遇增長瓶頸，主要原因是公司高層和營銷團隊沒有能力完全依靠自

69、己的力量來完成加強型戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施。這個時候要突破瓶頸，有兩個關(guān)鍵點，一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須有看清問題根源的洞察力，以及堅決改變現(xiàn)狀，否定自我的氣魄和胸襟。因為遭到發(fā)展瓶頸，一定是存在問題的，正視問題對成功者而言是一種挑戰(zhàn)，敏銳的領(lǐng)導(dǎo)人往往在問題出現(xiàn)的初期就能夠洞若觀火，馬上發(fā)現(xiàn)其動因。這樣，付出的代價就小，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性更大，否則，讓競爭對手先變，等對手羽翼豐滿，重建了品牌優(yōu)勢，那樣就會非常被動。二是改善企業(yè)營銷團隊，培養(yǎng)和引進(jìn)專業(yè)營銷人才，如果短期無法達(dá)到理想的人才結(jié)構(gòu)狀態(tài)，找不到合適的營銷骨干，那就要更多地借助外力，如聘請有成功經(jīng)歷的營銷策劃與管理機構(gòu)或咨詢公司來幫助完成市場戰(zhàn)略的規(guī)

70、劃與實施。                    加強型戰(zhàn)略屬專業(yè)化經(jīng)營，對消費者行為研究、市場策劃、銷售管理、產(chǎn)品研發(fā)、廣告投播等專業(yè)的市場營銷工作有較高要求。食品產(chǎn)業(yè)盡管由于消費者基數(shù)的拉動近幾年一直保持較高的增長率，但企業(yè)間的競爭非常激烈。而競爭的落腳點則在市場戰(zhàn)略和營銷能力。因此，全面培育和提升企業(yè)的營銷能力是加強型戰(zhàn)略得以落到實處的關(guān)鍵。沒有專業(yè)化的營銷力，企業(yè)的發(fā)展就會心有余而力不足。

71、戰(zhàn)略就會失去意義。                    加強型戰(zhàn)略的選擇能力和執(zhí)行能力均來自市場競爭的歷練。食品企業(yè)在自身產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)過多年實踐方可取得這種能力。是市場造就了營銷精英。蒙牛能在短短的六年時間取得超常規(guī)發(fā)展，得益于自牛根生開始的整個骨干團隊在奶制品領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)伊利集團多年的市場實踐。從某種意義上說，牛根生是在按照自己對牛奶產(chǎn)品的理念，移植在伊利被證明是成功的營銷模式和經(jīng)驗，并進(jìn)行適度創(chuàng)新

72、。如果沒有牛根生等人在伊利一線的實戰(zhàn)鍛煉（牛本人曾任伊利營銷副總，多次成功推廣伊利的液態(tài)奶、冰淇淋等產(chǎn)品），蒙牛的成功很難想象。因此，實施加強型戰(zhàn)略，需要食品企業(yè)在自己主導(dǎo)產(chǎn)品業(yè)長期的市場積累。（2）選擇加強型戰(zhàn)略的其他要求。                    市場滲透戰(zhàn)略模式是最常用戰(zhàn)略方式。每一家食品企業(yè)在進(jìn)行年度計劃和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃時，幾乎都會被要求在現(xiàn)有市場區(qū)域，以現(xiàn)有產(chǎn)品通過市場營銷

73、來提升銷售業(yè)績。實施這一戰(zhàn)略的前提是現(xiàn)有產(chǎn)品在當(dāng)前市場中還未達(dá)到飽和，顧客對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高，或者說，區(qū)域主要競爭對手的市場份額因故在下降等。市場滲透戰(zhàn)略在實施中應(yīng)注意投入產(chǎn)出的比例。很多食品企業(yè)因為對市場預(yù)期過高或者盲目樂觀而投入過多的營銷費用，結(jié)果因銷售目標(biāo)無法達(dá)成而損失慘重；也有的食品企業(yè)則顯得過于保守，并因此錯失獲取更大市場份額的有利時機。                    對

74、于市場機會，企業(yè)應(yīng)有清醒認(rèn)識。食品企業(yè)在市場滲透中容易犯兩類錯誤，一是在飽和的傳統(tǒng)市場，以常規(guī)的營銷方法進(jìn)行市場滲透。這樣的結(jié)果是企業(yè)不僅無法實現(xiàn)增長，而且還要耗費無效的資源投入；二是過度營銷。即擁有足夠市場份額的企業(yè)為獲取更大突破而投入更多資源，結(jié)果雖有增長，但投入產(chǎn)出不成比例。    市場滲透戰(zhàn)略的成敗基本取決于食品企業(yè)的營銷組合能力和品牌。                 

75、0;  市場開發(fā)戰(zhàn)略模式往往在食品企業(yè)已于傳統(tǒng)市場獲得足夠優(yōu)勢后展開。如果新市場較多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略要求進(jìn)行理性的選擇。一般情況下，對自己是新的市場區(qū)域可能早已被競爭品牌占領(lǐng)，純粹的空白市場是少見的。因此，企業(yè)要做好充分的準(zhǔn)備。前幾年，不少食品企業(yè)都以不同方式進(jìn)入市場，但或者遭遇挫折的不在少數(shù)。原因在于這些企業(yè)沒有深入分析市場特征，更沒有做好應(yīng)對各種困難的前期準(zhǔn)備。食品業(yè)也有的企業(yè)甚至把總部都遷入，謀求以此為中心進(jìn)行中國性乃至國際化布局，但最后以黯然退出而告終。         

76、60;          在實施市場開發(fā)戰(zhàn)略時，典型的做法是先充分調(diào)研目標(biāo)市場，評估市場容量，了解競爭對手，再制定市場營銷策略，派出強有力的營銷人員，選擇合適的經(jīng)銷商，為實現(xiàn)階段性營銷目標(biāo)進(jìn)行全面市場開拓。                    食品企業(yè)實施市場開發(fā)戰(zhàn)略容易犯的錯誤是由于自身在傳統(tǒng)市

77、場比較成功，所以往往高估自己的營銷能力和產(chǎn)品競爭力，忽視新市場的開發(fā)難度，在沒有做好充分準(zhǔn)備時就匆匆進(jìn)入。結(jié)果要么把市場做得不溫不火，要么深陷競爭泥潭，毫無實效。                    新品開發(fā)戰(zhàn)略為每家食品企業(yè)所常用。但絕大多數(shù)食品企業(yè)都依靠老產(chǎn)品（最初贏得市場認(rèn)同的產(chǎn)品）生存，有的企業(yè)最多只能停留在老產(chǎn)品改良的基礎(chǔ)上發(fā)展。食品企業(yè)普遍感嘆新產(chǎn)品成功開發(fā)十分困難。營銷力強的食品企業(yè)如康師傅、統(tǒng)一企業(yè)、國福龍鳳等，每年可以推出一些比較成功的單品，每幾年可能會有一次品類的創(chuàng)新，這已經(jīng)非常不容易了。多數(shù)食品企業(yè)有“開發(fā)新品找死，不開發(fā)新品等死”的自嘲和憂慮。有的食品企業(yè)比較急功近利，產(chǎn)品開發(fā)不從市場需求出發(fā)，而滿足于閉門造車，結(jié)果可想而知。