管理學原理-05-組織設計的基礎(chǔ)

1、PART 3 組織5. 組織設計的基礎(chǔ)6. 人事與人力資源管理附C. 職業(yè)生涯7. 變革、壓力與創(chuàng)新管理2022-3-22Management2n只要目標或任務的完成需要兩個或兩個以上人只要目標或任務的完成需要兩個或兩個以上人員的努力，對組織職能的需求便產(chǎn)生了。員的努力，對組織職能的需求便產(chǎn)生了。n組織指協(xié)調(diào)一致的整個過程，組織職能則是管組織指協(xié)調(diào)一致的整個過程，組織職能則是管理者通過設計任務和職務關(guān)系，以達到協(xié)調(diào)一理者通過設計任務和職務關(guān)系，以達到協(xié)調(diào)一致的手段。致的手段。n專門化、部門化、管理跨度和指令一致等原則專門化、部門化、管理跨度和指令一致等原則為探討組織職能提供了基本要素。為探討組

2、織職能提供了基本要素。n 管理與組織行為經(jīng)典文選管理與組織行為經(jīng)典文選第5章組織設計的基礎(chǔ)5.1組織結(jié)構(gòu)的要素5.2影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素5.3組織設計的應用5.4你如何創(chuàng)建學習型組織5.5組織文化2022-3-22Management42022-3-22Management5組織：把兩個以上的人的各種活動和力量有意識地加組織：把兩個以上的人的各種活動和力量有意識地加以協(xié)調(diào)的體系。以協(xié)調(diào)的體系?！苯M織理論之父組織理論之父”切斯特切斯特巴納德巴納德(Chester I. Barnard)(Chester I. Barnard)代表作品代表作品：經(jīng)理人員的職能經(jīng)理人員的職能(1938)(1938)

3、中文版：中國社會科學出版社中文版：中國社會科學出版社(1997)(1997)2022-3-22Management6p 對組織的感性認識：對組織的感性認識：p 組織好比人，組織有七個獨立的功能，與人體的七個組織好比人，組織有七個獨立的功能，與人體的七個系統(tǒng)對應：領(lǐng)導系統(tǒng)對應：領(lǐng)導心臟和循環(huán)系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)心臟和循環(huán)系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)骨骼骨骼系統(tǒng)；組織文化系統(tǒng)；組織文化消化系統(tǒng)；使命和戰(zhàn)略消化系統(tǒng)；使命和戰(zhàn)略眼睛和大眼睛和大腦；管理實踐腦；管理實踐肌肉系統(tǒng)；政策和流程肌肉系統(tǒng)；政策和流程神經(jīng)系統(tǒng)；神經(jīng)系統(tǒng)；工作氛圍工作氛圍呼吸系統(tǒng)。呼吸系統(tǒng)。2022-3-22Management7n就就名詞意義名詞意

4、義上而言，組織是指有意識地組織起來并且上而言，組織是指有意識地組織起來并且達到某一特定目標而組合起來的群體。達到某一特定目標而組合起來的群體。n該定義有四個特征：該定義有四個特征：有明確目標。有明確目標。有意識的組合并精心進行權(quán)力設計和分配。有意識的組合并精心進行權(quán)力設計和分配。管理的權(quán)力或協(xié)調(diào)的權(quán)力集中在專職行政官員手中，管理的權(quán)力或協(xié)調(diào)的權(quán)力集中在專職行政官員手中，從而達到預期目標。從而達到預期目標。組織是一群人為了共同目標結(jié)合起來組織是一群人為了共同目標結(jié)合起來, ,組織本身是永存組織本身是永存的的, ,而組織人員可能不穩(wěn)定。而組織人員可能不穩(wěn)定?！拌F打的營盤流水的兵鐵打的營盤流水的兵”

5、5.1 5.1 組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)的概念2022-3-22Management8n就就動詞意義動詞意義上而言，組織強調(diào)計劃、領(lǐng)導和控制等上而言，組織強調(diào)計劃、領(lǐng)導和控制等過程的管理，包括組織結(jié)構(gòu)單元之間的聯(lián)系、組織過程的管理，包括組織結(jié)構(gòu)單元之間的聯(lián)系、組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的變化、組織變革、組織發(fā)展、組織沖突結(jié)構(gòu)形態(tài)的變化、組織變革、組織發(fā)展、組織沖突以及組織凝聚力的形成過程。以及組織凝聚力的形成過程。n達夫特認為：組織的定義達夫特認為：組織的定義(1)(1)是社會實體是社會實體;(2);(2)有確有確定的目標定的目標;(3);(3)有精心設計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系有精心設計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系

6、統(tǒng)統(tǒng);(4);(4)與外部環(huán)境相聯(lián)系。組織的關(guān)鍵要素是由人與外部環(huán)境相聯(lián)系。組織的關(guān)鍵要素是由人及其相互關(guān)系組成的。及其相互關(guān)系組成的。2022-3-22Management9n組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排制度性安排。組。組織結(jié)構(gòu)可以用復雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來織結(jié)構(gòu)可以用復雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。描述。n1.1.組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報告關(guān)系，包括層級數(shù)和組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報告關(guān)系，包括層級數(shù)和管理者的管理跨度；管理者的管理跨度；n2.2.如何由

7、個體組合成部門，再由部門到組織，這也如何由個體組合成部門，再由部門到組織，這也是由組織結(jié)構(gòu)來確定的；是由組織結(jié)構(gòu)來確定的；n3.3.組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門的有效組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門的有效溝通、合作和整合。溝通、合作和整合。5.1 5.1 組織結(jié)構(gòu)的要素組織結(jié)構(gòu)的要素2022-3-22Management10n組織結(jié)構(gòu)的六個要素：組織結(jié)構(gòu)的六個要素：n工作專業(yè)化：工作的細分程度工作專業(yè)化：工作的細分程度n指揮鏈：權(quán)力與命令的傳遞鏈條指揮鏈：權(quán)力與命令的傳遞鏈條n控制幅度：上級直接指揮的下級數(shù)量控制幅度：上級直接指揮的下級數(shù)量n職權(quán)和職責：崗位上的權(quán)力與責任職權(quán)和職責

8、：崗位上的權(quán)力與責任n集權(quán)和分權(quán)：權(quán)力集中與分散的程度集權(quán)和分權(quán)：權(quán)力集中與分散的程度n部門劃分：相似工作的劃分原則部門劃分：相似工作的劃分原則2022-3-22Management115.1.1 5.1.1 什么是工作專業(yè)化什么是工作專業(yè)化 傳統(tǒng)觀點認為：傳統(tǒng)觀點認為：專業(yè)化分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉；有效專業(yè)化分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉；有效利用不同員工的技能；減少工資的支付利用不同員工的技能；減少工資的支付 現(xiàn)代觀點認為：現(xiàn)代觀點認為：勞動分工并非越細越好。勞動分工并非越細越好。 工作專業(yè)化在沒有得到普遍推廣的工作專業(yè)化在沒有得到普遍推廣的情況下，應用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生情況下，應用它

9、通常總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點上，由工作專業(yè)化產(chǎn)產(chǎn)率。但在某一點上，由工作專業(yè)化產(chǎn)生的人性不經(jīng)濟生的人性不經(jīng)濟( (無聊、疲勞、壓力、無聊、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工、高離職流動低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工、高離職流動率等率等) )表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。優(yōu)勢。人性非人性非經(jīng)濟影響經(jīng)濟影響專業(yè)化專業(yè)化經(jīng)濟影響經(jīng)濟影響高生產(chǎn)率低高生產(chǎn)率低低低 工作專業(yè)化高工作專業(yè)化高2022-3-22Management12n 管理范圍管理范圍是一個連續(xù)的職權(quán)體系，其范圍從組織上層延伸是一個連續(xù)的職權(quán)體系，其范圍從組織上層延伸到組織基層，其作用是闡明誰向誰匯報的問題

10、，是組織設計到組織基層，其作用是闡明誰向誰匯報的問題，是組織設計的基礎(chǔ)。的基礎(chǔ)。 n 傳統(tǒng)的觀點傳統(tǒng)的觀點：每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接匯報工作匯報工作, ,沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作。沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作。n 現(xiàn)代的觀點現(xiàn)代的觀點：在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會造成不適應性，妨礙組織的績效。但有些情況，統(tǒng)一指揮會造成不適應性，妨礙組織的績效。5.1.2 5.1.2 什么是指揮鏈什么是指揮鏈2022-3-22Management135.1.3 5.1

11、.3 什么是管理幅度什么是管理幅度n管理幅度管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的數(shù)量。一般一個管理者能夠有效地指揮下屬的數(shù)量。一般中高層中高層5-75-7人為宜，基層人為宜，基層8-158-15人為宜。人為宜。n傳統(tǒng)觀點傳統(tǒng)觀點：高層經(jīng)理的管理幅度比中層經(jīng)理的小，中層經(jīng)高層經(jīng)理的管理幅度比中層經(jīng)理的小，中層經(jīng)理的管理幅度比基層管理者的小理的管理幅度比基層管理者的小n影響管理幅度的權(quán)變因素有：影響管理幅度的權(quán)變因素有：下屬成熟度；下屬工作任務下屬成熟度；下屬工作任務的相似性；任務的復雜性；下屬工作地點的相近程度；的相似性；任務的復雜性；下屬工作地點的相近程度；使使用標準程序的程度；組織管理信

12、息系統(tǒng)的先進程度；組織用標準程序的程度；組織管理信息系統(tǒng)的先進程度；組織文化的凝聚力，以及管理者的管理風格。文化的凝聚力，以及管理者的管理風格。2022-3-22Management14p 職權(quán)職權(quán)：管理職位所擁有的發(fā)布和執(zhí)行命令的一種權(quán)力。管理職位所擁有的發(fā)布和執(zhí)行命令的一種權(quán)力。職權(quán)職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位有關(guān)，而與擔任該職位管理者的個人特與組織內(nèi)的一定職位有關(guān)，而與擔任該職位管理者的個人特性無關(guān)，它與個人沒有任何直接的聯(lián)系。性無關(guān)，它與個人沒有任何直接的聯(lián)系。直線職權(quán)：直線職權(quán)：這些管理者有權(quán)指導下屬人員的工作并無須征得他人這些管理者有權(quán)指導下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出某些決策；

13、意見而作出某些決策；“直線直線”意味著對組織目標的實現(xiàn)具有直意味著對組織目標的實現(xiàn)具有直接貢獻接貢獻參謀職權(quán)：參謀職權(quán)：支持、協(xié)助、提供建議、減輕直線管理者的信息負擔支持、協(xié)助、提供建議、減輕直線管理者的信息負擔一位管理者的職能究竟應歸類為直線的還是參謀的，完全取決于一位管理者的職能究竟應歸類為直線的還是參謀的，完全取決于組織的目標組織的目標p 職責：職責：與管理職權(quán)相對應的應承擔的責任；授權(quán)不授責，就與管理職權(quán)相對應的應承擔的責任；授權(quán)不授責，就會給濫用職權(quán)創(chuàng)造機會。會給濫用職權(quán)創(chuàng)造機會。5.1.4 5.1.4 什么是職權(quán)和職責什么是職權(quán)和職責2022-3-22Management15直線職

14、權(quán)與參謀職權(quán)直線職權(quán)與參謀職權(quán)人人事事總總監(jiān)監(jiān)總裁總裁采采購購總總監(jiān)監(jiān)財財務務總總監(jiān)監(jiān)助理助理研研發(fā)發(fā)總總監(jiān)監(jiān)營營運運總總監(jiān)監(jiān)事業(yè)部事業(yè)部C事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部A人人事事經(jīng)經(jīng)理理采采購購經(jīng)經(jīng)理理財財務務經(jīng)經(jīng)理理營營銷銷經(jīng)經(jīng)理理制制造造經(jīng)經(jīng)理理直線職權(quán)直線職權(quán)參謀職權(quán)參謀職權(quán)2022-3-22Management16n管理名言管理名言 所有權(quán)力都易腐化，絕對的權(quán)力則絕所有權(quán)力都易腐化，絕對的權(quán)力則絕對地會腐化。對地會腐化。英英阿克頓勛爵阿克頓勛爵 2022-3-22Management17權(quán)力的種類權(quán)力的種類(French & Raven)(French & Raven)種

15、種 類類來來 源源強制權(quán)強制權(quán)（coercive powercoercive power）基于害怕的權(quán)力基于害怕的權(quán)力獎賞權(quán)獎賞權(quán)（reward powerreward power）由于可分配有價值的東西而具有的權(quán)力由于可分配有價值的東西而具有的權(quán)力法定權(quán)法定權(quán)（legitimate powerlegitimate power）基于在正式的縱向組織中所處的地位而具有的基于在正式的縱向組織中所處的地位而具有的權(quán)力，即職權(quán)權(quán)力，即職權(quán)專家權(quán)專家權(quán)（expert powerexpert power）基于特長、專有技能和知識的權(quán)力基于特長、專有技能和知識的權(quán)力建議權(quán)建議權(quán)（referent power

16、referent power）基于個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)而具有基于個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)而具有的權(quán)力的權(quán)力2022-3-22Management18小建議：如何獲得權(quán)力？(P191)n尊重他人：尊重他人：獲得別人的尊重獲得別人的尊重n發(fā)展權(quán)力關(guān)系：發(fā)展權(quán)力關(guān)系：進入一個權(quán)力圈進入一個權(quán)力圈n發(fā)展小團體：發(fā)展小團體：有一群關(guān)系密切的人有一群關(guān)系密切的人n控制重要信息：控制重要信息：持續(xù)不斷地學習持續(xù)不斷地學習n獲取資歷：獲取資歷：要有耐心經(jīng)歷風雨要有耐心經(jīng)歷風雨n分步獲得權(quán)力：分步獲得權(quán)力：韜光養(yǎng)晦韜光養(yǎng)晦2022-3-22Management19n權(quán)威不僅僅來自你所處的地位，更

17、來自你在權(quán)威不僅僅來自你所處的地位，更來自你在這個崗位上所創(chuàng)造的價值！這個崗位上所創(chuàng)造的價值！n權(quán)力是上級授予的，但威信則是自己樹立的。權(quán)力是上級授予的，但威信則是自己樹立的。 陳育新陳育新2022-3-22Management20 按職能劃分部門按職能劃分部門：根據(jù)所做的工作將員工分成不同的部門，根據(jù)所做的工作將員工分成不同的部門，如研發(fā)、財務、生產(chǎn)、后勤、人力等。如研發(fā)、財務、生產(chǎn)、后勤、人力等。 按產(chǎn)品劃分部門按產(chǎn)品劃分部門：根據(jù)公司主要產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)T工分成不同的根據(jù)公司主要產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)T工分成不同的部門，如女鞋、男鞋、服裝、配件等。部門，如女鞋、男鞋、服裝、配件等。 按顧客劃分部門按顧客劃

18、分部門：根據(jù)顧客的問題和需要將員工分成不同的根據(jù)顧客的問題和需要將員工分成不同的部門，如批發(fā)商、零售商、政府等。部門，如批發(fā)商、零售商、政府等。 按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門：根據(jù)服務地區(qū)將員工分成不同的部門，如根據(jù)服務地區(qū)將員工分成不同的部門，如北部、南部、中西部、東部等，這是一種比較好的劃分方式。北部、南部、中西部、東部等，這是一種比較好的劃分方式。 按過程劃分部門按過程劃分部門：根據(jù)工作或客戶流程將員工分成不同的部根據(jù)工作或客戶流程將員工分成不同的部門，如辦畢業(yè)手續(xù)等。門，如辦畢業(yè)手續(xù)等。5.1.6 5.1.6 部門化原則部門化原則2022-3-22Management215.2 5.2

19、 影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素n戰(zhàn)略性因素戰(zhàn)略性因素n規(guī)模性因素規(guī)模性因素n技術(shù)性因素技術(shù)性因素n環(huán)境性因素環(huán)境性因素2022-3-22Management22 5.2.1 5.2.1 兩種組織結(jié)構(gòu)模式兩種組織結(jié)構(gòu)模式n機械式組織機械式組織(mechanic organization,(mechanic organization,也稱官僚式組織也稱官僚式組織) )n提倡高度復雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化；認為組織結(jié)構(gòu)應提倡高度復雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化；認為組織結(jié)構(gòu)應該象高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；組織該象高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；組織

20、高度非人格化，人性和人的判斷應該被減少到最低限度，因為高度非人格化，人性和人的判斷應該被減少到最低限度，因為它會產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強調(diào)標準化和穩(wěn)它會產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強調(diào)標準化和穩(wěn)定性。定性。n有機式組織有機式組織(Organic organization,(Organic organization,也稱適應性組織也稱適應性組織) )n提倡低復雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化，松散的、靈活的具有高度提倡低復雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化，松散的、靈活的具有高度適應性的組織結(jié)構(gòu)形式；不具有標準化的工作和規(guī)則、條例，適應性的組織結(jié)構(gòu)形式；不具有標準化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職

21、業(yè)化的，能處理多種問題；保持低程度的集權(quán)，員員工多是職業(yè)化的，能處理多種問題；保持低程度的集權(quán)，員工對問題可以做出迅速反應。工對問題可以做出迅速反應。2022-3-22Management23機械式組織和有機式組織的對比機械式組織和有機式組織的對比n嚴格的層級關(guān)系嚴格的層級關(guān)系n固定的職責固定的職責n大量的規(guī)則大量的規(guī)則n正式的溝通渠道正式的溝通渠道n集權(quán)的決策集權(quán)的決策n高聳的結(jié)構(gòu)高聳的結(jié)構(gòu)n合作合作( (縱向的和橫向的縱向的和橫向的) )n不斷調(diào)整的職責不斷調(diào)整的職責n少量的規(guī)則少量的規(guī)則n非正式的溝通渠道非正式的溝通渠道n分權(quán)的決策分權(quán)的決策n扁平的結(jié)構(gòu)扁平的結(jié)構(gòu)機械式組織機械式組織有機

22、式組織有機式組織2022-3-22Management245.2.2 5.2.2 戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響n組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其目標的手段，而目標體現(xiàn)在組組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其目標的手段，而目標體現(xiàn)在組織的總體戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應當緊密配合?？椀目傮w戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應當緊密配合。n組織結(jié)構(gòu)應當服從戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需組織結(jié)構(gòu)應當服從戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應和支持這一調(diào)整變革。要修改結(jié)構(gòu)以適應和支持這一調(diào)整變革。nAlfred ChandlerAlfred Chandler通過分析通過分析5050年的企業(yè)歷史

23、資料，得出結(jié)論：年的企業(yè)歷史資料，得出結(jié)論：n追求追求多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機式組織的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應性。形式，以提高靈活性、適應性。n采取采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好地取得成功。械式組織形式才能更好地取得成功。2022-3-22Management255.2.3 5.2.3 規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響n大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化及縱向的分化

24、, , 規(guī)則條例也更多，組織更機械化規(guī)則條例也更多，組織更機械化n但這種關(guān)系并非線性的但這種關(guān)系并非線性的, ,規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度在逐漸減弱規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度在逐漸減弱n例如：例如：20002000名員工的組織，本身已經(jīng)相當機械化了，再增加名員工的組織，本身已經(jīng)相當機械化了，再增加500500人，不會影響很大。人，不會影響很大。n而只有而只有300300名員工的組織，如增加名員工的組織，如增加500500名員工，就可能使它變名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C械式的結(jié)構(gòu)為更機械式的結(jié)構(gòu)2022-3-22Management265.2.4 5.2.4 技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響n任何組織

25、都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時所使用的過程和方法。產(chǎn)出時所使用的過程和方法。n通過研究得出的結(jié)論是：通過研究得出的結(jié)論是：組織的有效性取決于技術(shù)與結(jié)構(gòu)組織的有效性取決于技術(shù)與結(jié)構(gòu)的適合程度的適合程度，組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相，組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的同的n愈是常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是標準化，應當采取機械式結(jié)愈是常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是標準化，應當采取機械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合；構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合；n愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應該是有機式的。愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應該是有機式的。2022-3-22Mana

26、gement275.2.5 5.2.5 環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響n 組織環(huán)境是管理決策的一個限制因素，也是一個組織環(huán)境是管理決策的一個限制因素，也是一個影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。n 從本質(zhì)上說：從本質(zhì)上說：n機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效；機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效；n有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。2022-3-22Management28p 特點：分工程度很低，正規(guī)化程度低，高度集權(quán)，員工隊特點：分工程度很低，正規(guī)化程度低，高度集權(quán)，員工隊伍松散，權(quán)力關(guān)系明確，反應迅速，非常靈活，運行

27、成本伍松散，權(quán)力關(guān)系明確，反應迅速，非常靈活，運行成本低，責任清晰，所有者決策的正確與否直接影響企業(yè)的成低，責任清晰，所有者決策的正確與否直接影響企業(yè)的成敗，適合業(yè)務單一或初創(chuàng)的小企業(yè)敗，適合業(yè)務單一或初創(chuàng)的小企業(yè)p 如下圖：一家小型超市的結(jié)構(gòu)如下圖：一家小型超市的結(jié)構(gòu)業(yè)主兼經(jīng)理業(yè)主兼經(jīng)理營業(yè)員營業(yè)員1 1營業(yè)員營業(yè)員2 2營業(yè)員營業(yè)員3 3營業(yè)員營業(yè)員4 4采購員采購員也負責財務和人事也負責財務和人事5.3 5.3 組織設計的應用組織設計的應用5.3.1 5.3.1 什么是簡單式結(jié)構(gòu)什么是簡單式結(jié)構(gòu)2022-3-22Management295.3.2 5.3.2 官僚式結(jié)構(gòu)官僚式結(jié)構(gòu)(1):

28、(1):職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)p將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起組建結(jié)構(gòu)將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起組建結(jié)構(gòu)p優(yōu)點：專業(yè)化分工，減少資源重復配置，同行交流的滿足感優(yōu)點：專業(yè)化分工，減少資源重復配置，同行交流的滿足感p缺點：職能間利益沖突，缺乏橫向溝通，部門經(jīng)理缺乏鍛煉缺點：職能間利益沖突，缺乏橫向溝通，部門經(jīng)理缺乏鍛煉p適合：組織成長早期業(yè)務單一時適合：組織成長早期業(yè)務單一時總裁總裁財務財務人事人事生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)營銷營銷車間車間A A車間車間D D車間車間B B車間車間C C責任中心責任中心2022-3-22Management30(2)(2)分公司結(jié)構(gòu)分公司結(jié)構(gòu)人人事事總總監(jiān)監(jiān)總裁總裁采采購

29、購總總監(jiān)監(jiān)財財務務總總監(jiān)監(jiān)助理助理研研發(fā)發(fā)總總監(jiān)監(jiān)營營運運總總監(jiān)監(jiān)事業(yè)部事業(yè)部C C事業(yè)部事業(yè)部B B事業(yè)部事業(yè)部A A人人事事經(jīng)經(jīng)理理采采購購經(jīng)經(jīng)理理財財務務經(jīng)經(jīng)理理營營銷銷經(jīng)經(jīng)理理制制造造經(jīng)經(jīng)理理利潤或成本中心利潤或成本中心p總部提供財務與法律支援以及協(xié)調(diào)與控制總部提供財務與法律支援以及協(xié)調(diào)與控制分公司的活動，各分公司相對獨立和自主分公司的活動，各分公司相對獨立和自主p優(yōu)點：集中決策，分級管理，使高層能集優(yōu)點：集中決策，分級管理，使高層能集中于重大決策，基層經(jīng)理可得到鍛煉中于重大決策，基層經(jīng)理可得到鍛煉p缺點：活動和資源重復配置，事業(yè)部間沖缺點：活動和資源重復配置，事業(yè)部間沖突加劇，導致成

30、本上升，效率下降突加劇，導致成本上升，效率下降p適合：組織成長中期業(yè)務種類較多時適合：組織成長中期業(yè)務種類較多時2022-3-22Management315.3.3 5.3.3 矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)p 優(yōu)點：把職能分工的專業(yè)化好處和產(chǎn)品部門化帶來的集中和責任明確的好優(yōu)點：把職能分工的專業(yè)化好處和產(chǎn)品部門化帶來的集中和責任明確的好處相結(jié)合處相結(jié)合p 缺點：雙重指揮鏈帶來混亂、導致權(quán)力斗爭缺點：雙重指揮鏈帶來混亂、導致權(quán)力斗爭p 適合：擁有較多項目的企業(yè)適合：擁有較多項目的企業(yè)*項目完成后解散，然后進入其它項目組項目完成后解散，然后進入其它項目組2022-3-22Management325.3.4

31、 5.3.4 團隊式結(jié)構(gòu)團隊式結(jié)構(gòu)n整個組織都是通過工作小組或團隊來執(zhí)行工作任務，整個組織都是通過工作小組或團隊來執(zhí)行工作任務，團隊成員擁有對自身事務的決策權(quán)；團隊成員擁有對自身事務的決策權(quán)；n要形成一個好的團隊，員工必須接受培訓，以適應團要形成一個好的團隊，員工必須接受培訓，以適應團隊的工作與獲得多種技能，同時員工必須得到相應的隊的工作與獲得多種技能，同時員工必須得到相應的回報；回報；n能否落實一個以團隊為基礎(chǔ)的報酬方案至關(guān)重要。能否落實一個以團隊為基礎(chǔ)的報酬方案至關(guān)重要。2022-3-22Management335.3.5 5.3.5 組織結(jié)構(gòu)的無邊界化趨勢組織結(jié)構(gòu)的無邊界化趨勢n無邊界組

32、織：無邊界組織：通過增加與環(huán)境的相互聯(lián)系，使一直以來環(huán)通過增加與環(huán)境的相互聯(lián)系，使一直以來環(huán)繞于組織的歷史邊界繞于組織的歷史邊界( (組織內(nèi)、組織外組織內(nèi)、組織外) )模糊化了。它通過模糊化了。它通過將員工組成團隊，來完成一些屬于組織核心能力方面的任將員工組成團隊，來完成一些屬于組織核心能力方面的任務，而不是由傳統(tǒng)部門中的職能專家去完成各自不同的任務，而不是由傳統(tǒng)部門中的職能專家去完成各自不同的任務。又稱網(wǎng)絡組織、學習型組織、無障礙組織、模塊企業(yè)、務。又稱網(wǎng)絡組織、學習型組織、無障礙組織、模塊企業(yè)、虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)。n應付和適應復雜變化環(huán)境的需要以及技術(shù)上的革新為無邊應付和適應復雜變化環(huán)境的

33、需要以及技術(shù)上的革新為無邊界組織的形成提供了條件。界組織的形成提供了條件。2022-3-22Management34無邊界組織實例無邊界組織實例n在寶馬集團，每當開始研發(fā)一款汽車時，集團下屬的在寶馬集團，每當開始研發(fā)一款汽車時，集團下屬的工程、設計、生產(chǎn)、營銷、采購及融資等部門的工程、設計、生產(chǎn)、營銷、采購及融資等部門的200200到到300300名項目組成員，都從各地集中到企業(yè)的研究創(chuàng)名項目組成員，都從各地集中到企業(yè)的研究創(chuàng)新中心新中心(FIZ)(FIZ)共同工作共同工作3 3年。這樣能夠促進成員之間的年。這樣能夠促進成員之間的溝通交流，避免營銷和工程部門在后期產(chǎn)生矛盾。溝通交流，避免營銷和

34、工程部門在后期產(chǎn)生矛盾。2022-3-22Management352022-3-22Management365.4 如何創(chuàng)建學習型組織如何創(chuàng)建學習型組織 組織設計組織設計 無邊界無邊界 團隊團隊 授權(quán)授權(quán) 信息共享信息共享 公開公開 及時及時 準確準確 組織文化組織文化 相互關(guān)系密切相互關(guān)系密切 集體意識集體意識 關(guān)心關(guān)心 信賴信賴 領(lǐng)導領(lǐng)導 共同的愿景共同的愿景 協(xié)作協(xié)作學習型組織學習型組織圖表圖表5-14 學習型組織的特點學習型組織的特點參考書目參考書目： 美美 彼得彼得圣吉圣吉. .第五項修煉：第五項修煉：學習型組織的藝術(shù)與實務學習型組織的藝術(shù)與實務. .上海三聯(lián)書店，上海三聯(lián)書店，19

35、981998 美美 克里斯克里斯阿吉里斯阿吉里斯. .組織組織學習學習( (第二版第二版) )，中國人民大，中國人民大學出版社，學出版社，200420042022-3-22Management37p 組織設計：組織設計：員工在整個組織范圍內(nèi)分享信息、協(xié)同員工在整個組織范圍內(nèi)分享信息、協(xié)同工作非常重要工作非常重要p無邊界使得員工可以自由組合、取長補短、相互學習無邊界使得員工可以自由組合、取長補短、相互學習p團隊使得員工可以從事任何需做的工作團隊使得員工可以從事任何需做的工作p領(lǐng)導者要授權(quán)，只充當員工團隊的促進者、支持者和領(lǐng)導者要授權(quán)，只充當員工團隊的促進者、支持者和倡導者倡導者p 信息共享：信息

36、共享：學習型組織不存在的結(jié)構(gòu)障礙使得公開、學習型組織不存在的結(jié)構(gòu)障礙使得公開、及時并盡可能準確地共享信息成為可能及時并盡可能準確地共享信息成為可能2022-3-22Management38p 領(lǐng)導：領(lǐng)導：促進組織未來共同愿景的形成，并確保組促進組織未來共同愿景的形成，并確保組織成員朝既定的目標努力，領(lǐng)導還應該給以支持和織成員朝既定的目標努力，領(lǐng)導還應該給以支持和鼓勵合作。鼓勵合作。p 組織文化：組織文化：每個員工都認同共同的愿景，明白組每個員工都認同共同的愿景，明白組織流程、活動、職能以及外部環(huán)境各方面之間固有織流程、活動、職能以及外部環(huán)境各方面之間固有的相互聯(lián)系；員工具有強烈的集體意識，相互

37、關(guān)心，的相互聯(lián)系；員工具有強烈的集體意識，相互關(guān)心，彼此信賴；員工可以自由地公開交流，共享信息，彼此信賴；員工可以自由地公開交流，共享信息，進行試驗和學習，而不必擔心批評或懲罰。進行試驗和學習，而不必擔心批評或懲罰。2022-3-22Management39寶潔公司的個人學習機制寶潔公司的個人學習機制 寶潔作為百年老店，有其成功的學習文化。例如，寶潔提倡寶潔作為百年老店，有其成功的學習文化。例如，寶潔提倡每一個員工都是培訓師（每一個員工都是培訓師（every employee is a trainerevery employee is a trainer），意即），意即每個員工都有其過人之處，

38、讓其與大家分享自己的經(jīng)驗和知識，每個員工都有其過人之處，讓其與大家分享自己的經(jīng)驗和知識，促進員工之間的相互學習和不斷提高。再如，寶潔在考核員工業(yè)促進員工之間的相互學習和不斷提高。再如，寶潔在考核員工業(yè)績時，不僅看工作任務完成情況，更看重員工在工作中創(chuàng)造了哪績時，不僅看工作任務完成情況，更看重員工在工作中創(chuàng)造了哪些經(jīng)驗或工作程序（些經(jīng)驗或工作程序（standard processstandard process），寶潔還會把這些經(jīng)驗），寶潔還會把這些經(jīng)驗和程序加入企業(yè)知識庫，這樣不僅能不斷刺激員工的學習和創(chuàng)造和程序加入企業(yè)知識庫，這樣不僅能不斷刺激員工的學習和創(chuàng)造精神，而且豐富了企業(yè)的隱性知識。

39、又如，寶潔每年專門安排人精神，而且豐富了企業(yè)的隱性知識。又如，寶潔每年專門安排人員對已有程序進行評估（員對已有程序進行評估（process reviewprocess review），不斷改進或放棄，），不斷改進或放棄，隨時保證企業(yè)知識的有效性，每年還會聘請獨立咨詢機構(gòu)專門研隨時保證企業(yè)知識的有效性，每年還會聘請獨立咨詢機構(gòu)專門研究與競爭對手之間的差距，以有針對性地不斷提高。究與競爭對手之間的差距，以有針對性地不斷提高。 2022-3-22Management405.5 5.5 組織文化組織文化p 組織文化即組織的相對持久和穩(wěn)定的特征。組織文化即組織的相對持久和穩(wěn)定的特征。具體包括有具體包括有

40、關(guān)價值、象征物關(guān)價值、象征物( (圖騰圖騰) )、儀式、傳說和習慣的體系與模式，、儀式、傳說和習慣的體系與模式，它們是共有的價值觀，在很大程度上決定員工的看法和對它們是共有的價值觀，在很大程度上決定員工的看法和對周圍世界的反應。周圍世界的反應。“小企業(yè)靠精明，中企業(yè)靠管理，大企小企業(yè)靠精明，中企業(yè)靠管理，大企業(yè)靠文化業(yè)靠文化”、“火外有焰，珠外有光火外有焰，珠外有光”、“出門看天色，出門看天色，進門看氣色進門看氣色”p 組織文化的功能：組織文化的功能：凝聚功能、激勵功能、約束功能、導凝聚功能、激勵功能、約束功能、導向功能、紐帶功能、輻射功能向功能、紐帶功能、輻射功能2022-3-22Manag

41、ement41同仁堂精神同仁堂精神同仁堂店訓同仁堂店訓2022-3-22Management42案例討論：案例討論：TCLTCL的企業(yè)文化的企業(yè)文化 TCL TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于集團股份有限公司創(chuàng)辦于19811981年。經(jīng)過年。經(jīng)過2020年的發(fā)展，年的發(fā)展，TCLTCL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。特別是進入電工四大產(chǎn)品系列。特別是進入19901990年代以來，連續(xù)年代以來，連續(xù)1212年以年以年均年均50%50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企

42、業(yè)之一。20012001年，年，TCLTCL集團銷售總額集團銷售總額211211億元，利潤億元，利潤7.157.15億元，稅金億元，稅金10.810.8億元，出口創(chuàng)匯億元，出口創(chuàng)匯7.167.16億美元。億美元。20012001年年TCLTCL品牌價值品牌價值144144億億元，在全國知名品牌中排第元，在全國知名品牌中排第5 5名。名。 2022-3-22Management43 TCL TCL的企業(yè)宗旨是的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益為社會創(chuàng)造效益”。 “為顧客創(chuàng)造價值為顧客創(chuàng)造價值”。這是這是TCLTCL文化生生不息的價值根文化生生不息的價值根本，明確企