某集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案

1、三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案目目 錄錄一一前言前言二二組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)三三管控模式設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)四四母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分五五管控體系設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案目目 錄錄一一前言前言二二組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)三三管控模式設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)四四母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分五五管控體系設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括三鼎控股組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5 5個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)個(gè)方面

2、，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn) 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位管理模式定位職責(zé)界定職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效人力資源高效人力資源管理體系管理體系戰(zhàn)略對(duì)組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策決策/ /管理體系管理體系部門設(shè)置部門設(shè)置人員編制人員編制核心子公司組織結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)部門部門/ /機(jī)構(gòu)設(shè)置機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程決策流程管理流程管理流程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評(píng)價(jià)體系工資與報(bào)酬體系人員培養(yǎng)和

3、發(fā)展計(jì)劃管理模式界定管理模式界定三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能三鼎控股的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施保證方案的成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 / / 目標(biāo)目標(biāo)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) / / 流程流程管理體系管理體系組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)1 12 23 3新知識(shí)新知識(shí)4 4態(tài)度態(tài)度5 5行為行為6 6人員人員組織改革組織改革成功要素成功要素：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施組織改革措施組織改革措施：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求

4、 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施人員調(diào)整措施：通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案目目 錄錄一一前言前言二二組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)三三管控模式設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)四四母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分五五管控體系設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀圖三鼎控股組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀圖董事會(huì) 總裁執(zhí)行副總裁 副總裁(兼) 總裁辦浙江

5、三鼎織造公司人力資源部研發(fā)部發(fā)展事業(yè)部審計(jì)監(jiān)察部投融資部集團(tuán)辦公室采購(gòu)部上市辦公關(guān)部資訊部顧問(wèn)室北京辦事處(含沈陽(yáng))發(fā)包中心義烏恒鼎房產(chǎn)公司寧波華鼎新合纖公司創(chuàng)偉亞洲投資公司上海辦事處金華金鼎織帶公司香港永順投資公司江蘇三鼎織造公司義烏丁氏貿(mào)易公司義烏環(huán)鼎織帶公司義烏環(huán)球制帶公司執(zhí)行副總裁(兼)經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部基建部義烏華鼎錦綸公司資金部三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案通過(guò)訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷三鼎控股的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過(guò)渡通過(guò)訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷三鼎控股的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過(guò)渡的時(shí)期，該階段主要的危機(jī)來(lái)自控制性危機(jī)的時(shí)期，該階段主要的危機(jī)來(lái)自控

6、制性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī) 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 企業(yè)發(fā)展階段危機(jī)？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)三鼎控股快速成長(zhǎng)的管理的要求方法已逐漸不能適應(yīng)三鼎控股快速成長(zhǎng)的管理的要求權(quán)威型管理風(fēng)格權(quán)威型管理風(fēng)格和和控制型管理方法控制型管理方法初創(chuàng)期初創(chuàng)期快速成長(zhǎng)期快速成長(zhǎng)期l符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)符合初創(chuàng)期單

7、一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模構(gòu)和規(guī)模l在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力司保持高效、快速的反應(yīng)能力l決策對(duì)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng)決策對(duì)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng)l在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力l過(guò)度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營(yíng)能過(guò)度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營(yíng)能力力l不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立l容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為l容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式

8、為方式l企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作l下屬無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題下屬無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案對(duì)三鼎控股現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個(gè)層次進(jìn)行對(duì)三鼎控股現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個(gè)層次進(jìn)行組織組織體體系系診斷診斷的的二二個(gè)個(gè)層次層次層次層次1 1公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)l股東大會(huì)股東大會(huì)層次層次2 2組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)l結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)l人員安排人員安排l崗位設(shè)置崗位設(shè)置l管理幅度管理幅度l職能職能l

9、董事會(huì)董事會(huì)l董事會(huì)與經(jīng)理層分工董事會(huì)與經(jīng)理層分工三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)和管理層各自的責(zé)權(quán)分工以及二者三鼎控股法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)和管理層各自的責(zé)權(quán)分工以及二者之間的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)之間的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)董事會(huì)董事會(huì)高管層高管層目標(biāo)管理和目標(biāo)管理和考核考核年薪制年薪制決定董事人選決定董事人選經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)股東通過(guò)股東會(huì)形成決議，督導(dǎo)董事會(huì)執(zhí)行，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)約束董事會(huì)；兩者之間是信任托管關(guān)系董事會(huì)把握組織戰(zhàn)略發(fā)展方向，以激勵(lì)約束機(jī)制掌控組織運(yùn)營(yíng)，由高管層負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理；二者是委托代理關(guān)系股東大會(huì)股東大會(huì)三鼎控股母

10、子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善三鼎控股治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善 股東人數(shù)高度集中,致使股東大會(huì)“虛置”，基本沒(méi)有發(fā)揮股東大會(huì)應(yīng)有的作用 董事會(huì)運(yùn)作較少且不規(guī)范,董事會(huì)缺少外部獨(dú)立董事的參與,同時(shí)也缺乏專業(yè)委員會(huì)的高效運(yùn)作以輔助進(jìn)行決策 大股東既是董事會(huì)成員,也是集團(tuán)高管層人員,致使每人身兼數(shù)職,既難以區(qū)別和轉(zhuǎn)換不同身份職責(zé),也因時(shí)間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人,不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股

11、現(xiàn)有組織體系方面的訪談和資料反映問(wèn)題總結(jié)三鼎控股現(xiàn)有組織體系方面的訪談和資料反映問(wèn)題總結(jié) 對(duì)高管層人員工作缺乏績(jī)效考核,致使無(wú)法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī) 部門之間銜接的工作效率比較差，因?yàn)椴块T太多，“部處長(zhǎng)”太多 集團(tuán)應(yīng)該把職能分清楚，交叉點(diǎn)較多，特別是在公司的橫向方面 集團(tuán)總部部分職能部門不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)，沒(méi)有形成良好的合作 集團(tuán)已經(jīng)嚴(yán)重出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事,工作效率比較低 集團(tuán)的部門太多，主管也太多,官本位較嚴(yán)重,攀比之風(fēng)較重 集團(tuán)部門組織界定不是很清楚，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情形。部門與部門之間的橫向溝通不是很好，往往需要靠個(gè)人關(guān)系而不是組織的的規(guī)范行為來(lái)實(shí)現(xiàn) 公

12、司的職能部門設(shè)置太龐雜，各部門的職責(zé)不規(guī)范明確，或有交叉職責(zé),造成了職責(zé)履行的的困難。 集團(tuán)高管層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不充分或越級(jí)指揮 。 典型問(wèn)題分類典型問(wèn)題分類1. “大企業(yè)病大企業(yè)病”，職能部門，職能部門繁多，中高層管理干部林繁多，中高層管理干部林立立2.2. 職能分工過(guò)細(xì)，給企業(yè)的職能分工過(guò)細(xì)，給企業(yè)的橫向溝通造成了很大的障橫向溝通造成了很大的障礙，降低了工作效率礙，降低了工作效率3.3. 集團(tuán)部門設(shè)置太多集團(tuán)部門設(shè)置太多, ,部門部門之間職責(zé)界定不明確或有之間職責(zé)界定不明確或有交叉，推諉扯皮交叉，推諉扯皮4. 集團(tuán)總部部分職能部門不集團(tuán)總部部分職能部門不能對(duì)下屬子公司提供足夠能對(duì)下屬子公司提供足

13、夠的支持和服務(wù)的支持和服務(wù)5.5. 對(duì)對(duì)高管層人員工作缺乏績(jī)高管層人員工作缺乏績(jī)效考核效考核,致使無(wú)法界定工作致使無(wú)法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)和業(yè)績(jī)6.6. 高管人員授權(quán)不充分或越高管人員授權(quán)不充分或越級(jí)指揮，造成實(shí)際開(kāi)展工級(jí)指揮，造成實(shí)際開(kāi)展工作中的較多困惑和問(wèn)題作中的較多困惑和問(wèn)題三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則三鼎控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精以戰(zhàn)略和精簡(jiǎn)為導(dǎo)向的簡(jiǎn)為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)精干高效精干高效：機(jī)

14、構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干責(zé)權(quán)利對(duì)等責(zé)權(quán)利對(duì)等：各崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)必須相對(duì)應(yīng)有效管理幅度有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍靈活性靈活性：能對(duì)外部變化作出及時(shí)充分的反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的實(shí)際作用戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要專業(yè)分工和協(xié)作原專業(yè)分工和協(xié)作原則：則：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原管理明確原則：則：避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案戰(zhàn)略對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求戰(zhàn)略對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求組織設(shè)置組織設(shè)置控制手段控制手段 三鼎控股要發(fā)

15、展成以三鼎控股要發(fā)展成以織帶行業(yè)、錦綸化纖行業(yè)、錦織帶行業(yè)、錦綸化纖行業(yè)、錦 綸切片行業(yè)等多個(gè)行業(yè)綸切片行業(yè)等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中都具有很大影響力的領(lǐng)域中都具有很大影響力的“中國(guó)中國(guó)三鼎三鼎”, ,這要求三鼎控股建立起與之相匹配這要求三鼎控股建立起與之相匹配的組織架構(gòu)的組織架構(gòu), ,形成強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力形成強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力, ,以加強(qiáng)集團(tuán)公司的資源整以加強(qiáng)集團(tuán)公司的資源整合能力合能力 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理和預(yù)算控制。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過(guò)度集權(quán)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理和預(yù)算控制。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過(guò)度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展的管理模式變成束縛發(fā)展、延緩決策效率

16、的制約因素。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案內(nèi)部人員對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求內(nèi)部人員對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求流程科學(xué)流程科學(xué) 制定和規(guī)范各種符合實(shí)際的工作流程制定和規(guī)范各種符合實(shí)際的工作流程,對(duì)重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點(diǎn)對(duì)重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點(diǎn),推行責(zé)推行責(zé)任人負(fù)責(zé)制度任人負(fù)責(zé)制度,并要提供控制證明并要提供控制證明反應(yīng)靈活反應(yīng)靈活 通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算來(lái)控制，而不是事事審批，事事

17、匯報(bào)，避免事無(wú)巨細(xì)都有直通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算來(lái)控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無(wú)巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力和事務(wù)的快速反應(yīng)能力制度嚴(yán)謹(jǐn)制度嚴(yán)謹(jǐn) 整個(gè)企業(yè)能夠通過(guò)制度來(lái)規(guī)范而不是通過(guò)整個(gè)企業(yè)能夠通過(guò)制度來(lái)規(guī)范而不是通過(guò)“人治人治”的手段來(lái)管理，盡量避免的手段來(lái)管理，盡量避免例外管理和因人對(duì)事，制度面前人人平等例外管理和因人對(duì)事，制度面前人人平等 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)

18、約成本節(jié)約 真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開(kāi)門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開(kāi)展的情況下也盡量精簡(jiǎn)展的情況下也盡量精簡(jiǎn)層次清晰層次清晰 對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告,營(yíng)造扁平化組織管理構(gòu)營(yíng)造扁平化組織管理構(gòu)

19、架架三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案外部市場(chǎng)對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求外部市場(chǎng)對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求外部市場(chǎng)對(duì)外部市場(chǎng)對(duì)三鼎控股的三鼎控股的要求要求客戶管理和開(kāi)發(fā)能力客戶管理和開(kāi)發(fā)能力加強(qiáng)對(duì)客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源能力人力資源能力加強(qiáng)人力資源管理力量，對(duì)人力資源實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開(kāi)發(fā)和管理營(yíng)銷能力營(yíng)銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來(lái)越強(qiáng)的形勢(shì)下，獨(dú)特的營(yíng)銷策劃和品牌影響能力更加重要市場(chǎng)研究能力市場(chǎng)研究能力只有及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息并快速應(yīng)對(duì)，才能為決策提供強(qiáng)

20、有力的信息支持成本控制能力成本控制能力隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，成本控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一，三鼎控股要保持并不斷提高成本控制能力,才能保持行業(yè)領(lǐng)先的現(xiàn)狀1 12 23 34 45 56 6投融資決策能力投融資決策能力三鼎控股要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行兼并收購(gòu)時(shí)必須加強(qiáng)對(duì)外合作談判能力和投融資決策能力三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素三鼎控股組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)政治與法律架構(gòu)社會(huì)文化背景社會(huì)文化背景管理風(fēng)格管

21、理風(fēng)格 / / 理念理念市場(chǎng)市場(chǎng) / / 業(yè)務(wù)特征業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案優(yōu)化設(shè)計(jì)建議優(yōu)化設(shè)計(jì)建議三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，三鼎控股目前既有分權(quán)管理的必要，也具綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，三鼎控股目前既有分權(quán)管理的必要，也具備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點(diǎn)備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點(diǎn)組織的規(guī)模組織的規(guī)模大型企業(yè)由于管

22、理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；小型則相反企業(yè)高層具有集權(quán)價(jià)值取向和思維模式，要求經(jīng)營(yíng)權(quán)力集中和經(jīng)營(yíng)政策的一致性企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮由小到大成長(zhǎng)起來(lái)的組織具有集權(quán)度高的特點(diǎn)；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅(jiān)力量的能動(dòng)性，往往采用分權(quán)制，而經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策的一致性高層的價(jià)值高層的價(jià)值取向和思維取向和思維模式模式管理層的能管理層的能力與數(shù)量力與數(shù)量組織的發(fā)展組織的發(fā)展史史組織的穩(wěn)定組織的穩(wěn)定性性三鼎控股是迅速發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，逐步分權(quán)將成為必然高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到分權(quán)的必要性，并已著手分權(quán)

23、的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進(jìn)大量高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才三鼎經(jīng)歷高速發(fā)展階段，高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點(diǎn)，但目前已經(jīng)過(guò)渡到了分權(quán)管理時(shí)期組織發(fā)展極快，迫切需要通過(guò)分權(quán)來(lái)促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展影響因素影響因素一般選擇一般選擇三鼎的實(shí)際三鼎的實(shí)際分權(quán)管理分權(quán)管理落實(shí)責(zé)任落實(shí)責(zé)任三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股在逐步向大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用分權(quán)管理模式，集三鼎控股在逐步向大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用分權(quán)管理模式，集團(tuán)總部、職能中心和子集團(tuán)相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇團(tuán)總部、職能中心和子集團(tuán)相結(jié)合的混合

24、型組織形式將是較為適宜的選擇轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式l混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團(tuán)混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團(tuán)專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征, ,能發(fā)揮能發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)各自的優(yōu)勢(shì)l因?yàn)榫筛咝У慕M織結(jié)構(gòu)、清晰的職責(zé)因?yàn)榫筛咝У慕M織結(jié)構(gòu)、清晰的職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在集團(tuán)總部、劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在集團(tuán)總部、子集團(tuán)能獲得對(duì)外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)子集團(tuán)能獲得對(duì)外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性調(diào)性l通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部的分工與充分授權(quán)達(dá)到實(shí)通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部的分工與充分授權(quán)達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性效果現(xiàn)目標(biāo)的一致性效果l實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有實(shí)現(xiàn)

25、法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合效結(jié)合, ,建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對(duì)建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的以績(jī)效考核為中心的激勵(lì)約束體系應(yīng)的以績(jī)效考核為中心的激勵(lì)約束體系l重視發(fā)揮人力資源重視發(fā)揮人力資源, ,特別是職業(yè)經(jīng)理人在特別是職業(yè)經(jīng)理人在集團(tuán)組織中的巨大作用集團(tuán)組織中的巨大作用原職能制組織形式原職能制組織形式l三鼎控股職能制的組織結(jié)構(gòu)加三鼎控股職能制的組織結(jié)構(gòu)加上權(quán)威型的管理模式，必然造上權(quán)威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入成高層決策堆積，使高層陷入日?，嵥槭聞?wù)日?，嵥槭聞?wù)l部門形成本位主義，產(chǎn)生部門部門形成本位主義，產(chǎn)生部門壁壘，部門間的協(xié)調(diào)難度加大；壁壘，部門間的協(xié)

26、調(diào)難度加大；單純追求本部門的組織目標(biāo)，單純追求本部門的組織目標(biāo)，而容易忽視企業(yè)整體效益而容易忽視企業(yè)整體效益l由于業(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割，協(xié)由于業(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割，協(xié)調(diào)時(shí)間長(zhǎng)，特別是部門間橫向調(diào)時(shí)間長(zhǎng)，特別是部門間橫向協(xié)調(diào)困難，造成工作效率降低協(xié)調(diào)困難，造成工作效率降低l職位職責(zé)與職權(quán)不相匹配職位職責(zé)與職權(quán)不相匹配, ,致致使工作開(kāi)展緩慢使工作開(kāi)展緩慢, ,甚至敷衍了甚至敷衍了事事, ,推卸責(zé)任推卸責(zé)任三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案組織責(zé)任體系調(diào)整具體建議組織責(zé)任體系調(diào)整具體建議1.相同責(zé)任體系的職能部門放在一個(gè)中心下進(jìn)行科學(xué)管理，減少部門間的協(xié)調(diào)2.規(guī)范部門名稱

27、，清晰界定各部門的職責(zé)體系，明確匯報(bào)關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊3.部門各崗位職責(zé)明確,權(quán)責(zé)利相匹配,建立有效的績(jī)效考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行4.注重公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會(huì)5.加強(qiáng)集團(tuán)稽查審核管理,成立審計(jì)稽核委員會(huì)6.加強(qiáng)公司的薪酬和績(jī)效管理，成立薪酬績(jī)效委員會(huì)7.為提高運(yùn)營(yíng)管理效率和強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控，突出部門的核心職能，成立三個(gè)中心：發(fā)展中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心8.人力資源職能應(yīng)得到進(jìn)一步強(qiáng)化9.子集團(tuán)作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)應(yīng)具有與自身發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),子集團(tuán)的設(shè)立和調(diào)整要有利于集團(tuán)總部的發(fā)展10.對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的部門進(jìn)行調(diào)整、撤并或下放至子集團(tuán)層面運(yùn)行成立三個(gè)委員會(huì)：戰(zhàn)略投資委員會(huì)成立

28、三個(gè)委員會(huì)：戰(zhàn)略投資委員會(huì)、薪酬績(jī)效委員會(huì)、薪酬績(jī)效委員會(huì)、審計(jì)稽核審計(jì)稽核委員會(huì)，以輔助董事會(huì)進(jìn)行決策委員會(huì)，以輔助董事會(huì)進(jìn)行決策成立三個(gè)子集團(tuán)：織造子集團(tuán)、錦綸子集團(tuán)成立三個(gè)子集團(tuán)：織造子集團(tuán)、錦綸子集團(tuán)、房地產(chǎn)子集團(tuán)、房地產(chǎn)子集團(tuán)成立三個(gè)中心：發(fā)展中心成立三個(gè)中心：發(fā)展中心、管理中心、管理中心、 、財(cái)務(wù)中心、財(cái)務(wù)中心三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖三鼎控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖董事會(huì)織造子集團(tuán)管理推進(jìn)部集團(tuán)辦公室浙江三鼎織造公司人力資源部基建工程部義烏華鼎錦綸公司義烏恒鼎房產(chǎn)公司XXXXX公司江蘇三鼎織造公司金華金鼎織帶公司義烏環(huán)鼎織帶公司義

29、烏環(huán)球制帶公司錦綸子集團(tuán)房地產(chǎn)子集團(tuán)寧波華鼎新合纖公司義烏丁氏貿(mào)易公司戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)上市辦戰(zhàn)略發(fā)展部研發(fā)部顧問(wèn)室發(fā)展中心融資部財(cái)務(wù)部資金部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)中心資訊部公關(guān)部發(fā)包中心北京辦事處上海民鼎投資公司總裁辦金西置業(yè)有限公司總裁監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)管理中心三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案董事會(huì)織造子集團(tuán)總裁管理推進(jìn)部部長(zhǎng)集團(tuán)辦公室主任浙江三鼎織造公司總經(jīng)理人力資源部部長(zhǎng)基建工程部部長(zhǎng)義烏華鼎錦綸公司總經(jīng)理義烏恒鼎房產(chǎn)公司總經(jīng)理XXXXX公司總經(jīng)理江蘇三鼎織造公司總經(jīng)理金華金鼎織帶公司總經(jīng)理義烏環(huán)鼎織帶公司總經(jīng)理義烏環(huán)球制帶公司總經(jīng)理錦綸子集

30、團(tuán)總裁房地產(chǎn)子集團(tuán)總裁寧波華鼎新合纖公司總經(jīng)理義烏丁氏貿(mào)易公司總經(jīng)理戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)崗位圖三鼎控股組織結(jié)構(gòu)崗位圖上市辦主任戰(zhàn)略發(fā)展部部長(zhǎng)研發(fā)部部長(zhǎng)顧問(wèn)室主任發(fā)展中心總監(jiān)融資部部長(zhǎng)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)資金部部長(zhǎng)審計(jì)監(jiān)察部部長(zhǎng)財(cái)務(wù)中心總監(jiān)資訊部部長(zhǎng)公關(guān)部部長(zhǎng)發(fā)包中心部長(zhǎng)北京辦事處主任上海民鼎投資公司總經(jīng)理總裁辦主任金西置業(yè)有限公司總經(jīng)理總裁監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)管理中心總監(jiān)三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案部門職責(zé)描述部門職責(zé)描述三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)部門職責(zé)描述的基本原則設(shè)計(jì)部門職責(zé)描述的基本原則

31、l部門職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的管理工具部門職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的管理工具l部門職責(zé)定義是對(duì)一個(gè)部門的總結(jié)部門職責(zé)定義是對(duì)一個(gè)部門的總結(jié),它一般包括它一般包括以下五個(gè)部分：以下五個(gè)部分：部門名稱部門名稱部門負(fù)責(zé)人職稱部門負(fù)責(zé)人職稱部門直接上級(jí)部門直接上級(jí)部門使命部門使命部門職責(zé)部門職責(zé)目的目的要素要素三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案董事會(huì)職能董事會(huì)職能董事會(huì)董事會(huì)人員組成人員組成由董事長(zhǎng)、董事、獨(dú)立董事組成由董事長(zhǎng)、董事、獨(dú)立董事組成董事會(huì)董事會(huì)職責(zé)職責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案（上市、兼并、收購(gòu)等資本運(yùn)作項(xiàng)目）審批公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決

32、算方案審批公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案審批公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案審批公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置決定高層管理人員的任命和后繼計(jì)劃，確定高管的績(jī)效考核方式以及績(jī)效考核指標(biāo)，審批決定公司人力資源部提交的集團(tuán)公司薪酬制度審批決定集團(tuán)公司期股實(shí)施等高管激勵(lì)方案以及重大懲罰方案負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重大投資兼并、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的審議三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案戰(zhàn)略投資委員會(huì)職能戰(zhàn)略投資委員會(huì)職能戰(zhàn)略投資委戰(zhàn)略投資委員會(huì)人員組員會(huì)人員組成成由總裁、副總裁及相關(guān)部門人員組成由總裁、副總裁及相關(guān)部門人員組成戰(zhàn)略投資委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)

33、職責(zé)職責(zé)研究集團(tuán)發(fā)展方向，審核集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見(jiàn)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重大經(jīng)營(yíng)決策的研究與審核，并形成意見(jiàn)對(duì)集團(tuán)公司提出的重大投融資項(xiàng)目進(jìn)行審核，并形成意見(jiàn)對(duì)集團(tuán)公司年度投資計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行審核，并形成意見(jiàn)該委員會(huì)形成的最終決議對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權(quán)三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案審計(jì)稽核委員會(huì)職能審計(jì)稽核委員會(huì)職能審計(jì)稽核委員審計(jì)稽核委員會(huì)人員組成會(huì)人員組成由總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、及專職審查稽核人員組成由總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、及專職審查稽核人員組成審計(jì)稽核委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)職責(zé)職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定公司內(nèi)部審計(jì)制度及計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)全公司內(nèi)部審計(jì)部門(包

34、括總部和下屬業(yè)務(wù)單位審計(jì))的日常工作，有效地行使公司內(nèi)部審計(jì)的職能負(fù)責(zé)集團(tuán)總部?jī)?nèi)部審計(jì)工作確保公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)符合有關(guān)法規(guī)要求制定公司的審計(jì)規(guī)章制度和體系主持制定公司審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃主持對(duì)集團(tuán)重大項(xiàng)目與投資的審計(jì)抽查及臨時(shí)審計(jì)負(fù)責(zé)與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的合作考核審計(jì)人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人員隊(duì)伍，進(jìn)行必要的人員工作輪換，以保證隊(duì)伍的獨(dú)立性和純潔性負(fù)責(zé)公司各部門、子公司、分支機(jī)構(gòu)的日常審查稽核工作三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案薪酬績(jī)效委員會(huì)職能薪酬績(jī)效委員會(huì)職能薪酬績(jī)效委員薪酬績(jī)效委員會(huì)人員組成會(huì)人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及

35、相關(guān)部門人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門人員組成薪酬績(jī)效委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)職責(zé)職責(zé)提出公司的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)公司目標(biāo)的薪酬組合 評(píng)估公司薪酬政策的內(nèi)在理念；確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合公司倡導(dǎo)的公司文化；評(píng)估每級(jí)的薪酬范圍和薪酬水平是否合理 協(xié)調(diào)、平衡各中心、部門、人員間的薪酬水平和績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、評(píng)價(jià)的一致性、公平性和方向性 評(píng)估各級(jí)人員相對(duì)薪酬水平。確定可進(jìn)行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標(biāo)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性水平 確定績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，確定特殊情況的考核政策。評(píng)估考核結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性，內(nèi)容相關(guān)性和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一致程度；評(píng)

36、估績(jī)效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結(jié)果公平 監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況 ；評(píng)估、監(jiān)督績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的執(zhí)行等確定績(jī)效信息來(lái)源的選擇方法，評(píng)估信息來(lái)源的真實(shí)性、可靠性及復(fù)雜程度三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案發(fā)展中心發(fā)展中心部門名稱：發(fā)展中心部門名稱：發(fā)展中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：總裁部門直接上級(jí)：總裁部門使命部門使命負(fù)責(zé)公司發(fā)展工作，對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、研發(fā)和上市等方面的工作進(jìn)行規(guī)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、負(fù)責(zé)公司發(fā)展工作，對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、研發(fā)和上市等方面的工作進(jìn)行規(guī)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、管理，促成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)管理，促成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部

37、門部門職責(zé)職責(zé)負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略、研發(fā)、上市等發(fā)展性事務(wù)組織制定發(fā)展中心工作發(fā)展規(guī)劃、計(jì)劃與預(yù)算方案擬訂公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃草案，并組織各部門在整體戰(zhàn)略下編制職能戰(zhàn)略把握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對(duì)公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機(jī)會(huì)與主要風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)組織制定公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報(bào)告，為各對(duì)外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持創(chuàng)造良好的環(huán)境平臺(tái)和激勵(lì)機(jī)制,充分發(fā)揮顧問(wèn)和外部專家的作用負(fù)責(zé)制訂公司技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)定位及技術(shù)研究方向,負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前的市場(chǎng)調(diào)研、技術(shù)及經(jīng)濟(jì)可行性分析，制訂新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，編制費(fèi)用預(yù)

38、算，并組織實(shí)施建立與維護(hù)對(duì)外合作關(guān)系，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品與合作單位研發(fā)過(guò)程的跟蹤管理及引進(jìn)新技術(shù)的銜接、試驗(yàn)工作在公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下,與相關(guān)部門和擬上市公司共同制定擬上市公司上市發(fā)展規(guī)劃負(fù)責(zé)為公司組建上市中介團(tuán)隊(duì),與中介團(tuán)隊(duì)共同制定和實(shí)施公司重組上市的整體方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命部門使命負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并開(kāi)展相關(guān)資本運(yùn)作促成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并開(kāi)展相關(guān)資本

39、運(yùn)作促成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門部門職責(zé)職責(zé)把握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對(duì)公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機(jī)會(huì)與主要風(fēng)險(xiǎn)分析公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn), 對(duì)公司已進(jìn)入和將要進(jìn)入的區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)做出市場(chǎng)狀況的分析收集國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平,為公司提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見(jiàn)協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)組織制定公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報(bào)告，為各對(duì)外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的收集、立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評(píng)估；協(xié)助項(xiàng)目談判與實(shí)施

40、，跟蹤投資項(xiàng)目進(jìn)展負(fù)責(zé)公司重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，參與項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中重大事項(xiàng)的管理監(jiān)督工作配合品牌策劃及相關(guān)人員完成策劃方案，對(duì)項(xiàng)目所在地的消費(fèi)、競(jìng)爭(zhēng)等細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案上市辦上市辦部門名稱：上市辦部門名稱：上市辦負(fù)責(zé)人職稱：主任負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命部門使命負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)公司上市規(guī)劃等相關(guān)工作，實(shí)現(xiàn)公司資本運(yùn)作的目標(biāo)負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)公司上市規(guī)劃等相關(guān)工作，實(shí)現(xiàn)公司資本運(yùn)作的目標(biāo)部門部門職責(zé)職責(zé)收集建立上市相關(guān)法律法規(guī)資料庫(kù)、上市中介團(tuán)體資料庫(kù)和境內(nèi)外化纖紡織類上市公司資料庫(kù)在

41、公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下,與相關(guān)部門和擬上市公司共同制定擬上市公司上市發(fā)展規(guī)劃廣泛聯(lián)系境內(nèi)外券商、會(huì)計(jì)事務(wù)所 、律師事務(wù)所 、資產(chǎn)評(píng)估師 、承銷商等中介機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)聯(lián)系他們對(duì)公司進(jìn)行考察對(duì)擬上市主體進(jìn)行摸底排查,初步掃除上市障礙,并對(duì)擬上市主體的上市可行性作出基本判斷,為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)做擬上市公司上市協(xié)調(diào)工作,為公司組建上市中介團(tuán)隊(duì),與中介團(tuán)隊(duì)共同制定和實(shí)施公司重組上市的整體方案直接參與和承銷團(tuán)確定擬上市公司的股票發(fā)行方式、上市公司估值和上士公司股票定價(jià)工作負(fù)責(zé)協(xié)助制定上市后公司二級(jí)市場(chǎng)整體維護(hù)方案制定公司上市后資本運(yùn)作的策略、步驟及具體工作上市后,負(fù)責(zé)與券商和各類投資機(jī)構(gòu)的緊密聯(lián)系,維護(hù)公

42、司股價(jià)對(duì)國(guó)內(nèi)上市公司的資料進(jìn)行整理分析,篩選出擬投資的股票組合,參與國(guó)內(nèi)股票二級(jí)市場(chǎng)的具體操作三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案研發(fā)部研發(fā)部部門名稱：研發(fā)部部門名稱：研發(fā)部負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命部門使命負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)在科技發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和日常管理負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)在科技發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和日常管理 部門部門職責(zé)職責(zé)組織編制集團(tuán)的中、長(zhǎng)期科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，報(bào)集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施 組織制定集團(tuán)年、季、月度科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施

43、 組織編制集團(tuán)科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的年度費(fèi)用預(yù)算方案，報(bào)集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施 合理組建并不斷完善集團(tuán)各級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)和組織，合理配置并不斷優(yōu)化各類研發(fā)資源，使之與集團(tuán)的總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展要求相適應(yīng)，為集團(tuán)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持 組織制定集團(tuán)科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的各項(xiàng)管理制度，運(yùn)行機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷強(qiáng)化各個(gè)研發(fā)中心的專業(yè)化職能 負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的對(duì)外科技交流工作，組織吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借腦”工程 負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析工作，注重科技情況情報(bào)的搜集和整理，建立、健全集團(tuán)的科技情報(bào)網(wǎng) 負(fù)責(zé)組織集團(tuán)內(nèi)部的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料的鑒定會(huì)，并負(fù)責(zé)組織新技術(shù)、新工藝、新材料的

44、應(yīng)用和推廣 負(fù)責(zé)組織向集團(tuán)外部相關(guān)部門申報(bào)新的技術(shù)成果和專利，注重保護(hù)自有知識(shí)產(chǎn)權(quán) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案顧問(wèn)室顧問(wèn)室部門名稱：顧問(wèn)室部門名稱：顧問(wèn)室負(fù)責(zé)人職稱：主任負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命部門使命對(duì)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大問(wèn)題開(kāi)展前瞻性研究對(duì)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大問(wèn)題開(kāi)展前瞻性研究,為集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展出謀獻(xiàn)策為集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展出謀獻(xiàn)策部門部門職責(zé)職責(zé)對(duì)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大問(wèn)題開(kāi)展前瞻性研究,為董事會(huì)擬定決策的重大問(wèn)題提出建議,為集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展出謀獻(xiàn)策負(fù)責(zé)整理國(guó)內(nèi)外同行最新發(fā)展動(dòng)態(tài)、信息,組織與開(kāi)展專題研究及考察活動(dòng)

45、,做好信息收集工作對(duì)集團(tuán)制定與推廣的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃及重大項(xiàng)目實(shí)施等進(jìn)行跟蹤咨詢和監(jiān)督,并上報(bào)書面材料供董事會(huì)參考參與集團(tuán)各類重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略研究、對(duì)策研究、咨詢論證 、評(píng)估審議等工作,提供優(yōu)化方案和建議關(guān)注集團(tuán)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),深入基層調(diào)查研究,聽(tīng)取各級(jí)員工意見(jiàn),掌握第一手材料,及時(shí)向董事會(huì)反映基層情況錦綸化纖和織帶產(chǎn)業(yè)等行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)的信息收集整理,市場(chǎng)趨勢(shì)的調(diào)研分析編寫可行性和不可行性報(bào)告資本運(yùn)作,企業(yè)收購(gòu)兼并,融資信息收集幕僚功能以及幫助公司合理避稅等三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案公關(guān)部公關(guān)部部門名稱：公關(guān)部部門名稱：公關(guān)部負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)負(fù)責(zé)

46、人職稱：部長(zhǎng)部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門使命部門使命負(fù)責(zé)集團(tuán)的形象和事件公關(guān)，做好集團(tuán)形象的對(duì)外宣傳，建立良好的政府和媒體溝通渠道，塑負(fù)責(zé)集團(tuán)的形象和事件公關(guān)，做好集團(tuán)形象的對(duì)外宣傳，建立良好的政府和媒體溝通渠道，塑造企業(yè)良好的公眾形象造企業(yè)良好的公眾形象部門部門職責(zé)職責(zé)負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外關(guān)系事務(wù)和資源管理聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)政府和媒體關(guān)系協(xié)調(diào)處理客戶投訴及其他危機(jī)事件企業(yè)形象和事件公關(guān)，做好集團(tuán)形象的對(duì)外宣傳、擴(kuò)大業(yè)務(wù)、廣告宣傳建立良好的政府和媒體溝通渠道，塑造企業(yè)良好的公眾形象策劃公關(guān)活動(dòng)，組織公關(guān)接待工作企業(yè)危機(jī)公關(guān)，建立危機(jī)公關(guān)預(yù)案 戰(zhàn)略公共關(guān)系公關(guān)，建立公關(guān)和公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)負(fù)

47、責(zé)相關(guān)部門公關(guān)人員的禮儀培訓(xùn)其它公共關(guān)系相關(guān)工作三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案管理中心管理中心部門名稱：管理中心部門名稱：管理中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：總裁部門直接上級(jí)：總裁部門使命部門使命組織公司內(nèi)部日常管理運(yùn)作，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理、基建工程組織公司內(nèi)部日常管理運(yùn)作，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理、基建工程 、人力資源和資訊等工作指導(dǎo)、協(xié)、人力資源和資訊等工作指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理，以實(shí)現(xiàn)公司的高效運(yùn)作調(diào)、監(jiān)督、管理，以實(shí)現(xiàn)公司的高效運(yùn)作部門部門職責(zé)職責(zé)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)、基建工程、企業(yè)文化、行政后勤、信息管理等綜合性事務(wù)組織制定管理中心工作發(fā)展規(guī)劃、計(jì)劃與預(yù)

48、算方案組織制定行政管理規(guī)章制度及督促、檢查制度的貫徹執(zhí)行負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)公司的管理模式與工作流程，監(jiān)督檢查各部門對(duì)工作流程的執(zhí)行遵守情況，對(duì)不適合的流程及時(shí)作出修改 組織、協(xié)調(diào)公司年會(huì)、員工活動(dòng)、市場(chǎng)類活動(dòng)及各類會(huì)議，負(fù)責(zé)外聯(lián)工作及辦理公司所需各項(xiàng)證照主持部門內(nèi)部的建設(shè)；工作組織和協(xié)調(diào)下屬各部門的工作，監(jiān)督和控制其執(zhí)行情況搜集、整理公司內(nèi)部信息，及時(shí)組織編寫公司大事記負(fù)責(zé)企業(yè)文化的塑造；負(fù)責(zé)企業(yè)日常的整體對(duì)外形象和相關(guān)企業(yè)標(biāo)識(shí)的統(tǒng)一管理負(fù)責(zé)公司與政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作，積極參與社會(huì)和政府資源的開(kāi)拓、管理和維護(hù)，與相關(guān)部門保持良好關(guān)系三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案集

49、團(tuán)辦公室集團(tuán)辦公室部門名稱：集團(tuán)辦公室部門名稱：集團(tuán)辦公室負(fù)責(zé)人職稱：主任負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門使命部門使命協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)的日程安排，處理公司總部的日常行政事務(wù)，保證公司的高效正常運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)的日程安排，處理公司總部的日常行政事務(wù)，保證公司的高效正常運(yùn)轉(zhuǎn)部門部門職責(zé)職責(zé)主持安排公司總部會(huì)議日程，為公司領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備相關(guān)資料，協(xié)助公司高層領(lǐng)導(dǎo)的工作向媒體通告公司有關(guān)重要活動(dòng)信息，準(zhǔn)備宣傳材料，保證媒體支持領(lǐng)導(dǎo)安排、處理公司總部的日常行政事務(wù)，保障公司總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)安排、協(xié)調(diào)公司外事活動(dòng)及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務(wù)部門提供外事活動(dòng)支持代行公司董事會(huì)秘書

50、處日常工作負(fù)責(zé)集團(tuán)公關(guān)事務(wù)工作負(fù)責(zé)集團(tuán)總部辦公用品等的物品采購(gòu)負(fù)責(zé)公司安全工作管理公司文件收發(fā)、起草和檔案管理負(fù)責(zé)綜合信息統(tǒng)計(jì)匯總、管理與入檔管理公司總部的總務(wù)后勤負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)工作三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案管理推進(jìn)部管理推進(jìn)部部門名稱：管理推進(jìn)部部門名稱：管理推進(jìn)部負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門使命部門使命負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)管理與考核，推進(jìn)企業(yè)管理，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)信息匯總負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)管理與考核，推進(jìn)企業(yè)管理，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)信息匯總部門部門職責(zé)職責(zé)研究公司內(nèi)部管理體系與機(jī)制，掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀況，提出管

51、理建議和辦法負(fù)責(zé)制訂、修訂、完善公司運(yùn)行管理制度辦法，并宣貫、實(shí)施負(fù)責(zé)集團(tuán)總體管理水平的提升，提出相關(guān)的管理創(chuàng)新與管理推進(jìn)建議以制度保障的形式實(shí)施集團(tuán)行業(yè)的規(guī)范，推進(jìn)不同層次人員的管理水平提升，理順集團(tuán)整體內(nèi)部的管理機(jī)制，尤其是對(duì)下屬子公司或子集團(tuán)的管理，提出有效建議，供集團(tuán)決策層參考負(fù)責(zé)組織公司各部門的管理流程再造和優(yōu)化，加強(qiáng)對(duì)子公司的管理力度參考組織各類提高管理水平的培訓(xùn)，督導(dǎo)管理水平的穩(wěn)定上升負(fù)責(zé)組織召開(kāi)各類專項(xiàng)工作計(jì)劃會(huì)議，并編制會(huì)議決議負(fù)責(zé)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事情三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案人力資源部人力資源部部門名稱：人力資源部部門名稱：人力資源部

52、負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門使命部門使命制訂合理的人力資源戰(zhàn)略及人才招聘、培養(yǎng)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制訂合理的人力資源戰(zhàn)略及人才招聘、培養(yǎng)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃部門部門職責(zé)職責(zé)主持公司年度人力資源計(jì)劃流程，匯總各營(yíng)業(yè)本部、職能部門的人力資源需求，制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，確保公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有充足的高素質(zhì)人才保證協(xié)調(diào)公司重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的合適人選協(xié)助總裁直接管理公司的主要經(jīng)營(yíng)者和優(yōu)秀后備人才，為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，并建議相應(yīng)的升遷開(kāi)展定編定崗工作，擬訂初步方案作為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策依據(jù)，實(shí)現(xiàn)有效的總量控制和資源優(yōu)

53、化配置擬定公司的業(yè)績(jī)考核制度和獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，主持公司的定期業(yè)績(jī)考核，擬定員工任免、調(diào)配和獎(jiǎng)懲方案，報(bào)批后具體執(zhí)行貫徹公司的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對(duì)公司下屬企業(yè)人力資源的調(diào)控，包括薪資總幅度控制、勞動(dòng)用工增量控制等配合培訓(xùn)部門，為各營(yíng)業(yè)本部不同的技能需求制訂有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃和課程，組織定期的培訓(xùn)三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案基建工程部基建工程部部門名稱：基建工程部部門名稱：基建工程部負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門使命部門使命負(fù)責(zé)審核公司基建總體規(guī)劃和年度計(jì)劃負(fù)責(zé)審核公司基建總體規(guī)劃和年度計(jì)劃, ,負(fù)責(zé)工程項(xiàng)

54、目的全面管理負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的全面管理部門部門職責(zé)職責(zé)審核集團(tuán)基本建設(shè)總體規(guī)劃和年度計(jì)劃,報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施審核年度計(jì)劃內(nèi)的基建工程項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)施方案,供集團(tuán)董事會(huì)決策負(fù)責(zé)集團(tuán)所有工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、實(shí)施與控制工作，確保集團(tuán)工程項(xiàng)目順利完成 制訂工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃書和建筑設(shè)計(jì)書，完成工程項(xiàng)目規(guī)劃的設(shè)計(jì)前期工作 負(fù)責(zé)與政府有關(guān)部門具體的接洽、談判，確保工程順利申報(bào)以便如期開(kāi)展 參與擬建項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì) 、工程施工 、監(jiān)理單位的招標(biāo)工作,并做好審核和管理工作組織開(kāi)工前施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和施工圖紙變更的會(huì)審及技術(shù)交底工作，確保工程施工順利進(jìn)行協(xié)調(diào)本部與施工單位、監(jiān)理單位之間的關(guān)系，確保項(xiàng)目整體工作

55、順利開(kāi)展 指導(dǎo)項(xiàng)目部預(yù)防、處理和解決基建工程中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題和質(zhì)量安全事故監(jiān)督施工按進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施，確保工程項(xiàng)目在合同規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成 監(jiān)督控制工程質(zhì)量，保證工程施工按國(guó)家有關(guān)建筑質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 參與基建工程基礎(chǔ)驗(yàn)收、中間驗(yàn)收、竣工驗(yàn)收工作，做好檢查工作 加強(qiáng)基建工程的造價(jià)管理和成本控制,做好基建工程預(yù)決算工作三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案資訊部資訊部部門名稱：資訊部部門名稱：資訊部負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門使命部門使命全面負(fù)責(zé)集團(tuán)和子公司的信息化工作全面負(fù)責(zé)集團(tuán)和子公司的信息化工作, ,以達(dá)到集團(tuán)信息

56、化管理的目標(biāo)以達(dá)到集團(tuán)信息化管理的目標(biāo)部門部門職責(zé)職責(zé)負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司的信息化工作，實(shí)施ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）、OA（辦公自動(dòng)化系統(tǒng)）、KM（企業(yè)知識(shí)庫(kù)建立與落實(shí)）、CRM（顧客關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）、ASP（系統(tǒng)整合）及GPS衛(wèi)星定位等信息化系統(tǒng) 建設(shè)和完善負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度實(shí)施計(jì)劃方案負(fù)責(zé)公司信息化平臺(tái)的選擇、實(shí)施和推廣工作負(fù)責(zé)公司不同信息平臺(tái)的整合與接口工作為各部門信息化提供技術(shù)支持和技術(shù)培訓(xùn)負(fù)責(zé)公司信息制度建設(shè)和考核工作負(fù)責(zé)公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)、局域網(wǎng)的運(yùn)行管理、維護(hù)及修理工作負(fù)責(zé)公司網(wǎng)站信息的即時(shí)更新工作三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系

57、設(shè)計(jì)方案發(fā)包中心發(fā)包中心部門名稱：發(fā)包中心部門名稱：發(fā)包中心負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門使命部門使命全面負(fù)責(zé)集團(tuán)工程基建項(xiàng)目和大宗物資采購(gòu)項(xiàng)目的發(fā)包招標(biāo)工作全面負(fù)責(zé)集團(tuán)工程基建項(xiàng)目和大宗物資采購(gòu)項(xiàng)目的發(fā)包招標(biāo)工作部門部門職責(zé)職責(zé)制訂或參與制訂集團(tuán)工程項(xiàng)目招標(biāo)采購(gòu)、子公司及分公司大宗采購(gòu)物資招標(biāo)采購(gòu)等相關(guān)管理辦法進(jìn)行招投標(biāo)的前期準(zhǔn)備工作，對(duì)招投標(biāo)意向進(jìn)行宣傳、聯(lián)系相關(guān)的供應(yīng)商、制作招標(biāo)文件以及招標(biāo)流程文件等聯(lián)系相關(guān)媒體發(fā)布招標(biāo)公告、進(jìn)行技術(shù)澄清組織開(kāi)標(biāo)大會(huì)，組織評(píng)標(biāo)并形成評(píng)標(biāo)報(bào)告呈交董事會(huì)或總裁，推薦中標(biāo)單位和后備單位發(fā)布中標(biāo)公告和不中

58、標(biāo)公告等廣泛搜集各類采購(gòu)物資的市場(chǎng)價(jià)格信息，為各項(xiàng)目部及子公司提供相應(yīng)信息、咨詢服務(wù)建立供應(yīng)商信息管理檔案等，及時(shí)更新及維護(hù)供應(yīng)商信息組織和督促項(xiàng)目部及子公司參加集團(tuán)組織的招標(biāo)活動(dòng)，并負(fù)責(zé)督促落實(shí)相應(yīng)中標(biāo)合同的執(zhí)行負(fù)責(zé)和投標(biāo)方進(jìn)行溝通和聯(lián)系，協(xié)調(diào)處理招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)產(chǎn)生的爭(zhēng)議和糾紛簽訂合同，進(jìn)行合同跟蹤對(duì)招標(biāo)工作文件進(jìn)行存檔及案例分析董事會(huì)或總裁交辦的其它招投標(biāo)事項(xiàng) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心部門名稱：財(cái)務(wù)中心部門名稱：財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：總裁部門直接上級(jí)：總裁部門使命部門使命負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃的組織實(shí)施、財(cái)務(wù)資源的

59、統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體把握負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃的組織實(shí)施、財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體把握部門部門職責(zé)職責(zé)參與審定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營(yíng)決策負(fù)責(zé)公司的日常會(huì)計(jì)核算工作負(fù)責(zé)公司各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出負(fù)責(zé)公司的納稅申報(bào)工作，及時(shí)清繳各種稅費(fèi)負(fù)責(zé)下屬公司財(cái)務(wù)主管的委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作，提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考負(fù)責(zé)對(duì)公司職能部門的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對(duì)公司下屬子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批負(fù)責(zé)公司職能部門及下屬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)對(duì)公司職能部門和下屬子公司預(yù)算考評(píng)提出

60、獎(jiǎng)懲建議負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算負(fù)責(zé)定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對(duì)解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案負(fù)責(zé)審核公司一切銀行信用結(jié)算賃單，保證其合法有效負(fù)責(zé)公司對(duì)外短期投資（包括股票和債券投資）的管理三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部部門名稱：財(cái)務(wù)部部門名稱：財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)部門直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān)部門直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān)部門使命部門使命在財(cái)務(wù)中心總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理，為公司發(fā)展服務(wù)在財(cái)務(wù)中心總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理，為公司發(fā)展服務(wù)部門部門職責(zé)職責(zé)參與審定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大