第六章績效管理

1、綱要綱要 第六章第六章 績效管理一、績效管理概述二、績效管理的實施過程三、績效考核的方法一、績效管理概述績效的含義績效的含義u本書認(rèn)為所謂績效就是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度是指工作中的行為。u理解績效需要把握以下幾點：n 工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍n 與組織目標(biāo)相關(guān)直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目標(biāo)相關(guān)n 不能被評價的行為和結(jié)果也不屬于績效n 沒有表現(xiàn)出來的行為和結(jié)果也不是績效績效的特點績效的特點績效具有以下三個特點u多因性。指績效受到多個因素的影響，績效與影響績效的因素和影響績效

2、的因素之間的關(guān)系公式： P=f（K，A，M，E） P指績效，K指與工作有關(guān)的知識，A指員工自身所具備的能力，M指工作過程中受到的激勵， E指環(huán)境。u多維性。指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，我們一般從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三方面的維度來評價員工的績效。u動態(tài)性。指績效會發(fā)生變動，這種動態(tài)性就決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定時期而言的。績效管理的含義績效管理的含義u績效管理就是指制定員工績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進(jìn)而保證組織目標(biāo)完成的管理手段與過程。u準(zhǔn)確的把握績效管理的含義，必須要

3、注意績效管理的內(nèi)容、目標(biāo)、作用、責(zé)任和實施方面的問題?？冃Ч芾淼膬?nèi)容績效管理的內(nèi)容過去人們總是把績效管理等同于績效考核，事實上完整意義上的績效管理是一個系統(tǒng)，它包括四個部分：u 計劃績效。績效周期開始時，上級和員工一起就員工在績效考核周期內(nèi)的績效目標(biāo)、績效過程和手段進(jìn)行討論并達(dá)成一致。u 監(jiān)控績效。上級和員工通過溝通來預(yù)防和解決可能發(fā)生問題的過程。u 考核績效。一定的考核主體借助一定的考核方法來對員工的工作業(yè)績作出評價。u 反饋績效。績效周期結(jié)束后在上級和員工之間進(jìn)行的績效面談?？冃Ч芾硐到y(tǒng)示意圖績效管理系統(tǒng)示意圖計劃績效監(jiān)控績效考核績效反饋績效績效管理的目的績效管理的目的u將員工的努力與組織

4、的目標(biāo)聯(lián)系在一起，通過提高員工的個人績效來提高企業(yè)的整體績效，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。u對員工的行為和績效進(jìn)行評估，以便適時給與相應(yīng)的獎勵以激勵員工，其評價的結(jié)果是人力資源管理其他活動實施的重要依據(jù)，這是績效管理的管理目的。u發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，有針對性地改進(jìn)和培訓(xùn)，從而提高員工的素質(zhì)，達(dá)到提高績效的目的，這是績效管理的開發(fā)目的?？冃Ч芾淼淖饔?、責(zé)任和實施績效管理的作用、責(zé)任和實施u績效管理是整個人力資源管理系統(tǒng)的核心；同時還是企業(yè)管理的一個重要工具。u績效管理是企業(yè)所有管理者的責(zé)任，績效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低。u績效管理是一種經(jīng)常性的工作，貫穿于管理者的整個管理過程?？冃?/p>

5、管理的意義績效管理的意義u有助于提高企業(yè)的績效u有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致u有助于提高員工的滿意度u有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學(xué)合理績效管理對企業(yè)績效的影響績效管理對企業(yè)績效的影響指標(biāo)沒有績效管理系統(tǒng)有績效管理系統(tǒng)全面股東收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%資產(chǎn)收益率4.6%8.0%投資現(xiàn)金流收益率4.7% 6.6%銷售實際增長1.1%2.2%人均銷售額126 100美元169 900美元企業(yè)績效與員工努力程度的關(guān)系企業(yè)績效與員工努力程度的關(guān)系企業(yè)績效大幅度提高企業(yè)績效有所提高企業(yè)績效降低企業(yè)績效無明顯變化努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性高低員工工作努力程度高 低二、

6、績效管理的實施過程二、績效管理的實施過程計劃績效的基本過程計劃績效的基本過程u一般來說，計劃績效包括準(zhǔn)備階段、溝通階段、績效計劃的審定與確認(rèn)階段：n 準(zhǔn)備階段，了解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)計劃、經(jīng)營計劃、工作重點和員工的基本情況等信息。n 溝通階段，管理人員與員工通過對環(huán)境的界定、能力的分析確定目標(biāo)，制定績效計劃，并就相關(guān)問題進(jìn)行討論。n 審定和確認(rèn)階段，管理人員需要與員工進(jìn)一步確認(rèn)績效計劃，形成書面的績效合同，并且簽字確認(rèn)。u績效目標(biāo)的來源：上級部門的績效目標(biāo)；職位職責(zé)；內(nèi)、外部客戶的需求。u績效計劃的過程需要員工的參與，提高他們對績效目標(biāo)的承諾和接受程度。績效內(nèi)容績效內(nèi)容u績效考核目標(biāo)也叫績效目標(biāo)，

7、是對員工在績效考核期間工作任務(wù)和工作要求所作的界定。績效目標(biāo)由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)組成。u績效內(nèi)容包括績效項目和績效指標(biāo)兩個部分：n 績效項目即指績效的維度，包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。n 績效指標(biāo)指對績效項目的分解和細(xì)化?？冃е笜?biāo)的確定有助于保證績效考核的客觀性。確定績效指標(biāo)的要求確定績效指標(biāo)的要求u績效指標(biāo)應(yīng)該有效，即不能缺失和溢出。u績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體，不能過于籠統(tǒng)。u績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確，清晰界定其含義，不能讓考核主體產(chǎn)生誤解。u績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異性。對同一個員工來說，各個指標(biāo)在總體績效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異；對于不同的員工來說，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異。u績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可變性。不同的考核周

8、期，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化；不同的考核周期，各個指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別。績效指標(biāo)的缺失和溢出績效指標(biāo)的缺失和溢出實際工作內(nèi)容績效指標(biāo)有效的績效指標(biāo)績效指標(biāo)差異性舉例績效指標(biāo)差異性舉例職位名稱績效指標(biāo)（工作能力）權(quán)重工程建設(shè)部經(jīng)理計劃能力15%組織領(lǐng)導(dǎo)能力20%溝通協(xié)調(diào)能力10%判斷能力15%總經(jīng)理辦公室主任計劃能力10%組織領(lǐng)導(dǎo)能力15%溝通協(xié)調(diào)能力20%分析判斷能力10%績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)u績效標(biāo)準(zhǔn)是對員工工作要求的進(jìn)一步明確，即對員工績效內(nèi)容作出明確的界定：員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么程度。u績效標(biāo)準(zhǔn)的確定有助于保證績效考核的公正性。談判能力的績效標(biāo)準(zhǔn)談

9、判能力的績效標(biāo)準(zhǔn)等級定義A談判能力極強，在與外部組織或個人談判時，能夠非常準(zhǔn)確地引用有關(guān)的法規(guī)，熟練地運用各種談判技巧和方法，說服對方完全接受我方的合理條件，為公司爭取到最大的利益。B談判能力較強，在與外部組織或個人談判時，能夠比較準(zhǔn)確地引用有關(guān)的法規(guī)，比較熟練地運用各種談判技巧和方法，能夠說服對方基本接受我方的合理條件，為公司爭取一定的利益。C談判能力一般，在與外部組織或個人談判時，基本能夠引用有關(guān)的法規(guī)，運用各種談判技巧和方法比較少，在做出最大讓步后才能夠與對方達(dá)成一致意見，使公司的利益受到一定的損失；有時會為出現(xiàn)無法與對方達(dá)成一致意見的情況。D談判能力較差，在與外部組織或個人談判時，引用

10、有關(guān)的法規(guī)出現(xiàn)相當(dāng)多的錯誤，基本上不會運用談判技巧和方法，經(jīng)常出現(xiàn)無法與對方達(dá)成一致意見，造成公司的利益受到重大損失。確定績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意的問題確定績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意的問題u績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確。對于能力和態(tài)度類的工作行為指標(biāo)，明確績效標(biāo)準(zhǔn)的方式就是給出行為的具體描述。u績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度，即績效標(biāo)準(zhǔn)要具有一定的難度，但是又是員工經(jīng)過努力可以達(dá)到的。u績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變。對同一個員工來說，不同的績效周期，績效標(biāo)準(zhǔn)可能要變化；對不同的員工來說，即使在同樣的績效周期，由于工作環(huán)境的變化，績效標(biāo)準(zhǔn)也可能不同?？冃Э己说目冃Э己说腟MART原則原則u目標(biāo)要明確具體原則specificu目標(biāo)可測量原則measurab

11、leu目標(biāo)可達(dá)成原則attainableu目標(biāo)相關(guān)原則relevantu目標(biāo)時間原則time-based績效考核周期績效考核周期u績效考核周期又叫績效考核期限，指多長時間對員工進(jìn)行一次考核。應(yīng)當(dāng)制定恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥芷?。u確定考核周期，需要注意的因素有：n 職位的性質(zhì)n 指標(biāo)的性質(zhì)n 標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)監(jiān)控績效監(jiān)控績效在監(jiān)控績效階段，管理人員至少需要：u與員工持續(xù)溝通u輔導(dǎo)和咨詢u收集績效信息與員工持續(xù)溝通與員工持續(xù)溝通u通過溝通對績效計劃進(jìn)行調(diào)整；為員工績效計劃的完成奠定基礎(chǔ)；讓管理人員了解相關(guān)信息，便以對員工的績效進(jìn)行客觀評估和績效計劃執(zhí)行發(fā)生偏差是了解信息并及時調(diào)整。u溝通時，管理者應(yīng)該關(guān)注的內(nèi)容

12、有：工作的進(jìn)展情況；遇到哪些困難；需要進(jìn)行哪些調(diào)整等等。u持續(xù)的溝通有兩種方式：n 正式溝通n 非正式溝通輔導(dǎo)與咨詢輔導(dǎo)與咨詢u輔導(dǎo)n 輔導(dǎo)是一個改善個體知識、技能和態(tài)度的技術(shù)n 輔導(dǎo)的目的n 輔導(dǎo)的具體過程u咨詢n 咨詢是績效管理的一個重要組成部分n 咨詢的目的n 咨詢的三個主要階段收集績效信息收集績效信息u收集績效信息的目的：為績效考核提供客觀的事實依據(jù)；為績效改善提供具體事例。u收集的信息包括：能證明績效完成情況的信息，能證明績效水平的信息，關(guān)鍵事件。u收集信息的方法：n 觀察法n 工作記錄法n 他人反饋法績效考核的主體（績效考核的主體（1）u上級。上級對員工承擔(dān)直接的管理責(zé)任，通常最了

13、解員工的工作情況；有利于實現(xiàn)管理的目的，保證管理權(quán)威；但是考核信息來源單一，容易產(chǎn)生個人偏見。u同事。對員工的工作情況比較了解；很多同事，考核比較全面，便面產(chǎn)生個人偏見，能夠促進(jìn)員工在工作中與同事配合；但是同時人際關(guān)系容易影響考核的公正性 ；有可能協(xié)商一致；產(chǎn)生相互猜疑。u下級。促使上級關(guān)心下級，下級了解上級的管理能力；但往往存在不敢反應(yīng)真實情況，削弱權(quán)威等缺點?？己酥黧w（考核主體（2）u員工本人。增加參與感，加強他們的自我開發(fā)意識和自我約束意識，有助于員工對考核結(jié)果的接受；但往往評價較高，容易產(chǎn)生矛盾。u客戶評價。能促使員工更加關(guān)注工作結(jié)果，提高工作質(zhì)量；但是客戶更側(cè)重于工作結(jié)果，不利于全面

14、評價等。u不同的考核主體收集考核信息的來源不同，對員工績效的看法也會不同，因此要根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)來選擇考核主體。一般有多個考核主體?？己酥黧w示意圖考核主體示意圖員工本人下級客戶上級同事績效考核中的誤區(qū)（績效考核中的誤區(qū)（1）u暈輪效應(yīng)。一員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對總體作出評價。u邏輯錯誤。使用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對員工進(jìn)行評價。u近期誤差。以員工近期的表現(xiàn)為根據(jù)對整個績效考核周期作出評價。u首因效應(yīng)。根據(jù)員工在考核初期的表現(xiàn)來對整個績效考核周期作出評價。績效考核中的誤區(qū)（績效考核中的誤區(qū)（2）u對比效應(yīng)?？己酥黧w將員工跟自己對比，與自己相似的給高分，與自己不同的就給予較低的評

15、價。u溢出效應(yīng)。根據(jù)考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評價。u寬大化傾向。放寬標(biāo)準(zhǔn)，給所有人的考核成績都高。u嚴(yán)格化傾向。u中心化傾向?？朔`區(qū)的方法克服誤區(qū)的方法u建立完善的績效目標(biāo)體系u選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧wu選擇合適的考核方法u對考核主體進(jìn)行評價反饋面談的準(zhǔn)備反饋面談的準(zhǔn)備u管理者需作的準(zhǔn)備n 選擇恰當(dāng)?shù)拿嬲勚鞒秩薾 選擇適當(dāng)?shù)拿嬲剷r間和地點n 熟悉被面談?wù)叩南嚓P(guān)資料n 計劃好面談的程序和進(jìn)度u員工的準(zhǔn)備n 收集準(zhǔn)備好自己相關(guān)績效的證明數(shù)據(jù)材料n 對自己的職業(yè)發(fā)展有一個初步的計劃，正視自己的優(yōu)缺點n 總結(jié)工作過程中遇到的相關(guān)問題，反饋，請求組織的理解幫助面談的實施面談的實施u面談與反饋

16、的內(nèi)容n 討論員工工作目標(biāo)考核的完成情況n 分析原因及下一步的努力方向n 提出解決問題的意見和建議u面談結(jié)束后的工作n 對面談信息進(jìn)行全面的匯總記錄n 采取相應(yīng)的對策提高員工績效績效反饋面談表績效反饋面談表面對對象職位編號面談?wù)呙嬲剷r間面談地點績效考核結(jié)果（總成績）：工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度上期績效不良的方面：導(dǎo)致上期績效不良的原因：下期績效改進(jìn)的計劃：面談對象簽字面談?wù)吆炞挚冃Ц倪M(jìn)計劃的情況：記錄者簽字時間績效反饋應(yīng)注意的問題績效反饋應(yīng)注意的問題u績效反饋應(yīng)當(dāng)及時u要指出具體的問題u指出問題出現(xiàn)的原因u不能針對人u要注意反饋時說話的技巧績效反饋結(jié)果的衡量績效反饋結(jié)果的衡量u此次反饋是否達(dá)到預(yù)

17、期的目的？u下次反饋時，應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)談話的方式？u有哪些遺漏必須加以補充？又有哪些無用的內(nèi)容必須刪除？u此次反饋對員工改進(jìn)工作是否有幫助？u反饋是否增進(jìn)了雙方的理解？u對于此次反饋，自己是否滿意？u對此次面談的總體評價如何？績效考核結(jié)果的運用績效考核結(jié)果的運用u直接根據(jù)考核結(jié)果作出相關(guān)的獎懲決策。u對績效考核的結(jié)果進(jìn)行分析，從而為人力資源管理其他職能的實施提供指導(dǎo)和依據(jù)。綱要綱要三、績效考核的方法三、績效考核的方法績效考核的方法績效考核的方法方法種類方法種類主要特點主要特點比較法l個體排序法l配對比較法l人物比較法l強制比例法l簡單、容易操作l適用于作為獎懲的依據(jù)l無法提供有效的反饋信息l無法

18、對不同部門之間的員工作出比較量表法l評級量表法l行為錨定評價法l行為觀察量表法l混合標(biāo)準(zhǔn)測評法l具有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同部門之間進(jìn)行考核，結(jié)果橫向比較等l開發(fā)成本較高，需要制定合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)描述法l業(yè)績記錄法l能力記錄法l態(tài)度記錄法l綜合記錄法l提供了對員工進(jìn)行考核和反饋的實施依據(jù)l一般只作為其他靠發(fā)方法的輔助方法來使用比較法比較法u相對考核的方法，容易操作，適于作為獎懲的依據(jù)，但不能對具體業(yè)績、能力和態(tài)度進(jìn)行考核，無法對不同部門的員工進(jìn)行比較。u具體方法有：n 個體排序法n 配對比較法n 人物比較法n 強制比例法量表法量表法u將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，依此對員工的績效進(jìn)行考核。u

19、好處：有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同的部門之間進(jìn)行考核結(jié)果的橫向比較；可以確切知道員工到底在哪些方面存在問題和不足，有助于改進(jìn)績效。u問題：開發(fā)的成本較高。u類型n 評級量表法n 行為錨定評價法n 行為觀察量表法n 混合標(biāo)準(zhǔn)測評法評級量表法示例評級量表法示例考核內(nèi)容考核項目說明評定基本能力知識是否具備現(xiàn)任職務(wù)的基礎(chǔ)理論知識和實際業(yè)務(wù)知識A B C D E10 8 6 4 2業(yè)務(wù)能力理解力能否充分理解上級指示，干脆利落地完成本職工作人物，不需要反復(fù)指示上級A B C D E10 8 6 4 2工作態(tài)度協(xié)作性在工作中是否充分考慮別人的處境，是否主動協(xié)助上級、同事做好工作A B C D E10 8 6 4

20、 2評定標(biāo)準(zhǔn)：A非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)B優(yōu)秀，滿足要求C基本滿足要求D略有不足E不滿足要求分?jǐn)?shù)換算A64分以上B48-63分C47分以下合計分：等級：行為錨定評價法（行為錨定評價法（1）u史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法u建立行為錨定量表，通常需要經(jīng)過以下5個步驟n 確立關(guān)鍵事件n 初步建立績效考核要素n 重新分配關(guān)鍵事件n 確定各關(guān)鍵事件的考核等級n 建立最終的行為錨定評價表行為錨定量表法（行為錨定量表法（2）u優(yōu)點n 考核指標(biāo)獨立性較高n 尺度更加精確n 具有良好的反饋功能u缺點n 需要花費更多的時間n 設(shè)計比較麻煩n 使用的工作類型比較有限行為錨定評價法舉例行為錨定評價法舉例7.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在點名之前，抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活動以及各種新的公文。在點名過程中，將上一班巡邏人員的活動記錄下來。5.提前開始工作，帶齊工作所需要的所有裝備，穿戴整齊。3.在點名時還沒穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備。1.在大部分點名時間已經(jīng)過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。6.總是提前開始工作，帶齊