精益生產(chǎn)教材

1、1精益生產(chǎn)訓(xùn)練教材精益生產(chǎn)訓(xùn)練教材 總編總編:姜俊杰姜俊杰主編主編:曹衛(wèi)榮曹衛(wèi)榮 編委編委: 李永忠李永忠,朱明城朱明城, 蔡志誠(chéng)蔡志誠(chéng) 2序言序言Jul.902, 對(duì)臺(tái)達(dá)是一個(gè)不平凡的日子, 由麥肯錫的咨詢專(zhuān)家與臺(tái)達(dá)(東莞)廠的精英組成了一聯(lián)合項(xiàng)目小組, 開(kāi)始了對(duì)二廠LP1 C4線 NPS-180BB A,這個(gè)產(chǎn)量最大,生產(chǎn)力最高的機(jī)種進(jìn)行了為期6周的精益生產(chǎn)改善. Aug.1902, 一個(gè)震撼所有人的成績(jī)展現(xiàn)出來(lái):生產(chǎn)力提升 42%; 生產(chǎn)空間降低24.1%;生產(chǎn)線庫(kù)存減少30%; 生產(chǎn)吞吐時(shí)間降低35.3%;品質(zhì)不良率降低7.7%.從而觸發(fā)了一場(chǎng)轟轟烈烈的革新, 精益生產(chǎn)改善方法逐漸導(dǎo)入

2、整個(gè)二廠, 並擴(kuò)散到整個(gè)東莞廠區(qū),吳江廠區(qū)為讓這場(chǎng)改革進(jìn)行得更快些,猛烈些,更徹底些, 麥肯錫小組以其對(duì)傳統(tǒng)理念/現(xiàn)狀的挑戰(zhàn),對(duì)項(xiàng)目注意事項(xiàng)的深刻了解, 外部視角和客觀觀點(diǎn),傾其所學(xué)編寫(xiě)了這部教材, 為協(xié)助臺(tái)達(dá)達(dá)到世界一流水準(zhǔn)的精益型運(yùn)營(yíng)貢獻(xiàn)微薄之力.特別感謝PIC朱明城R , 二廠PIT李永忠R, 稽核部蔡志先誠(chéng)R協(xié)助編寫(xiě)此教材並提供了大量援助及建議. -編者, 03/010331. 1.關(guān)於麥肯錫關(guān)於麥肯錫. .2. 2.何為何為精益精益? ?3. 3.精益生產(chǎn)實(shí)施步驟精益生產(chǎn)實(shí)施步驟. 步驟一：重新設(shè)計(jì)和實(shí)施流程: - 如何找到改善的突破點(diǎn) - 碼表時(shí)間研究 - 細(xì)微動(dòng)作分析 步驟二：業(yè)

3、績(jī)管理系統(tǒng) - 看板管理與現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)收集 - 專(zhuān)案管理&F/U - 各項(xiàng)會(huì)議管理 - 人員激勵(lì) - KPI製訂步驟三：工作站的設(shè)計(jì) -.動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則 -.材料供給 -工具使用(攝像機(jī), 工作臺(tái)) 步驟四：生產(chǎn)線布局 -Ushape與直線型比較 步驟五：物料供給系統(tǒng) -.材料供給 -OEE -SMED 44.其它. 2.何為精益?3.精益生產(chǎn)實(shí)施步驟.5.案例分析. 1.關(guān)於麥肯錫. 5關(guān)於麥肯錫關(guān)於麥肯錫1926年于紐約成立.目前在全球有85個(gè)分 公司, 7.000余名咨 詢顧問(wèn).在全球最大的250家 公司中,為多于75 提供咨詢服務(wù).2001年中,在全球進(jìn) 行約4.000個(gè)咨詢項(xiàng)目.全

4、球最大的戰(zhàn)略管理咨詢公司全球最大的戰(zhàn)略管理咨詢公司“以非凡的人才以非凡的人才,高層管理方法以及一家公司高層管理方法以及一家公司的宗旨而卓然不群的宗旨而卓然不群” 全球最有實(shí)力的咨詢公司全球最有實(shí)力的咨詢公司-享有無(wú)與倫比享有無(wú)與倫比 的聲望的聲望 麥肯錫是全球其中一間最具有聲望的戰(zhàn)略麥肯錫是全球其中一間最具有聲望的戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng),組織管理資詢公司組織管理資詢公司6麥肯錫的制造咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)深且廣麥肯錫的制造咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)深且廣深厚的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)麥肯錫30 以上的時(shí)間側(cè)于重于運(yùn)營(yíng)效能(OE)方面的工作.在1996年到2000年間,在世界各地 共完 成了800多個(gè)制造項(xiàng)目.在不同的離散和連續(xù)加工行業(yè)中,對(duì)

5、降低成本,提高質(zhì)量和縮短時(shí)間方面實(shí)現(xiàn)了突破性的改進(jìn).獨(dú)特的咨詢顧問(wèn)擁有分布在北美,歐洲和亞洲的22名董事領(lǐng)導(dǎo)人.自1885年以來(lái),麥肯錫在全球有400多名咨詢顧問(wèn)參與了與制造相關(guān)的項(xiàng)目.廣泛的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)診斷並提高制造業(yè)績(jī).在生產(chǎn)設(shè)施,網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)方面,建立有效的配置和設(shè)計(jì).推動(dòng)一線生產(chǎn)力的提高和持續(xù)改進(jìn).制定制造戰(zhàn)略.咨詢專(zhuān)家和基礎(chǔ)設(shè)施在全球有50多名精益生產(chǎn)專(zhuān)家.有10多名咨詢業(yè)務(wù)支持小組成員提供研究和信息收集.75. 案例分析. 3.精益生產(chǎn)實(shí)施步驟.4. 其它. 1.關(guān)於麥肯錫. 2.何為精益?內(nèi)容內(nèi)容:85. 案例分析. 4. 其它. 1.關(guān)於麥肯錫. 2.何為精益?3. 3. 精益生產(chǎn)實(shí)

6、施步驟精益生產(chǎn)實(shí)施步驟. .內(nèi)容內(nèi)容:9 1. 1. 重新設(shè)計(jì)和實(shí)施流程重新設(shè)計(jì)和實(shí)施流程 2. 業(yè)績(jī)管理系統(tǒng) 3. 工作站的設(shè)計(jì) 4. 生產(chǎn)線布局5. 物料補(bǔ)給系統(tǒng)精益生產(chǎn)實(shí)施步驟精益生產(chǎn)實(shí)施步驟內(nèi)容內(nèi)容:10步驟一：重新設(shè)計(jì)和實(shí)施流程: - 如何找到改善的突破點(diǎn) - 碼表時(shí)間研究 - 細(xì)微動(dòng)作分析 內(nèi)容內(nèi)容:11 1. 重新設(shè)計(jì)和實(shí)施流程3. 工作站的設(shè)計(jì) 4. 生產(chǎn)線布局5. 物料補(bǔ)給系統(tǒng)精益生產(chǎn)實(shí)施步驟 2. 2. 業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng) 內(nèi)容內(nèi)容:12步驟二：業(yè)績(jī)管理系統(tǒng) - 看板管理與現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)收集 - 專(zhuān)案管理&F/U - 各項(xiàng)會(huì)議管理 - 人員激勵(lì) - KPI製訂內(nèi)容內(nèi)

7、容:13 1. 重新設(shè)計(jì)和實(shí)施流程 2. 業(yè)績(jī)管理系統(tǒng) 4. 生產(chǎn)線布局5. 物料補(bǔ)給系統(tǒng) 精益生產(chǎn)實(shí)施步驟3. 3. 工作站的設(shè)計(jì)工作站的設(shè)計(jì)內(nèi)容內(nèi)容:14步驟三：工作站的設(shè)計(jì) -.動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則 -.材料供給 -工具使用(攝像機(jī), 工作臺(tái))內(nèi)容內(nèi)容:15 1. 重新設(shè)計(jì)和實(shí)施流程 2. 業(yè)績(jī)管理系統(tǒng) 3. 工作站的設(shè)計(jì)5. 物料補(bǔ)給系統(tǒng)精益生產(chǎn)實(shí)施步驟 4. 4. 生產(chǎn)線布局生產(chǎn)線布局內(nèi)容內(nèi)容:16步驟四：生產(chǎn)線布局 -生產(chǎn)線布局內(nèi)容內(nèi)容:17 1. 重新設(shè)計(jì)和實(shí)施流程 2. 業(yè)績(jī)管理系統(tǒng) 3. 工作站的設(shè)計(jì) 4. 生產(chǎn)線布局精益生產(chǎn)實(shí)施步驟5. 5. 物料補(bǔ)給系統(tǒng)物料補(bǔ)給系統(tǒng)內(nèi)容內(nèi)容:18

8、步驟五：物料供給系統(tǒng) -.材料供給 內(nèi)容內(nèi)容:193.精益生產(chǎn)實(shí)施步驟.5.案例分析. 1.關(guān)於麥肯錫. 2.何為精益?4.其它. 內(nèi)容內(nèi)容:20 其他 - OEE - SMED 內(nèi)容內(nèi)容:213.精益生產(chǎn)實(shí)施步驟.1.關(guān)於麥肯錫. 2.何為精益?4.其它. 5.案例分析. 內(nèi)容內(nèi)容:22 結(jié)束語(yǔ)結(jié)束語(yǔ) 建議建議決策管理階層除了根據(jù)決策管理階層除了根據(jù) model line model line 的試驗(yàn)成果及效益評(píng)估，仍須考量原有生產(chǎn)線的替換成本的試驗(yàn)成果及效益評(píng)估，仍須考量原有生產(chǎn)線的替換成本 ( (原有生產(chǎn)原有生產(chǎn) 線報(bào)廢成本及新生產(chǎn)線建置成本線報(bào)廢成本及新生產(chǎn)線建置成本) ) 及還本期限

9、，以瞭解資本現(xiàn)金支出與效益現(xiàn)金流入的時(shí)及還本期限，以瞭解資本現(xiàn)金支出與效益現(xiàn)金流入的時(shí) 間平衡的評(píng)估。間平衡的評(píng)估。 McKinsey McKinsey 強(qiáng)調(diào)【微觀】作業(yè)站各項(xiàng)動(dòng)作，量測(cè)各動(dòng)素的作業(yè)時(shí)間強(qiáng)調(diào)【微觀】作業(yè)站各項(xiàng)動(dòng)作，量測(cè)各動(dòng)素的作業(yè)時(shí)間 ( ( ex. OEE ) ex. OEE ) ，分析附加價(jià)值與非附加價(jià)值分析附加價(jià)值與非附加價(jià)值 動(dòng)作；且引導(dǎo)動(dòng)作；且引導(dǎo) team member team member 進(jìn)行思考各種生產(chǎn)型態(tài)及改善機(jī)遇的可行性。每一日每一個(gè)微觀進(jìn)行思考各種生產(chǎn)型態(tài)及改善機(jī)遇的可行性。每一日每一個(gè)微觀 動(dòng)素在每一作動(dòng)素在每一作業(yè)業(yè) 站皆需連續(xù)重覆幾千次循環(huán)操作，

10、若每一動(dòng)素改善站皆需連續(xù)重覆幾千次循環(huán)操作，若每一動(dòng)素改善 1 1 sec sec 的的 cycle-time cycle-time ，則每一條生則每一條生 產(chǎn)線均能為企業(yè)降低產(chǎn)線均能為企業(yè)降低 loss-time loss-time 成本。長(zhǎng)期而言，企業(yè)可以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力及改善體質(zhì)。成本。長(zhǎng)期而言，企業(yè)可以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力及改善體質(zhì)。 反饋公司的生產(chǎn)及反饋公司的生產(chǎn)及 IE IE 部門(mén)等在工作改善過(guò)程需要再深度探討與更新過(guò)時(shí)資料，如工作研究部門(mén)等在工作改善過(guò)程需要再深度探討與更新過(guò)時(shí)資料，如工作研究、觀察手法觀察手法、動(dòng)動(dòng) 素分析素分析、動(dòng)素標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)動(dòng)素標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)、量測(cè)與記錄量測(cè)與記錄

11、 、線平衡線平衡、人機(jī)混合人機(jī)混合、等方法，均為原有單位所從事之等方法，均為原有單位所從事之 職能與作業(yè)，而職能與作業(yè)，而 McKinsey McKinsey 以以 Lean Production Lean Production 專(zhuān)案引導(dǎo)公司同仁重新進(jìn)行系統(tǒng)性思考專(zhuān)案引導(dǎo)公司同仁重新進(jìn)行系統(tǒng)性思考 上述手法。上述手法。 公司在公司在 Lean Production Lean Production 第一階段學(xué)習(xí)到生產(chǎn)管理的改善，對(duì)生產(chǎn)線上的直接人工降低及生產(chǎn)力提高有直接第一階段學(xué)習(xí)到生產(chǎn)管理的改善，對(duì)生產(chǎn)線上的直接人工降低及生產(chǎn)力提高有直接 效益。但是，必須面臨其他支援管理活動(dòng)效益。但是，必須面臨其他支援管理活動(dòng) ( (物料管理物料管理、銷(xiāo)售管理銷(xiāo)售管理、人力管理人力管理、etc.etc.) ) 可能相對(duì)增加生產(chǎn)線上可能相對(duì)增加生產(chǎn)線上 所拋出的間接作業(yè)內(nèi)容，若不能將【所拋出的間接作業(yè)內(nèi)容，若不能將【Line-back principleLine-back princ