平衡計(jì)分卡培訓(xùn)手冊(cè)完整版

1、1博意門博意門BSC培訓(xùn)手冊(cè)培訓(xùn)手冊(cè)211.平衡計(jì)分卡基本理念介紹2.平衡計(jì)分卡國際經(jīng)典案例介紹3.戰(zhàn)略圖開發(fā)說明4.戰(zhàn)略圖目標(biāo)鏈接練習(xí)3Palladium 成立基于一個(gè)簡單的函數(shù)方程式成立基于一個(gè)簡單的函數(shù)方程式 執(zhí)行對(duì)企業(yè)的成功有乘數(shù)級(jí)影響執(zhí)行對(duì)企業(yè)的成功有乘數(shù)級(jí)影響一個(gè)中等的戰(zhàn)略如果有出色的執(zhí)行，企業(yè)可以獲一個(gè)中等的戰(zhàn)略如果有出色的執(zhí)行，企業(yè)可以獲得超出期望的成果得超出期望的成果相反，如果一個(gè)出色的戰(zhàn)略有糟糕的執(zhí)行，那么相反，如果一個(gè)出色的戰(zhàn)略有糟糕的執(zhí)行，那么也將會(huì)達(dá)不到企業(yè)期望的結(jié)果也將會(huì)達(dá)不到企業(yè)期望的結(jié)果+= f (Q (戰(zhàn)略戰(zhàn)略) x Q (執(zhí)行執(zhí)行)4現(xiàn)在問題是現(xiàn)在問題是絕大

2、部分的組織不關(guān)注絕大部分的組織不關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行能力的建設(shè)能力的建設(shè)通常企業(yè)只能獲得其戰(zhàn)略所承諾的財(cái)務(wù)結(jié)果的通常企業(yè)只能獲得其戰(zhàn)略所承諾的財(cái)務(wù)結(jié)果的63%。調(diào)查中超過。調(diào)查中超過1/3的執(zhí)行層指出他們的實(shí)際數(shù)的執(zhí)行層指出他們的實(shí)際數(shù)字還不及字還不及50%，甚至，產(chǎn)生戰(zhàn)略與實(shí)際績效之間差距的原因?qū)τ诟邔觼碇v也幾乎是無形的，甚至，產(chǎn)生戰(zhàn)略與實(shí)際績效之間差距的原因?qū)τ诟邔觼碇v也幾乎是無形的（聯(lián)邦政府（聯(lián)邦政府) 2005財(cái)政年度財(cái)政年度794個(gè)項(xiàng)目中只有個(gè)項(xiàng)目中只有15%實(shí)施實(shí)施被認(rèn)為是有效的被認(rèn)為是有效的- Fortune Magazine- Barrons - 哈佛商業(yè)評(píng)論.只有不到只有不到

3、10明確表述的戰(zhàn)明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行略能被有效的執(zhí)行商業(yè)成功商業(yè)成功戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行=+5要執(zhí)行戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者需要跨越要執(zhí)行戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者需要跨越5個(gè)障礙個(gè)障礙商業(yè)成果商業(yè)成果信息信息你有具備組足夠用于決策的信息你有具備組足夠用于決策的信息嗎？嗎？你們的你們的IT架構(gòu)支持戰(zhàn)略嗎？架構(gòu)支持戰(zhàn)略嗎？運(yùn)作運(yùn)作您的運(yùn)作是否支持戰(zhàn)略？您的運(yùn)作是否支持戰(zhàn)略？您的核心流程是否產(chǎn)生客戶您的核心流程是否產(chǎn)生客戶價(jià)值？價(jià)值？員工員工你們的員工是否理解戰(zhàn)略？你們的員工是否理解戰(zhàn)略？你們的員工是否具備執(zhí)行戰(zhàn)你們的員工是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略所需的技巧？略所需的技巧？資源資源您是否為戰(zhàn)略提供足夠的您是否為戰(zhàn)略提供足夠的資源

4、？資源？你的計(jì)劃是否適應(yīng)變革？你的計(jì)劃是否適應(yīng)變革？聚焦聚焦你們的組織是否圍繞戰(zhàn)略你們的組織是否圍繞戰(zhàn)略而整合在一起？而整合在一起？你是否衡量戰(zhàn)略的成功？你是否衡量戰(zhàn)略的成功？6您目前是否有一個(gè)正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？您目前是否有一個(gè)正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？是是否否 (54%)(46%)n取得突破性成果12%7%n我們?nèi)〉帽韧懈鼮閮?yōu)異的績效 58%20%小計(jì)小計(jì)70%27%n取得我們的同行相同的績效18%30%n績效不如同行9%27%n績效結(jié)果無法令人忍受3%16%小計(jì)小計(jì)30%73%Describe your organizations current performance.優(yōu)勝者優(yōu)勝者失敗者失

5、敗者來源: BSCol 調(diào)查 (2006)為什么需要一個(gè)正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？為什么需要一個(gè)正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？7產(chǎn)生于產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展成為管理科學(xué)權(quán)威年發(fā)展成為管理科學(xué)權(quán)威2003199220001996l “過去75年來最有影響力的管理工具”.l 全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過55%的企業(yè)和很多政府組織都已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡l 23種語言的翻譯2006Kaplan Norton 8使命使命-愿景愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命使命我們?yōu)槭裁创嬖谖覀優(yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀價(jià)值觀對(duì)我們最重要的是什么對(duì)我們最重要的是什么愿景愿景我們想成

6、為什么我們想成為什么戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?授權(quán)授權(quán) /個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)我需要做什么我需要做什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么我們需要做什么?對(duì)我意味對(duì)我意味著什么著什么?9平衡計(jì)分卡將使命平衡計(jì)分卡將使命-愿景愿景-戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來樹立戰(zhàn)略目標(biāo)樹立戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)指標(biāo)和目標(biāo)值開發(fā)指標(biāo)和目標(biāo)值開發(fā)和優(yōu)選行動(dòng)方案開發(fā)和優(yōu)選行動(dòng)方案分配資源（預(yù)算）分配資源（預(yù)算）跟蹤和報(bào)告結(jié)果跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡授權(quán)授權(quán) /個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)我需要做什么我需要做什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們

7、需要做什么我們需要做什么?使命使命我們?yōu)槭裁创嬖谖覀優(yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀價(jià)值觀對(duì)我們最重要的是什么對(duì)我們最重要的是什么愿景愿景我們想成為什么我們想成為什么戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?10平衡計(jì)分卡通過四個(gè)角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動(dòng)行為和業(yè)績的運(yùn)作目標(biāo)平衡計(jì)分卡通過四個(gè)角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動(dòng)行為和業(yè)績的運(yùn)作目標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使為使股東股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長股東價(jià)值客戶客戶客戶角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶客戶提供什么樣的

8、服務(wù)提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的用什么樣的內(nèi)部內(nèi)部流程流程?”流程循環(huán)時(shí)間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值Initiatives“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新創(chuàng)新?”市場(chǎng)創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財(cái)產(chǎn) 指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化 指標(biāo)用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系愿景愿景結(jié)果結(jié)果驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)11平衡計(jì)分卡蘊(yùn)含因果邏輯關(guān)系平衡計(jì)分卡蘊(yùn)含因果邏輯關(guān)系客戶受益客戶受益建

9、立戰(zhàn)略能力建立戰(zhàn)略能力.為客戶帶來獨(dú)特的利益為客戶帶來獨(dú)特的利益.驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)結(jié)果.實(shí)現(xiàn)愿景實(shí)現(xiàn)愿景裝備我們的人員裝備我們的人員.12何為何為“平衡平衡”計(jì)分卡？計(jì)分卡？財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果結(jié)果驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)長期長期短期短期內(nèi)部內(nèi)部外部外部13戰(zhàn)略管理的最高境界戰(zhàn)略管理的最高境界成為戰(zhàn)略中心型組織成為戰(zhàn)略中心型組織(SFO)CEO支持管理團(tuán)隊(duì)的參與變革需求愿景/戰(zhàn)略“管理新方法”1.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革使命/愿景戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分卡目標(biāo)值行動(dòng)方案2.將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用婵刹僮鞯膶用婀窘巧緫?zhàn)略單位戰(zhàn)略單位共享資源外部合作伙伴3.將組織與戰(zhàn)略連接，將組織與戰(zhàn)略連

10、接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略并且緊緊圍繞戰(zhàn)略.戰(zhàn)略認(rèn)知目標(biāo)整合與浮動(dòng)薪酬掛鉤4.將戰(zhàn)略變成每個(gè)人將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)的任務(wù)鏈接預(yù)算管理鏈接運(yùn)營管理管理層會(huì)議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程5.將其作為一個(gè)持將其作為一個(gè)持續(xù)性流程來管理續(xù)性流程來管理Management管理管理Process流程流程Strategy戰(zhàn)略戰(zhàn)略The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the process平衡計(jì)分卡是一個(gè)績效管理工具平衡計(jì)分卡是一個(gè)績效管理工具,而戰(zhàn)略是其運(yùn)作的核心而戰(zhàn)略是其

11、運(yùn)作的核心14平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡包括的主要戰(zhàn)略管理工具包括的主要戰(zhàn)略管理工具15平衡計(jì)分卡是什么？平衡計(jì)分卡是什么？績效考核系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)16系統(tǒng)化理解平衡計(jì)分卡在組織中的實(shí)際運(yùn)行模式系統(tǒng)化理解平衡計(jì)分卡在組織中的實(shí)際運(yùn)行模式17平衡計(jì)分卡國際經(jīng)典案例平衡計(jì)分卡國際經(jīng)典案例美孚營銷和精煉事業(yè)部美孚營銷和精煉事業(yè)部: : 運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行18美孚公司美孚公司 美孚公司總部設(shè)在弗吉尼亞州費(fèi)爾法克斯，業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國家 與埃克森和殼牌一起，構(gòu)成世界上三大經(jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司 1995年的

12、投資回報(bào)率是12.8%，在14個(gè)主要的石油公司中排第四名 美孚公司下有五個(gè)事業(yè)部，美孚營銷與精煉事業(yè)部是它的其中一個(gè)事業(yè)部美孚營銷與精煉事業(yè)部（美孚營銷與精煉事業(yè)部（USM&R) 美孚營銷與精煉事業(yè)部 (美孚精煉公司)將原油在12個(gè)國家的20個(gè)精煉廠中加工成燃料、潤滑油、石化原料和其他產(chǎn)品，還將美孚產(chǎn)品分銷到100多個(gè)國家的19000個(gè)服務(wù)站以及其他網(wǎng)點(diǎn) 美孚精煉公司是美國第五大煉油廠商 7700多個(gè)掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，相當(dāng)于全國市場(chǎng)份額的7% 美孚的零售網(wǎng)高度集中，汽油銷售量占其總銷量近95% 在18個(gè)州中占有12%的份額，高端產(chǎn)品銷售增長較快背景介紹

13、背景介紹19 1992年，美孚精煉的精煉和營銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，盈利性在美國營銷和精煉產(chǎn)業(yè)13個(gè)石油公司中排第12位，母公司被迫注資5億美金 按照職能制構(gòu)造組織架構(gòu)：采購部，制造部，產(chǎn)品供應(yīng)部，地區(qū)終端，營銷,職能部門憑判斷決定客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)，結(jié)構(gòu)僵化，市場(chǎng)反應(yīng)速度慢，缺乏部門相互協(xié)作 1993年的一次調(diào)查結(jié)果: 雇員們感到內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系、管理過程以及公司的制度等都抑止創(chuàng)造性和創(chuàng)新性 與客戶的關(guān)系也是緊張敵對(duì)的 員工非常狹隘的方式追求著個(gè)人和各自職能部門的業(yè)務(wù)成果背景介紹背景介紹20公司副總裁馬庫爾的認(rèn)識(shí)和行動(dòng): 需要更加密切地關(guān)注顧客，給終端用戶真正需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他

14、們應(yīng)當(dāng)需要的東西。 打破集權(quán)式，職能性的組織架構(gòu)，劃分為18個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)單位，能及時(shí)對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng) 此外，原來的集權(quán)式的職能部門改組為14個(gè)服務(wù)公司（例如：信息服務(wù)，財(cái)務(wù)，計(jì)劃和分析，HR，以及環(huán)境和安全支持），區(qū)域業(yè)務(wù)單位向他們購買服務(wù)，并就服務(wù)的水平和價(jià)格達(dá)成一致并簽署協(xié)議美孚精煉公司的重組美孚精煉公司的重組21客戶細(xì)分客戶細(xì)分:1.行路族(18%): 通常是中年人，高收入階層，每年開車2.5-5萬英里，信用卡支付2.白領(lǐng)族 (16%): 中高收入階層，忠誠于某一品牌，去固定的加油站，現(xiàn)金支付 3.3F族(27%): (F3- 油, 食品, 速度)這類顧客男女都有，生活特別漂泊不定

15、，半數(shù)人的年齡在25歲以下，駕車的里程很長，主要吃便利店里賣的快餐食品4.居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主婦 5.低價(jià)族 (20%): 對(duì)品牌和加油站不忠誠，看價(jià)購買 目標(biāo)市場(chǎng) 前三個(gè)目標(biāo)群體新戰(zhàn)略要求新戰(zhàn)略要求:1.對(duì)所有服務(wù)站加以升級(jí)，以使它們能夠?yàn)槿齻€(gè)目標(biāo)顧客市場(chǎng)提供快捷、友好、安全的服務(wù)2.美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色。重新設(shè)計(jì)和定位便利店，使便利店成為顧客專門的購物場(chǎng)所，為顧客日常食品和小零食等提供方便的一站式服務(wù)三個(gè)主要的挑戰(zhàn)：三個(gè)主要的挑戰(zhàn)：1.如何使這32個(gè)主體聚焦于共同的公司戰(zhàn)略2.提升新成立的業(yè)務(wù)單位和服務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)的管理能力3.形成完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，并能將戰(zhàn)略執(zhí)行

16、結(jié)果和績效進(jìn)行掛鉤新戰(zhàn)略和新挑戰(zhàn)新戰(zhàn)略和新挑戰(zhàn)22 長期以來，美孚精煉一直依靠著的是一些局部性的職能性測(cè)量指標(biāo):1.制造和分銷單位要求的是低成本2.對(duì)經(jīng)銷商要求的是銷量3.對(duì)營銷單位要求的是利潤率和銷量4.面對(duì)負(fù)責(zé)環(huán)境，衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo) 新戰(zhàn)略需要將大型的職能性組織的領(lǐng)導(dǎo)成為創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，有些利潤中心的資產(chǎn)有近10億美元 新的組織和戰(zhàn)略要求一套新的測(cè)評(píng)體系，聚焦于要達(dá)到的公司戰(zhàn)略 1993年底，美孚精煉的高層批準(zhǔn)了平衡計(jì)分卡(BSC)項(xiàng)目，聘請(qǐng)戴維.諾頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項(xiàng)目實(shí)施 高層推動(dòng)委員會(huì)由馬庫爾，貝克以及所有高層經(jīng)理組成，項(xiàng)目小組由劉易斯和利奧

17、丹領(lǐng)導(dǎo)，并由復(fù)興公司的咨詢顧問提供協(xié)助引入平衡計(jì)分卡引入平衡計(jì)分卡占用資產(chǎn)回報(bào)率占用資產(chǎn)回報(bào)率(ROCE達(dá)達(dá)12) 主要產(chǎn)品銷量增長超出行業(yè)平均水平財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)/成長角度成長角度提高高質(zhì)量產(chǎn)品銷量之比實(shí)現(xiàn)行業(yè)最低成本 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率核心能力核心能力戰(zhàn)略信息平臺(tái)戰(zhàn)略信息平臺(tái)BSC組織能力組織能力發(fā)展他人全面理解業(yè)務(wù)傳達(dá)溝通戰(zhàn)略激勵(lì)員工授權(quán)管理連結(jié)浮動(dòng)薪酬降低成本提高質(zhì)量穩(wěn)定性交貨及時(shí)資產(chǎn)閑置期下降開發(fā)新許產(chǎn)品/服務(wù)一流的經(jīng)銷商隊(duì)伍培訓(xùn)代理商環(huán)境安全事故下降成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略提高目標(biāo)市場(chǎng)占有率促進(jìn)代理商利潤率行業(yè)第一生產(chǎn)力戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略 增加非汽油產(chǎn)品

18、的收入讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)增加神秘打分達(dá)標(biāo)率雙贏的合作關(guān)系增加非汽油產(chǎn)品利潤創(chuàng)新創(chuàng)新運(yùn)營運(yùn)營客戶關(guān)系客戶關(guān)系規(guī)范和社會(huì)規(guī)范和社會(huì)美孚美孚精煉精煉戰(zhàn)略簡圖戰(zhàn)略簡圖24受到激勵(lì)的員工隊(duì)伍L1 立即行動(dòng)的工作氛圍L2 核心能力及技術(shù)L3 獲得策略信息q 員工調(diào)查q 個(gè)人平衡計(jì)分卡 (%)q 戰(zhàn)略能力利用q 戰(zhàn)略信息能力建立專營權(quán)增加客戶價(jià)值優(yōu)異運(yùn)作良好公民I1 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新I2一流的經(jīng)銷商隊(duì)伍I3煉油性能I4存貨管理I5行業(yè)最低成本I6按需交貨I7改進(jìn)環(huán)境、健康及安全q 新產(chǎn)品投資回報(bào)率q 新產(chǎn)品市場(chǎng)接受率q 經(jīng)銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)q 產(chǎn)量差距q 計(jì)劃外停產(chǎn)時(shí)間q 存貨水平q 用盡率q 作業(yè)成本q 完美

19、訂單q 環(huán)境事故數(shù)量q 停工天數(shù)C1 持續(xù)讓目標(biāo)客戶滿意C2 與零售商建立雙贏關(guān)系讓客戶滿意與零售商建立雙贏關(guān)系q 關(guān)鍵市場(chǎng)占有率q 神秘購買者打分q 零售商利潤增長q 零售商調(diào)查財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)內(nèi)部內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長財(cái)務(wù)穩(wěn)健F1 占用資本回報(bào)率F2 利用現(xiàn)有資產(chǎn)F3 獲利能力F4 行業(yè)最低成本F5 利潤增長q 占用資本回報(bào)率q 現(xiàn)金流量q 凈利潤排名(vs. 競爭)q 每加侖總成本q 銷量增長率q 額外費(fèi)用比率q 非汽油收入和利潤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?美孚精煉公司平衡計(jì)分卡美孚精煉公司平衡計(jì)分卡客戶客戶 戰(zhàn)略性指標(biāo)戰(zhàn)略性指標(biāo)Strategic Measures 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)Strate

20、gic Objectives戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題Strategic Themes25員工創(chuàng)新員工創(chuàng)新: 美孚美孚 “快速通行證快速通行證”市場(chǎng)技術(shù)組的計(jì)劃經(jīng)理喬-基奧丹奴(Joe Giordano)從平衡計(jì)分卡中知道了購買過程中速度的重要性，開始設(shè)想一個(gè)簡單的裝置，可使消費(fèi)者在整個(gè)購買過程中不必使用信用卡或在按鍵上輸入數(shù)字。26神秘購買者打分神秘購買者打分美孚新戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是“讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”，但是如何對(duì)其衡量呢？通過市場(chǎng)研究，美孚總結(jié)了構(gòu)成一個(gè)極好購買體驗(yàn)的特征包括以下23項(xiàng)：1.迅速到達(dá)加油機(jī)(避免等待)2.加油機(jī)自動(dòng)付款機(jī)制(避免等待付款)3.加油機(jī)附近遮蓋物范圍(保護(hù)客戶不受

21、雨雪侵襲)；4.100%提供產(chǎn)品，特別是有附加值得產(chǎn)品(避免缺貨)5.潔凈的休息室；6.令人滿意的加油站外觀；7.友善的員工8.提供小型汽車服務(wù)9.美孚為此雇用了一個(gè)獨(dú)立的第三方，由其派出代表對(duì)每個(gè)加油站購買一次汽油和小吃，然后根據(jù)23項(xiàng)專門特征對(duì)該買體驗(yàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，所有這些評(píng)價(jià)的總結(jié)就構(gòu)成了神秘購買者給該加油站的打分；決策層制定BSC討論 & 批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上18 個(gè)SBUs制定計(jì)分卡鏈接計(jì)分卡與SBU管理層的薪資激勵(lì)制度在 SBUs 內(nèi)部展開廣泛討論發(fā)展 / 支持 單元 在SBU 模板的基礎(chǔ)上發(fā)展計(jì)分卡個(gè)人發(fā)展個(gè)人目標(biāo)& 計(jì)分卡討論 & 批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵(lì)

22、制度討論 & 批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵(lì)制度組織層級(jí)1 集團(tuán)管理集團(tuán)管理Group Mgmt2 事業(yè)部事業(yè)部 管理管理BU Mgmt3 共享服務(wù)共享服務(wù) Share service/ 職能管理職能管理 Functional Mgmt4 一線員工一線員工Line employee共用時(shí)間 (月Months)481216鏈接計(jì)分卡和目標(biāo)戰(zhàn)略性溝通薪資激勵(lì)公司制定出平衡計(jì)分卡公司制定出平衡計(jì)分卡, , 然后在整個(gè)組織中各層面展開然后在整個(gè)組織中各層面展開2856%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-2

23、0-10美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50使用新戰(zhàn)略并引進(jìn)平衡計(jì)分卡之后案例：案例：1990-1998年年Mobil NAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)案例分析：美孚的故事案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining) 實(shí)施平衡記分卡能夠帶來巨大的、快速的和持久的業(yè)績回報(bào)實(shí)施平衡記分卡能夠帶來巨大的、快速的和持久的業(yè)績回報(bào)美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比29美孚精煉美孚精煉 取得的成就取得的成就非財(cái)務(wù)方面

24、非財(cái)務(wù)方面 生產(chǎn)力戰(zhàn)略幫助降低每加侖汽油生產(chǎn)，營銷及運(yùn)輸生產(chǎn)力戰(zhàn)略幫助降低每加侖汽油生產(chǎn)，營銷及運(yùn)輸20的成本的成本 生產(chǎn)質(zhì)量連續(xù)四年得到提升生產(chǎn)質(zhì)量連續(xù)四年得到提升 平均年度成品率損失降低了平均年度成品率損失降低了70 安全事故損失降低了安全事故損失降低了80 環(huán)保事故降低了環(huán)保事故降低了63 增長戰(zhàn)略提升了客戶滿意度，非油氣產(chǎn)品和油氣產(chǎn)品銷售增長超過行業(yè)平均增長率增長戰(zhàn)略提升了客戶滿意度，非油氣產(chǎn)品和油氣產(chǎn)品銷售增長超過行業(yè)平均增長率2 1994年人力資源調(diào)查顯示只有年人力資源調(diào)查顯示只有20的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略，到的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略，到1998年，員工戰(zhàn)略認(rèn)知度超年，員工戰(zhàn)略認(rèn)知度超過了過

25、了8030美孚為何獲得成功？美孚為何獲得成功？“美孚是一個(gè)成熟的公司，所有的競爭對(duì)手都了解我美孚是一個(gè)成熟的公司，所有的競爭對(duì)手都了解我們的戰(zhàn)略，但是我們做到了比任何一個(gè)競爭對(duì)手更好們的戰(zhàn)略，但是我們做到了比任何一個(gè)競爭對(duì)手更好的執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡幫助我們做到了這一的執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡幫助我們做到了這一點(diǎn)。點(diǎn)?！?- 美孚美孚NAM&R CEO 布萊恩布萊恩.貝克貝克經(jīng)理人訪談經(jīng)理人訪談 31Executive Team Leadership to Mobilize Change 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革他們?nèi)绾巫龅剿麄內(nèi)绾巫龅? - 戰(zhàn)略中心型組織的戰(zhàn)略中心型組織

26、的5條基本原則條基本原則1Translate the Strategy to Operational Terms 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用鎸?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?Link & Align the Organization Around Its Strategy 將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略.3Make Strategy Everyones Job將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)4Make Strategy a Continual Process將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程5Management管理管理Proces

27、s流程流程Strategy戰(zhàn)略戰(zhàn)略32目錄目錄戰(zhàn)略圖開發(fā)戰(zhàn)略圖開發(fā)33戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖 - 描繪您的戰(zhàn)略描繪您的戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值2.用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)3.戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)4.戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)34財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)業(yè)績描繪了戰(zhàn)略的有形結(jié)果創(chuàng)新流程客戶管理流程運(yùn)營流程社會(huì)和環(huán)境流程長期股東價(jià)值財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)和成長成長戰(zhàn)略化能力素質(zhì)戰(zhàn)略化技

28、術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和管理氛圍或行動(dòng)新的收入來源增加客戶價(jià)值提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)客戶價(jià)值定位增加客戶價(jià)值產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)異運(yùn)作做好公民價(jià)格質(zhì)量時(shí)間特征服務(wù)關(guān)系品牌客戶客戶價(jià)值定位定義了企業(yè)的差異化戰(zhàn)略內(nèi)部流程內(nèi)部流程描繪了如何執(zhí)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長描述了成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的人力資本、IT資本、組織資本等無形資產(chǎn)作為有力的溝通工具，戰(zhàn)略圖運(yùn)用平衡計(jì)分卡框架描述組織價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略作為有力的溝通工具，戰(zhàn)略圖運(yùn)用平衡計(jì)分卡框架描述組織價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略因果關(guān)系因果關(guān)系定義了把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績的邏輯關(guān)系什么是戰(zhàn)略圖什么是戰(zhàn)略圖? 戰(zhàn)略圖描述了公司是如何創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略圖描述了公司是如何創(chuàng)造價(jià)值的35戰(zhàn)略圖模板戰(zhàn)

29、略圖模板財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度股東長期價(jià)值生產(chǎn)力戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略提高客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來源學(xué)習(xí)和成長角學(xué)習(xí)和成長角度度人力資本人力資本信息資產(chǎn)信息資產(chǎn) 組織資產(chǎn)組織資產(chǎn)文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)客戶價(jià)值定位客戶價(jià)值定位價(jià)格質(zhì)量可用選擇功能服務(wù)合作品牌產(chǎn)品 / 服務(wù) 特性關(guān)系形象供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)營管理運(yùn)營管理選擇并購保留發(fā)展客戶管理客戶管理發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)研發(fā)流程設(shè)計(jì)/開發(fā)合作/共同投資創(chuàng)新創(chuàng)新環(huán)境安全和健康雇用社區(qū)規(guī)章和社會(huì)規(guī)章和社會(huì)36財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)財(cái)務(wù)層面的目標(biāo) 減少現(xiàn)金支出 避免錯(cuò)誤，提高收益 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理 為避免瓶頸現(xiàn)象

30、，加大投資力度 新增收入的來源：客戶與市場(chǎng) 提高現(xiàn)有客戶的收益率生產(chǎn)力戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴(kuò)大收入增長的機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值提高股東價(jià)值提高股東價(jià)值37財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)客戶產(chǎn)出客戶產(chǎn)出客戶價(jià)值定位客戶價(jià)值定位和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量指標(biāo)客戶滿意度客戶滿意度獲得客戶數(shù)獲得客戶數(shù)客戶保留率客戶保留率單個(gè)客戶單個(gè)客戶業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)量客戶利潤率客戶利潤率市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額客戶角度客戶角度-產(chǎn)出產(chǎn)出38運(yùn)作最佳運(yùn)作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密客戶親密豐田豐田麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞梅賽德斯梅賽德斯Merck, 強(qiáng)生強(qiáng)生IntelHome DepotMobil最佳

31、整體解決方案最佳整體解決方案客戶角度客戶角度-價(jià)值定位價(jià)值定位(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995最佳產(chǎn)品最佳產(chǎn)品最佳整體成本最佳整體成本“運(yùn)作最佳的公司可以提供無人可及的質(zhì)量，價(jià)格與購買便捷服務(wù)”“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試或是一直以來都?jí)裘家郧蟮念I(lǐng)域”“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)”不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶不同的戰(zhàn)略要求不同的價(jià)值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶39提供更多選擇與便捷提供更

32、大范圍的標(biāo)準(zhǔn)在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上提供創(chuàng)新“形成對(duì)系統(tǒng)的依賴，提高系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換成本，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品形成對(duì)系統(tǒng)的依賴，提高系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換成本，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品/系統(tǒng)產(chǎn)生增值系統(tǒng)產(chǎn)生增值”提供更大的客戶基礎(chǔ)提供方便使用的平臺(tái)與標(biāo)準(zhǔn)最低成本供應(yīng)商保持高質(zhì)量快速購銷“提供持續(xù)的，按時(shí)的，低成本的產(chǎn)品與服務(wù)提供持續(xù)的，按時(shí)的，低成本的產(chǎn)品與服務(wù)”適度挑選產(chǎn)品與服務(wù)超出現(xiàn)有的市場(chǎng)表現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)超出現(xiàn)有的市場(chǎng)表現(xiàn)”高績效(產(chǎn)品性能)速度，規(guī)格，準(zhǔn)確，重量市場(chǎng)領(lǐng)先(率先進(jìn)入市場(chǎng))滲透到新的產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域服務(wù)的質(zhì)量為每位客戶提供的產(chǎn)品與服務(wù)數(shù)量對(duì)客戶需求的敏捷反應(yīng)“為客戶提供最佳的全面解決方案為客戶提供最佳的全面解決方案”關(guān)鍵/長期客

33、戶保留不同價(jià)值定位的客戶目標(biāo)不同價(jià)值定位的客戶目標(biāo)最低總成本最低總成本產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先為客戶提供完善為客戶提供完善的解決方案的解決方案系統(tǒng)鎖定系統(tǒng)鎖定40您清楚嗎？您清楚嗎？我們的客戶是誰？我們的客戶是誰？相對(duì)應(yīng)的客戶價(jià)值定位是什么？相對(duì)應(yīng)的客戶價(jià)值定位是什么？41內(nèi)部流程推進(jìn)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)關(guān)鍵的企業(yè)戰(zhàn)略要素：1）企業(yè)向客戶傳遞的客戶價(jià)值主張；2）為完成財(cái)務(wù)角度的要素，他們需要持續(xù)降低成本，提高效率，開拓新增長機(jī)會(huì)等。Kaplan/Norton將企業(yè)流程歸類為4類：運(yùn)營管理/客戶管理/產(chǎn)品創(chuàng)新/法規(guī)與社會(huì)。他們建議企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)確定3-4個(gè)內(nèi)部流程的主題，并且需要結(jié)合企業(yè)關(guān)鍵的客戶目標(biāo)，重點(diǎn)確定

34、內(nèi)部流程的主題。內(nèi)部流程角度說明內(nèi)部流程角度說明42學(xué)習(xí)與成長角度學(xué)習(xí)與成長角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識(shí)運(yùn)營管理流程法規(guī)和社會(huì)戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)合作內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長43舉例：舉例：CCB銀行的人力資源準(zhǔn)備度銀行的人力資源準(zhǔn)備度內(nèi)部流程內(nèi)部流程戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性工作團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)能力能力要求要求戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性工作準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備就緒程度就緒程度客戶管理客戶管理跨產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)換到合適的渠道營運(yùn)管理營運(yùn)管理提供快速反應(yīng)盡量減少問題產(chǎn)品更新產(chǎn)品更新開發(fā)新產(chǎn)品了解客戶細(xì)分理財(cái)顧問電話營銷員方案銷售客戶關(guān)系

35、管理產(chǎn)品知識(shí)有資格證的理財(cái)顧問電話營銷產(chǎn)品知識(shí)訂單處理系統(tǒng)市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)溝通跨業(yè)務(wù)流程客戶管理談判技巧電子商務(wù)知識(shí)個(gè)人客戶營銷合作領(lǐng)域的經(jīng)理103010020質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表6 西格瑪項(xiàng)目問題處理系統(tǒng)CIC 客戶互動(dòng)中心問題處理系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)302040%50%100%90%80%20%70%R RYR RR RGGGG“人力資源準(zhǔn)備就緒程度”“戰(zhàn)略性工作準(zhǔn)備就緒程度打分戰(zhàn)略性工作準(zhǔn)備就緒程度打分”人員數(shù)量人員數(shù)量員工隊(duì)伍多元化社區(qū)業(yè)務(wù)開發(fā)員社會(huì)基礎(chǔ)公共關(guān)系相關(guān)法律事務(wù)程序10政策法規(guī)政策法規(guī)/社會(huì)事務(wù)社會(huì)事務(wù)65%R RGG44服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量客戶的信心客戶的信心收入收入保留客戶保留客戶培訓(xùn)

36、培訓(xùn)信息技術(shù)信息技術(shù)無形資產(chǎn)對(duì)公司財(cái)務(wù)結(jié)果的影響無形資產(chǎn)對(duì)公司財(cái)務(wù)結(jié)果的影響 無形資產(chǎn)對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果不產(chǎn)生直接的影響通常只是第二位或者是第三位的影響 因果分析說明了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為有形成果45設(shè)計(jì)良好的戰(zhàn)略圖給組織帶來的收益設(shè)計(jì)良好的戰(zhàn)略圖給組織帶來的收益 戰(zhàn)略視覺化戰(zhàn)略視覺化戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖地圖領(lǐng)導(dǎo)層共識(shí)和責(zé)任感領(lǐng)導(dǎo)層共識(shí)和責(zé)任感開發(fā)戰(zhàn)略圖消除戰(zhàn)略模糊并澄清責(zé)任創(chuàng)造整合創(chuàng)造整合組織內(nèi)每一個(gè)部門和單位將他們的目標(biāo)和戰(zhàn)略圖進(jìn)行鏈接教育和溝通教育和溝通對(duì)全體員工進(jìn)行戰(zhàn)略溝通和教育提高透明度提高透明度共同和教育員工，委托人，支持部門和公眾46戰(zhàn)略圖練習(xí)一戰(zhàn)略圖練習(xí)一練習(xí)目的練習(xí)目的:以小組形式學(xué)習(xí)如何用以

37、下因素構(gòu)成戰(zhàn)略:目標(biāo)目標(biāo)之間的因果關(guān)系Process for the Exercise 練習(xí)步驟練習(xí)步驟:1.評(píng)估給予的目標(biāo)2.按平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度把目標(biāo)放置于合適的角度內(nèi)3.把最終的結(jié)果目標(biāo)放在最上面4.把余下的目標(biāo)用因果關(guān)系連接5.連接之間用箭頭標(biāo)明關(guān)系6.準(zhǔn)備演示，陳述問題以及相互之間關(guān)系.7.向全體展示小組練習(xí)結(jié)果和考慮緣由練習(xí)時(shí)間: 30分鐘47“戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)”要點(diǎn)要點(diǎn)目標(biāo)是對(duì)行動(dòng)的陳述，可以明確我們?nèi)绾螌?shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)行動(dòng)的陳述，可以明確我們?nèi)绾螌?shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實(shí)施目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實(shí)施動(dòng)詞動(dòng)詞形容詞形容詞名詞名詞

38、行動(dòng).描述結(jié)果+實(shí)現(xiàn)最大實(shí)現(xiàn)最大投資回報(bào)投資回報(bào)開發(fā)世界級(jí)開發(fā)世界級(jí)員工隊(duì)伍員工隊(duì)伍減少行政減少行政成本成本48練習(xí)練習(xí):戰(zhàn)略圖目標(biāo)鏈接戰(zhàn)略圖目標(biāo)鏈接1. 提高客戶的利潤貢獻(xiàn)度提高客戶的利潤貢獻(xiàn)度 Increase customer profitability 2. 為客戶確認(rèn)出新的增值機(jī)會(huì)為客戶確認(rèn)出新的增值機(jī)會(huì) Identify value added opportunity for customer3. 持續(xù)的質(zhì)量管理持續(xù)的質(zhì)量管理Sustainable quality management 4. 與客戶建立一生合作關(guān)系與客戶建立一生合作關(guān)系Establish lifetime rela

39、tionship with customer5. 提供靈活的創(chuàng)新的解決方案提供靈活的創(chuàng)新的解決方案Provide innovative solution 6. 開拓不同的收入來源開拓不同的收入來源Develop various revenue resource 7. 保持在戰(zhàn)略市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位保持在戰(zhàn)略市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位Maintain leading position in strategic market 8. 調(diào)整現(xiàn)有客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整現(xiàn)有客戶結(jié)構(gòu)Optimize current customer mixture 9. 提升關(guān)鍵人才的戰(zhàn)略性技能提升關(guān)鍵人才的戰(zhàn)略性技能Improve key po

40、sition strategic competency 10.出色的客戶抱怨管理出色的客戶抱怨管理Superior complaint handling11.建立建立CRM系統(tǒng)系統(tǒng)(客戶關(guān)系管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng))Establish CRM system12.有效的成本管理有效的成本管理Effective cost management 13.建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟Establish strategic partnership 14.提高關(guān)鍵客戶的滿意度提高關(guān)鍵客戶的滿意度Improve key account satisfaction 15.提高組織的戰(zhàn)略執(zhí)行能力提高組織的戰(zhàn)略執(zhí)

41、行能力Improve strategy execution competency 16.提升人力資源管理效率提升人力資源管理效率Improve HR management efficiency 17.增加股東價(jià)值增加股東價(jià)值Increase shareholder value 491.平衡計(jì)分卡開發(fā)說明平衡計(jì)分卡開發(fā)說明指標(biāo)開發(fā)原則指標(biāo)開發(fā)練習(xí)行動(dòng)方案開發(fā)原則2.平衡計(jì)分卡分解3.平衡計(jì)分卡報(bào)告與管理流程4.平衡計(jì)分卡開發(fā)與實(shí)施的關(guān)鍵成功因素50客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報(bào)化戰(zhàn)略圖為具體的衡量指

42、標(biāo)，目標(biāo)值與行動(dòng)方案化戰(zhàn)略圖為具體的衡量指標(biāo)，目標(biāo)值與行動(dòng)方案運(yùn)作有效性運(yùn)作有效性目標(biāo)目標(biāo)說明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵目標(biāo)值目標(biāo)值2000 xx2001 xx2002 xx期望的業(yè)績水平或提高幅度 為達(dá)成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措行動(dòng)方案行動(dòng)方案衡量指標(biāo)衡量指標(biāo) 地面時(shí)間 準(zhǔn)時(shí)起飛如何衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理快速地面周轉(zhuǎn)51選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略溝通 戰(zhàn)略目標(biāo)：改進(jìn)訂單處理流程 衡量指標(biāo)：訂單響應(yīng)速度？制造周期？交貨周期？ 可量化很多看似不可量化的東西，其實(shí)也可能量化；如員工能力素質(zhì) 更新頻率 數(shù)據(jù)收集的難易程度 是否可層層分解Page 5152通常成本、質(zhì)量和時(shí)間

43、界定了任何流程的業(yè)績通常成本、質(zhì)量和時(shí)間界定了任何流程的業(yè)績流程績效評(píng)價(jià)流程績效評(píng)價(jià)必須同時(shí)考慮必須同時(shí)考慮成本成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時(shí)間時(shí)間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度53目的目的 對(duì)某一時(shí)間段活動(dòng)結(jié)果的業(yè)績?cè)u(píng)估舉例舉例 “客戶保留率” “戰(zhàn)略技能覆蓋率”優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問題問題 結(jié)果指標(biāo)反映過去，而非現(xiàn)在而非現(xiàn)在的成功，活動(dòng)和決策滯后（結(jié)果）指標(biāo)滯后（結(jié)果）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動(dòng)）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動(dòng)）指標(biāo)目的目的 衡量過程、活動(dòng)和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動(dòng)舉例舉例 “與客戶在一起的時(shí)間”

44、“交叉培訓(xùn)的時(shí)間”優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 具有更強(qiáng)的預(yù)見性 便于組織及時(shí)調(diào)整績效行為問題問題 是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè) 較難獲取支持?jǐn)?shù)據(jù)兩種指標(biāo)兩種指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)客戶的信心增強(qiáng)客戶的信心保留戰(zhàn)略人才保留戰(zhàn)略人才54驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)舉例驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)舉例F1-提高資產(chǎn)回報(bào)F2-擴(kuò)大銷售來源 投資回報(bào)率 不同產(chǎn)品和服務(wù)占銷售總額的比率 總收入增長百分比C1-增加客戶滿意度 客戶保留率 目標(biāo)客戶的滲透度 客戶滿意度I1-提升對(duì)客戶的了解I2-提高創(chuàng)新產(chǎn)品I3-提高交叉銷售 細(xì)分市場(chǎng)份額 新產(chǎn)品的收入 交叉銷售所占的比例 與客戶在一起的小時(shí)數(shù) 產(chǎn)品開發(fā)周期L1-建立戰(zhàn)略性的信息L2-培育戰(zhàn)略技

45、巧L3-提高人力資源利用L4-員工的有效性 員工人均創(chuàng)收 員工的滿意度 員工對(duì)戰(zhàn)略信息的準(zhǔn)備度 戰(zhàn)略性工作的覆蓋率 與個(gè)人目標(biāo)鏈接的程度戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 角度角度客戶客戶 角度角度內(nèi)部內(nèi)部 角度角度學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長55SMART Goals “聰明聰明” 指標(biāo)制定的原則指標(biāo)制定的原則Specific 具體的Measurable 可量化的Achievable 可達(dá)到的Result-oriented 結(jié)果為導(dǎo)向Time-based 以時(shí)間為基礎(chǔ)56與我們的原材料供應(yīng)商協(xié)商一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃與我們的原材料供應(yīng)商協(xié)商一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃Negotiate an actio

46、n plan with our raw materials supplier. 在年底前將產(chǎn)量提高在年底前將產(chǎn)量提高10% To increase production by 10% by year-end.更好地進(jìn)行客戶管理更好地進(jìn)行客戶管理Become better at client management.裝箱單裝箱單100%與工廠原始數(shù)據(jù)相符與工廠原始數(shù)據(jù)相符 100% align with the original data from plant在年底前使用新的質(zhì)量控制系統(tǒng)在年底前使用新的質(zhì)量控制系統(tǒng)Utilize the new quality system by year-end

47、 2001.使客戶滿意度高出去年使客戶滿意度高出去年Improve customer satisfaction rating over last year.成為一個(gè)對(duì)員工更好的經(jīng)理成為一個(gè)對(duì)員工更好的經(jīng)理Become a better manager for my employees.沒有客戶對(duì)質(zhì)量的投訴沒有客戶對(duì)質(zhì)量的投訴 No claim against quality練習(xí)：哪些是練習(xí)：哪些是“聰明聰明” 指標(biāo)？指標(biāo)？57指標(biāo)可采用多種形式指標(biāo)可采用多種形式百分比%指標(biāo)的類型有多種，在選擇類型時(shí)請(qǐng)兼顧優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)指標(biāo)的類型有多種，在選擇類型時(shí)請(qǐng)兼顧優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)名次排序評(píng)分等級(jí)絕對(duì)值指數(shù)比率58

48、衡量指標(biāo)范例衡量指標(biāo)范例指標(biāo)形式指標(biāo)形式舉例說明舉例說明衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值比率比率銷售費(fèi)用/銷售收入0.3每股凈收益實(shí)際與預(yù)算的比率0.9絕對(duì)值絕對(duì)值公司人均利潤20萬2004年新產(chǎn)品帶來的收入2.5億指數(shù)指數(shù)大氣污染指數(shù) (學(xué)習(xí)型組織評(píng)價(jià)指數(shù))60百分比百分比客戶保留率95市場(chǎng)占有率35名次排序名次排序A產(chǎn)品家樂福大賣場(chǎng)銷量排名2紡機(jī)行業(yè)綜合競爭力（根據(jù)行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)）排名3評(píng)分等級(jí)評(píng)分等級(jí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)評(píng)價(jià)均分在總行的等級(jí)評(píng)定A能力素質(zhì)評(píng)估等級(jí)359用指標(biāo)檔案保證指標(biāo)的一致性（示范）用指標(biāo)檔案保證指標(biāo)的一致性（示范）60制定指標(biāo)的練習(xí)制定指標(biāo)的練習(xí)以小組形式學(xué)習(xí)如何把定性的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可量

49、化的指標(biāo)根據(jù)先前做的戰(zhàn)略圖的目標(biāo)嘗試對(duì)每一個(gè)戰(zhàn)略要素，制定衡量指標(biāo)： 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)和成長每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)不要超過3個(gè)如果對(duì)某一個(gè)戰(zhàn)略要素的指標(biāo)制定有困難，不要勉強(qiáng)，請(qǐng)指出能支撐這個(gè)戰(zhàn)略要素的重要工作或行動(dòng)61行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動(dòng)方案行動(dòng)方案實(shí)施進(jìn)銷存系統(tǒng)并實(shí)施進(jìn)銷存系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表務(wù)代表行動(dòng)方案目標(biāo)在于消除績效差距行動(dòng)方案目標(biāo)在于消除績效差距.銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率+-10%指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)t1810差距衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展衡量指標(biāo)衡量指標(biāo) / 目標(biāo)值目標(biāo)值目標(biāo)目標(biāo)提高產(chǎn)能利用

50、率戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分行動(dòng)方案目標(biāo)行動(dòng)方案目標(biāo)62實(shí)現(xiàn)交叉銷售 交叉銷售的季度收入$5百萬第二季度完成線上交第二季度完成線上交叉銷售手冊(cè)叉銷售手冊(cè)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo) 目標(biāo)值目標(biāo)值 行動(dòng)方案行動(dòng)方案目標(biāo)值差距差距目前“行動(dòng)方案行動(dòng)方案”舉例舉例戰(zhàn)略性行動(dòng)方案是一個(gè)縮減目標(biāo)績效差距的戰(zhàn)略性行動(dòng)方案是一個(gè)縮減目標(biāo)績效差距的“干預(yù)項(xiàng)目干預(yù)項(xiàng)目”63平衡計(jì)分卡和平衡計(jì)分卡和6 Sigma結(jié)合結(jié)合: 行動(dòng)方案行動(dòng)方案* Source: McKinsey Quarterly 乘客離艙5:14 4:38等候清潔人員登機(jī)0:24:18清理飛機(jī)客艙10:487:40乘務(wù)人員登機(jī)4:110第一位乘客登機(jī)4:0

51、60旅客登機(jī)17:3214:00播放乘客須知1:58:13關(guān)閉機(jī)艙門:57:09分離登機(jī)懸梯1:39:43非維護(hù)時(shí)間周期共計(jì)非維護(hù)時(shí)間周期共計(jì)48:1829:11非維護(hù)時(shí)間目前每步驟所需分鐘最佳實(shí)踐/每步所需分鐘航班間轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間精益技術(shù)精益技術(shù)* A. 清潔人員提前到崗B. 標(biāo)準(zhǔn)化工作流程、時(shí)間進(jìn)度和方法，譬如事先準(zhǔn)備好的工具包C. 一俟飛機(jī)準(zhǔn)備妥當(dāng)，乘員和播音設(shè)備貯備播放乘客須知D. 乘務(wù)員打開機(jī)艙頂部的儲(chǔ)物艙E. 最后一名乘客登機(jī)后，立即播放乘客須知F. 關(guān)閉機(jī)艙門乘客離艙5:14 4:38等候清潔人員登機(jī)0:24:18清理飛機(jī)客艙10:487:40乘務(wù)人員登機(jī)4:110第一位乘客登機(jī)4:0

52、60旅客登機(jī)17:3214:00播放乘客須知1:58:13關(guān)閉機(jī)艙門:57:09分離登機(jī)懸梯1:39:43非維護(hù)時(shí)間周期共計(jì)非維護(hù)時(shí)間周期共計(jì)48:1829:11非維護(hù)時(shí)間目前每步驟所需分鐘最佳實(shí)踐/每步所需分鐘航班間轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間精益技術(shù)精益技術(shù)* A. 清潔人員提前到崗B. 標(biāo)準(zhǔn)化工作流程、時(shí)間進(jìn)度和方法，譬如事先準(zhǔn)備好的工具包C. 一俟飛機(jī)準(zhǔn)備妥當(dāng)，乘員和播音設(shè)備貯備播放乘客須知D. 乘務(wù)員打開機(jī)艙頂部的儲(chǔ)物艙E. 最后一名乘客登機(jī)后，立即播放乘客須知F. 關(guān)閉機(jī)艙門目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值目標(biāo)值目標(biāo)值:績效水平或績效改進(jìn)所要求的程度行動(dòng)方案行動(dòng)方案:達(dá)到目標(biāo)的所需要的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)方案衡量指標(biāo)

53、衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo): 衡量和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的情況目標(biāo)目標(biāo): 描述戰(zhàn)略要達(dá)到的目標(biāo)和成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略主題：精益營運(yùn)戰(zhàn)略主題：精益營運(yùn)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人人&知識(shí)知識(shí)地勤人員配置飛機(jī)利用率快速的地面轉(zhuǎn)場(chǎng)吸引和保留更多顧客顧客顧客流程流程l最低價(jià)凈資產(chǎn)回報(bào)凈資產(chǎn)回報(bào)快速的地面轉(zhuǎn)場(chǎng)30 分鐘90% 減少6西格瑪非維護(hù)時(shí)間地面停留時(shí)間準(zhǔn)時(shí)離港率目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值目標(biāo)值目標(biāo)值:績效水平或績效改進(jìn)所要求的程度行動(dòng)方案行動(dòng)方案:達(dá)到目標(biāo)的所需要的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)方案衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo): 衡量和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的情況目標(biāo)目標(biāo): 描述戰(zhàn)略要達(dá)到的目標(biāo)和成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略主題：精益營運(yùn)戰(zhàn)略主題：精益

54、營運(yùn)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人人&知識(shí)知識(shí)地勤人員配置飛機(jī)利用率快速的地面轉(zhuǎn)場(chǎng)吸引和保留更多顧客顧客顧客流程流程l最低價(jià)凈資產(chǎn)回報(bào)凈資產(chǎn)回報(bào)快速的地面轉(zhuǎn)場(chǎng)30 分鐘90% 減少6西格瑪非維護(hù)時(shí)間地面停留時(shí)間準(zhǔn)時(shí)離港率64F財(cái)務(wù)角度C客戶角度I內(nèi)部角度L組織學(xué)習(xí)輸出：戰(zhàn)略整合行動(dòng)方案的列表輸出：戰(zhàn)略整合行動(dòng)方案的列表營銷項(xiàng)目、活動(dòng)等質(zhì)量項(xiàng)目、活動(dòng)等合作項(xiàng)目、活動(dòng)等開發(fā)項(xiàng)目、活動(dòng)等“行動(dòng)方案行動(dòng)方案”的明晰、優(yōu)先和整合的明晰、優(yōu)先和整合1確定行動(dòng)方案確定行動(dòng)方案2確定重點(diǎn)確定重點(diǎn)65現(xiàn)在的行動(dòng)方案現(xiàn)在的行動(dòng)方案行動(dòng)方案與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)的匹配圖行動(dòng)方案與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)的匹配圖采購流程再設(shè)計(jì)采購流程再設(shè)計(jì)新興市場(chǎng)

55、戰(zhàn)略新興市場(chǎng)戰(zhàn)略和成功者合作和成功者合作工會(huì)關(guān)系工會(huì)關(guān)系明確質(zhì)量需求明確質(zhì)量需求質(zhì)量流程質(zhì)量流程重組重組SV商業(yè)化商業(yè)化客戶抱怨跟蹤流程客戶抱怨跟蹤流程合作關(guān)系合作關(guān)系IT技術(shù)對(duì)價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)技術(shù)對(duì)價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)實(shí)施范圍實(shí)施范圍Abm平衡計(jì)分卡分解平衡計(jì)分卡分解愿景溝通愿景溝通亞洲重組亞洲重組戰(zhàn)略協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)廢料加工程序廢料加工程序提高產(chǎn)量項(xiàng)目提高產(chǎn)量項(xiàng)目設(shè)備更新設(shè)備更新ISO 90002專家系統(tǒng)專家系統(tǒng)報(bào)酬報(bào)酬全球溝通全球溝通戰(zhàn)略技能培訓(xùn)戰(zhàn)略技能培訓(xùn)目標(biāo)目標(biāo)角度角度財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值生產(chǎn)最低成本生產(chǎn)最低成本挑選全球成功企業(yè)作為標(biāo)竿挑選全球成功企業(yè)作為標(biāo)竿客戶客戶開拓新市場(chǎng)需求開拓新市場(chǎng)

56、需求價(jià)格價(jià)格合作合作資源整合和協(xié)調(diào)資源整合和協(xié)調(diào)內(nèi)部流程內(nèi)部流程銷售和客戶開發(fā)銷售和客戶開發(fā)集中于技術(shù)進(jìn)步集中于技術(shù)進(jìn)步完美制造完美制造人員和變革管理人員和變革管理學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長戰(zhàn)略競爭力戰(zhàn)略競爭力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效客戶敏感度客戶敏感度沒有行動(dòng)方案 從財(cái)務(wù)角度 出發(fā)9 個(gè)行動(dòng)方案服務(wù)于一個(gè)目標(biāo)沒有行動(dòng)方案 服務(wù)這個(gè)目標(biāo)2 個(gè)行動(dòng)方案沒有為目標(biāo)服務(wù)66行動(dòng)方案具體項(xiàng)目描述表（舉例）行動(dòng)方案具體項(xiàng)目描述表（舉例）所支撐的公司戰(zhàn)略所支撐的公司戰(zhàn)略要素名稱要素名稱里程碑日期里程碑日期2005年1季度2005年2季度2005年3季度2005年4季度表三：寶鋼股份行動(dòng)方案描述表2005-3

57、-30 第 1 頁，共 52 頁龔斌科技發(fā)展部2004年1月1日2005年12月30日24個(gè)月項(xiàng)目開始時(shí)間：項(xiàng)目開始時(shí)間：項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間：項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間：資源需求（預(yù)算）資源需求（預(yù)算）暫時(shí)不作考慮項(xiàng)目持續(xù)總時(shí)間：項(xiàng)目持續(xù)總時(shí)間：K1 構(gòu)建寶鋼股份的BES技術(shù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)支撐信息平臺(tái)K1 構(gòu)建寶鋼股份的BES技術(shù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)支撐信息平臺(tái) (I5)培植全球(獨(dú)有)領(lǐng)先技術(shù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目牽頭部門：項(xiàng)目牽頭部門：項(xiàng)目參與部門：項(xiàng)目參與部門：備注備注項(xiàng)目目標(biāo)描述（財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)，對(duì)相關(guān)指標(biāo)的影響）：項(xiàng)目目標(biāo)描述（財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)，對(duì)相關(guān)指標(biāo)的影響）：科研、知識(shí)產(chǎn)權(quán)及技術(shù)貿(mào)易相關(guān)過程管理信息的完善，做到過程

58、信息的及時(shí)跟蹤和把握，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。探索以項(xiàng)目為單位、信息平臺(tái)為支撐的有效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方式，初步形成以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為主線的科技知識(shí)管理模式。提高業(yè)務(wù)透明度及運(yùn)作效率，探索知識(shí)管理的有效途徑。里程碑描述里程碑描述完成科研主要流程網(wǎng)上業(yè)務(wù)的開發(fā)和運(yùn)行完成新產(chǎn)品整體流程的開發(fā)和運(yùn)行67計(jì)分卡是戰(zhàn)略要素組合的工具計(jì)分卡是戰(zhàn)略要素組合的工具角度角度目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值行動(dòng)方案行動(dòng)方案責(zé)任人責(zé)任人財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)/ /成長成長681.平衡計(jì)分卡開發(fā)說明指標(biāo)開發(fā)原則指標(biāo)開發(fā)練習(xí)行動(dòng)方案開發(fā)原則2.平衡計(jì)分卡分解平衡計(jì)分卡分解3.平衡計(jì)分卡報(bào)告與管理流程4.平衡計(jì)分卡開發(fā)與實(shí)施的關(guān)鍵成功

59、因素69通過戰(zhàn)略圖與計(jì)分卡的逐層分解建立公司戰(zhàn)略績效管理體系通過戰(zhàn)略圖與計(jì)分卡的逐層分解建立公司戰(zhàn)略績效管理體系70平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)整合工具平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)整合工具平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)強(qiáng)大的整合工具，在創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的過程中它的結(jié)構(gòu)和內(nèi)涵起著重要的作用主題主題優(yōu)異運(yùn)作優(yōu)異運(yùn)作目標(biāo)目標(biāo)F1. 降低成本降低成本指標(biāo)指標(biāo)行動(dòng)方案行動(dòng)方案平均每份合同的價(jià)值 ($)降低成本優(yōu)異運(yùn)作“美洲計(jì)劃”必須引導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織內(nèi)的每一個(gè)人都關(guān)注這樣一個(gè)共同的、高層面的戰(zhàn)略主題必須體現(xiàn)在所有對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有強(qiáng)烈影響的不同業(yè)務(wù)單位和部門必須分解到對(duì)這個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)有影響的不同業(yè)務(wù)單位和部門必須落實(shí)到所有對(duì)這個(gè)重要戰(zhàn)略

60、項(xiàng)目成功有責(zé)任的部門和單位71平衡計(jì)分卡的分解過程，確保了組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同平衡計(jì)分卡的分解過程，確保了組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同Top-down Design自上而下的規(guī)劃自上而下的規(guī)劃SBU平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡部門部門平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡集團(tuán)公司集團(tuán)公司平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡Bottom-up execution自下而上的執(zhí)行自下而上的執(zhí)行崗位平衡計(jì)分卡崗位平衡計(jì)分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同72戰(zhàn)略中心型組織的原則戰(zhàn)略中心型組織的原則: 圍繞戰(zhàn)略用圍繞戰(zhàn)略用BSC將企業(yè)統(tǒng)一和整合起來將企業(yè)統(tǒng)一和整合起來戰(zhàn)略是通過獨(dú)立業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行的戰(zhàn)略是通過獨(dú)立業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行的. 如果如果企業(yè)想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到合力，企業(yè)想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到合力，那么各獨(dú)立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略必須整合起來那么各獨(dú)立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略