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文檔簡介
1、哈佛商業(yè)評(píng)論專訪全球百佳CEO榜首-拉爾斯索倫森專注自己真正擅長的領(lǐng)域 你們的公司是否過于依賴治療單一疾病的產(chǎn)品? 索倫森:有時(shí)會(huì)有行業(yè)外人士來跟我說,“你們收入的80%都依賴于糖尿病治療,應(yīng)該開展多元業(yè)務(wù)?!钡沂冀K覺得,你應(yīng)該做自己了解的、擅長的事情。過去我們嘗試過不少多元化戰(zhàn)略,全都失敗了,原因是科研和商業(yè)上固有的不確定性,以及我們自身的不成熟。所以我們的發(fā)展一直是完全順其自然的。實(shí)踐出真知 那么向糖尿病相關(guān)的領(lǐng)域發(fā)展怎么樣? 索倫森:33年前我進(jìn)入諾和諾德,曾經(jīng)犯過一些非常愚蠢的錯(cuò)誤,其中最糟糕的一個(gè)就是嘗試涉足血糖監(jiān)測領(lǐng)域。大家都說,“這么做很合理。你們公司做糖尿病治療產(chǎn)品,就應(yīng)該向
2、血糖監(jiān)測發(fā)展一下,向顧客提供更多產(chǎn)品?!钡鲅潜O(jiān)測需要的技術(shù)不一樣,監(jiān)管結(jié)構(gòu)不一樣,銷售和分銷都不一樣。照那樣做下去,我們不會(huì)獲得成功。類似的例子我還能說出很多。所以在過去20年里,我們始終專注于自己真正擅長的領(lǐng)域。不必?fù)?dān)心職業(yè)有盡頭 假如將來糖尿病得以完全治愈,你們的公司會(huì)怎樣? 索倫森:2000年我成為CEO時(shí),曾預(yù)測我們會(huì)在15年后治愈糖尿病。如今我們還需要下一個(gè)15年。治愈糖尿病是遠(yuǎn)大的目標(biāo)。我對(duì)公司員工說:“假如我們最終能夠治愈糖尿病,公司業(yè)務(wù)大半沒落,那是我們的榮耀,你們可以在其他任何地方找到新的工作。我們作為一家制藥公司為社會(huì)做出了杰出的貢獻(xiàn),那是一件非常了不起的事?!标P(guān)注弱勢
3、群體 你們?cè)谑澜绺鞯匾圆煌膬r(jià)格出售維持生命的藥物。具體是怎么安排的? 索倫森:我開始管理公司的時(shí)候,制藥業(yè)正經(jīng)歷一場公關(guān)災(zāi)難,事關(guān)在南非如何為艾滋病藥物定價(jià)。我們出售的不是艾滋病藥物,但我開始考慮,如果糖尿病藥物也出現(xiàn)這種問題怎么辦?我們要如何回應(yīng)?我們的回應(yīng)之一是成立一個(gè)獨(dú)立的非營利性組織,名叫“世界糖尿病基金會(huì)”,其目的是扶助糖尿病治療能力較弱的國家。我們從銷售胰島素得來的利潤里抽出小部分投入基金,將這筆基金撥給東亞、非洲和一些拉美國家?;饡?huì)成立后,非政府組織批評(píng)我們的聲音就徹底消失了。區(qū)別對(duì)待 你們銷售的是針對(duì)性很強(qiáng)的通用產(chǎn)品,這種戰(zhàn)略不多見。 索倫森:咨詢顧問會(huì)說,公司不應(yīng)該這樣做
4、,沒有用。但這種戰(zhàn)略能保證我們的聲譽(yù)。較富裕的患者想要的大部分高級(jí)產(chǎn)品,一些國家的患者負(fù)擔(dān)不起,向這部分人提供高質(zhì)量的通用產(chǎn)品,也就是人胰島素,這樣做對(duì)我們有利。平衡長期與短期利益 你為什么用三重底線來衡量成果?(三重底線指財(cái)務(wù)底線、環(huán)境底線和社會(huì)底線譯注) 索倫森:我們的理念是,公司社會(huì)責(zé)任不是別的,正是將公司長期價(jià)值最大化,因?yàn)榫烷L期而言,社會(huì)和環(huán)境問題會(huì)成為財(cái)務(wù)問題。這是實(shí)實(shí)在在的。而且諾和諾德部分歸丹麥某個(gè)基金會(huì)所有,因此我們有義務(wù)讓公司長期價(jià)值最大化。凡事看遠(yuǎn)一點(diǎn) 社會(huì)和環(huán)境問題長期而言怎么成為財(cái)務(wù)問題的? 索倫森:如果我們繼續(xù)污染,相關(guān)法規(guī)就會(huì)更嚴(yán)格,能源也會(huì)更加昂貴。社會(huì)這方面也
5、一樣。如果我們不好好對(duì)待員工,在本地社區(qū)不好好履行企業(yè)公民的義務(wù),不向貧窮國家提供低價(jià)產(chǎn)品,政府就會(huì)強(qiáng)制推行相關(guān)法規(guī),最終讓我們花一大筆錢。深入思考企業(yè)的社會(huì)責(zé)任 有人認(rèn)為企業(yè)社會(huì)責(zé)任是無法衡量的,試圖對(duì)這類行為進(jìn)行量化本身就是錯(cuò)誤的。 索倫森:對(duì)這個(gè)問題,公眾看法不一。也有人積極提倡衡量企業(yè)社會(huì)責(zé)任,還有一些學(xué)者在嘗試尋找并改進(jìn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的衡量方法,比如提出共享價(jià)值的邁克爾波特。兼顧好短期股東利益 為什么很多公司不為長期考慮? 索倫森:這些公司有股東施壓,要?jiǎng)?chuàng)造短期價(jià)值,與增強(qiáng)公司長期可持續(xù)性背道而馳。股東動(dòng)動(dòng)手指就能把他們的資本轉(zhuǎn)走,而在制藥業(yè)研發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品可能要花上20多年。CEO的價(jià)
6、值所在 你會(huì)勸告其他CEO忽視短期壓力嗎? 索倫森:美國公司的CEO無法忽視對(duì)股東的責(zé)任。你可以說“我要在今后15年里持續(xù)提高股東價(jià)值,這兩年先別催我,財(cái)務(wù)暫時(shí)會(huì)有點(diǎn)緊張”,但除非你自己手中持有大宗股份,并且說服股東們相信等到15年后會(huì)比現(xiàn)在賣掉股份獲得的價(jià)值更多,否則你的業(yè)績表現(xiàn)不佳,公司很容易被收購。如果社會(huì)想改變這種局面,惟一途徑就是看看養(yǎng)老基金的投資行為是否大幅改進(jìn)。清楚著重點(diǎn) 你擔(dān)任CEO已為15年,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么改變? 索倫森:我從運(yùn)營那邊過來,所以不得不改變自己對(duì)工作性質(zhì)的認(rèn)識(shí)不再偏重運(yùn)營,更多的是為公司設(shè)定方向。我必須更注重為公司設(shè)定基調(diào)和價(jià)值觀,并且親自與員工和股東交流。這對(duì)
7、我來說是不小的轉(zhuǎn)變,因?yàn)槲伊?xí)慣了運(yùn)營業(yè)務(wù)、銷售產(chǎn)品和制造產(chǎn)品。最近我更多地參與研發(fā),因?yàn)槲冶仨氁龑?dǎo)資源的走向。雖然我不是專業(yè)科研人員,只懂得一點(diǎn)點(diǎn)生物學(xué),但也覺得科研是最讓人激動(dòng)的。我們的科研人員對(duì)我非常有耐心,這些年來他們教了我很多東西。謙虛的態(tài)度 是什么造就了杰出的公司領(lǐng)導(dǎo)者? 索倫森:這個(gè)要看情況,取決于公司性質(zhì)、歷程、愿景、財(cái)務(wù)資源、其他資源以及社會(huì)環(huán)境。共識(shí)為基礎(chǔ) 你如何形容自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格? 索倫森:我是斯堪的納維亞式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,以共識(shí)為導(dǎo)向。這個(gè)原則貫徹在我們的管理流程中。我必須與同事們?cè)谒袥Q策上達(dá)成共識(shí),如果無法達(dá)成共識(shí),所有反對(duì)意見都須上報(bào)董事會(huì)。不過,早先我在美國工作過6年,
8、受了很大的影響。我比一般的斯堪的納維亞公司領(lǐng)導(dǎo)更激進(jìn)一點(diǎn)。不宜薪水過高 斯堪的納維亞公司CEO的薪資遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國CEO,這對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)方式有影響嗎? 索倫森:我看到在去年的最佳CEO榜單里,我的薪水排名很低。我的薪水是我們公司希望形成內(nèi)部凝聚力的體現(xiàn)。做決策的時(shí)候應(yīng)該讓員工參與進(jìn)來,并且讓他們知道他們的工作并不只是為了給我賺錢。而且,雖然在榜單里我的收入算是低的,但我一年賺的錢也比一個(gè)藍(lán)領(lǐng)工人一輩子賺的還多??s短與員工距離 CEO和員工薪資差異較小,領(lǐng)導(dǎo)就更輕松? 索倫森:是的。還有其他事情也會(huì)讓高管和員工之間產(chǎn)生距離感,比如高管用不用私人飛機(jī)。我們諾和諾德雖然是個(gè)大公司,但我們的高管不會(huì)這么做
9、。使用私人飛機(jī)會(huì)給下屬傳達(dá)這樣一種信息:高管的時(shí)間比員工的時(shí)間更寶貴。沒錯(cuò),就某些方面而言的確是這樣,但從理念上講,這會(huì)讓我們之間產(chǎn)生鴻溝。我不喜歡那種距離感。激勵(lì)工作熱情 你怎樣讓員工保持參與工作的熱情? 索倫森:人都喜歡振奮人心的事。他們希望投身于我們治病救人的事業(yè)。所以我們帶病人過來跟員工見面,凸顯我們的成就。假如沒有我們的藥,全球會(huì)有2400萬患者繼續(xù)忍受病痛折磨。在工作中救人性命,這件事情太能鼓舞人心了。激勵(lì)不是件容易的事 很多公司所在的行業(yè)不是治病救人的,這些公司要如何激勵(lì)員工? 索倫森:那就難多了。我真是特別崇拜那些制造鋼材、床墊之類東西的人。他們到底是怎么讓員工保持高昂的工作熱情的?比我們這行困難多了。深知自己,深知行業(yè) 別的公司能從你的創(chuàng)新戰(zhàn)略中獲得什么啟迪? 索倫森:你需要真心實(shí)意地回答3個(gè)問題:我們的優(yōu)勢是什么?我們有什么能力?我們敢于承擔(dān)怎樣的風(fēng)險(xiǎn)?然后以你自己的答案為基礎(chǔ),試著建立長遠(yuǎn)卻非遙不可及的愿景。要做到這一點(diǎn),你要對(duì)自己躋身的特定行業(yè)和市場有深入的了解。成功不僅僅源自個(gè)人 還有別的經(jīng)驗(yàn)可以分享嗎? 索倫森:一開始我就應(yīng)該說的,我不喜歡“全球最佳CEO”這種概念。這是美國視
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