業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組培訓(xùn)講座課件

1、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組歡迎各位領(lǐng)導(dǎo)參加歡迎各位領(lǐng)導(dǎo)參加業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造研討！業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造研討！ 2001 Andersen. All Rights Reserved.3為了有一個(gè)好的效果，需要大家為了有一個(gè)好的效果，需要大家n充充分分參與參與n耐心傾聽耐心傾聽n保持輕松保持輕松n盡情發(fā)言盡情發(fā)言n準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)/ /回到會(huì)場(chǎng)回到會(huì)場(chǎng)n請(qǐng)請(qǐng)將將移動(dòng)電話、呼叫器移動(dòng)電話、呼叫器調(diào)整至振動(dòng)狀態(tài)調(diào)整至振動(dòng)狀態(tài) 2001 Andersen. All Rights Reserved.4研討研討目的與內(nèi)容目的與內(nèi)容n了解業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵性n了解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的框架和方法n了解業(yè)務(wù)流

2、程優(yōu)化與重組的作用及發(fā)展軌跡n了解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的條件和關(guān)聯(lián)事項(xiàng)n學(xué)習(xí)基本的標(biāo)準(zhǔn)流程圖的繪制n掌握流程的基本分析技巧 2001 Andersen. All Rights Reserved.5過去過去1010年里對(duì)中國企業(yè)帶來巨大影響的年里對(duì)中國企業(yè)帶來巨大影響的1010大管理實(shí)踐大管理實(shí)踐n 世界經(jīng)理人文摘在世界經(jīng)理人文摘在創(chuàng)刊創(chuàng)刊1010周周年年之際，之際，通過世界經(jīng)理人通過世界經(jīng)理人網(wǎng)站讀者的推薦網(wǎng)站讀者的推薦，編輯部和來自咨詢公司、商學(xué)院和企業(yè)編輯部和來自咨詢公司、商學(xué)院和企業(yè)三方面的資深管理專家組共同評(píng)選出在過去三方面的資深管理專家組共同評(píng)選出在過去1010年里對(duì)中國年里對(duì)中國企業(yè)

3、帶來巨大影響的企業(yè)帶來巨大影響的1010大管理實(shí)踐。大管理實(shí)踐。它們是：它們是：n 核心競爭力，戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并，創(chuàng)新核心競爭力，戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并，創(chuàng)新n 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造優(yōu)化與再造n 信息技術(shù)改變管理，品牌，渠道建設(shè)，顧客滿意度，全面信息技術(shù)改變管理，品牌，渠道建設(shè)，顧客滿意度，全面質(zhì)量管理質(zhì)量管理 2001 Andersen. All Rights Reserved.6我們希望類似如下的關(guān)于我們希望類似如下的關(guān)于業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)流程的誤解不再流傳：誤解不再流傳：n 1 1、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程無關(guān)緊要無關(guān)緊要。錯(cuò)誤。錯(cuò)誤低低效的業(yè)務(wù)流程效的業(yè)務(wù)流程可能使高達(dá)可能使高達(dá)80%8

4、0%的白領(lǐng)員工的工的白領(lǐng)員工的工作不創(chuàng)造價(jià)值，作不創(chuàng)造價(jià)值，天天大量發(fā)生的天天大量發(fā)生的錯(cuò)誤和官僚主義錯(cuò)誤和官僚主義導(dǎo)致公司大量的生意流失和高達(dá)導(dǎo)致公司大量的生意流失和高達(dá)6060的管理的管理費(fèi)用費(fèi)用的虛擲的虛擲。n 2 2、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程只是省幾個(gè)錢而己。錯(cuò)誤、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程只是省幾個(gè)錢而己。錯(cuò)誤業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程對(duì)顧客滿意度和組織運(yùn)對(duì)顧客滿意度和組織運(yùn)營狀態(tài)有直接重大的影響，構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。業(yè)務(wù)流程的營狀態(tài)有直接重大的影響，構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)對(duì)公司的企改進(jìn)對(duì)公司的企業(yè)文化業(yè)文化、組織架構(gòu)、績效考評(píng)、組織架構(gòu)、績效考評(píng)產(chǎn)生重大的積極影響。產(chǎn)生重大的積極影響。n 3 3、沒有

5、流程沒有流程組織組織一樣一樣可以運(yùn)轉(zhuǎn)。錯(cuò)誤可以運(yùn)轉(zhuǎn)。錯(cuò)誤任何組織的日常事務(wù)都在按照一定的任何組織的日常事務(wù)都在按照一定的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，哪怕流程不是以流程圖或程序文件，是以管理制度規(guī)定的，甚至沒有流程運(yùn)轉(zhuǎn)，哪怕流程不是以流程圖或程序文件，是以管理制度規(guī)定的，甚至沒有任何書面文件，只是約定俗成的任何書面文件，只是約定俗成的。人人可以為所欲為的。人人可以為所欲為的企業(yè)會(huì)變成一團(tuán)亂麻。企業(yè)會(huì)變成一團(tuán)亂麻。n 4 4、業(yè)務(wù)流程難以控制。錯(cuò)誤、業(yè)務(wù)流程難以控制。錯(cuò)誤有很多手段（如門禁）可以實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程的有很多手段（如門禁）可以實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制，而且一旦引入信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程將得到徹底控制。我們需要停止控

6、制，而且一旦引入信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程將得到徹底控制。我們需要停止日復(fù)一日復(fù)一日重復(fù)同樣的日重復(fù)同樣的錯(cuò)誤、失去顧客和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。錯(cuò)誤、失去顧客和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。1.1.正確理解正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 2001 Andersen. All Rights Reserved.8 一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化n 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組源自美國。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組源自美國。n 二戰(zhàn)以后二戰(zhàn)以后, ,美國成為世界頭號(hào)強(qiáng)國美國成為世界頭號(hào)強(qiáng)國, ,在在50605060年代年代, ,連續(xù)兩個(gè)連續(xù)兩個(gè)1010年的工年的工業(yè)增長率高達(dá)業(yè)增長率高達(dá)40%40%。但是。但是,

7、,到了到了8080年代，日本及歐洲紛紛崛起年代，日本及歐洲紛紛崛起, , 在機(jī)在機(jī)械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢(shì)械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢(shì)。美國一向引以為榮的汽車企業(yè)不僅在國際市場(chǎng)競爭不過日本企業(yè)。美國一向引以為榮的汽車企業(yè)不僅在國際市場(chǎng)競爭不過日本企業(yè)，甚至守不住家門口。美國企業(yè)在以令人擔(dān)憂的速度被日本人收購，甚至守不住家門口。美國企業(yè)在以令人擔(dān)憂的速度被日本人收購。美國的企業(yè)迫切期望改變這種現(xiàn)狀，紛紛尋找出路。美國的企業(yè)迫切期望改變這種現(xiàn)狀，紛紛尋找出路。n 不是美國藍(lán)領(lǐng)工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率低，不是美國藍(lán)領(lǐng)工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率低，n 也不

8、是美國產(chǎn)品質(zhì)量差，也不是美國產(chǎn)品質(zhì)量差，n 美國的工業(yè)技術(shù)水平更高。美國的工業(yè)技術(shù)水平更高。 2001 Andersen. All Rights Reserved.9一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化競爭力落后的核心是不能以更快的速度、更低的成本推出競爭力落后的核心是不能以更快的速度、更低的成本推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)保證質(zhì)量。新的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)保證質(zhì)量。美國人做了許多努力：美國人做了許多努力：n 員工參與管理員工參與管理n 全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理n 統(tǒng)計(jì)控制統(tǒng)計(jì)控制n 及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)生產(chǎn)n 質(zhì)量決策矩陣，以及差錯(cuò)分析、更嚴(yán)格的檢查措施等等質(zhì)量決策矩陣，以及差錯(cuò)分析

9、、更嚴(yán)格的檢查措施等等都沒有解決問題。在都沒有解決問題。在8080年代后期，發(fā)現(xiàn)解決這個(gè)問題的核心在于年代后期，發(fā)現(xiàn)解決這個(gè)問題的核心在于 2001 Andersen. All Rights Reserved.10一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化核心在于核心在于改進(jìn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)業(yè)務(wù)流程n 業(yè)務(wù)流程指所有服務(wù)流程和支持生產(chǎn)流程的流程（如訂業(yè)務(wù)流程指所有服務(wù)流程和支持生產(chǎn)流程的流程（如訂貨、計(jì)劃調(diào)整等流程）。生產(chǎn)流程指交付顧客的硬件或貨、計(jì)劃調(diào)整等流程）。生產(chǎn)流程指交付顧客的硬件或軟件產(chǎn)品從投料到包裝的整個(gè)過程，但不包括運(yùn)輸和配軟件產(chǎn)品從投料到包裝的整個(gè)過程，但不包括運(yùn)

10、輸和配送。送。n 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程：信息收集與利用流程、采購、新產(chǎn)品開發(fā)、訂貨、倉信息收集與利用流程、采購、新產(chǎn)品開發(fā)、訂貨、倉庫管理、配送、供應(yīng)商管理、價(jià)格調(diào)整、收款、信用控制、費(fèi)用控庫管理、配送、供應(yīng)商管理、價(jià)格調(diào)整、收款、信用控制、費(fèi)用控制等等制等等 2001 Andersen. All Rights Reserved.11一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化n 生產(chǎn)流程創(chuàng)造的價(jià)值占產(chǎn)品價(jià)值的比例一路走低，在美國生產(chǎn)流程創(chuàng)造的價(jià)值占產(chǎn)品價(jià)值的比例一路走低，在美國，平均不超過，平均不超過1010。因此，在。因此，在2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代前，大部分美年代前，大部

11、分美國企業(yè)在生產(chǎn)流程改進(jìn)方面的不懈努力對(duì)改善企業(yè)競爭力國企業(yè)在生產(chǎn)流程改進(jìn)方面的不懈努力對(duì)改善企業(yè)競爭力的作用很低。業(yè)務(wù)流程發(fā)生的成本占產(chǎn)品成本的比例越來的作用很低。業(yè)務(wù)流程發(fā)生的成本占產(chǎn)品成本的比例越來越高，同時(shí)，生產(chǎn)流程一般與顧客無關(guān)，而執(zhí)行業(yè)務(wù)流程越高，同時(shí)，生產(chǎn)流程一般與顧客無關(guān)，而執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的銷售、物流和服務(wù)等部門在顧客形成對(duì)企業(yè)的印象方面的銷售、物流和服務(wù)等部門在顧客形成對(duì)企業(yè)的印象方面的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制造部門，由于劣質(zhì)服務(wù)而失去顧客的可的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制造部門，由于劣質(zhì)服務(wù)而失去顧客的可能性是因?yàn)楫a(chǎn)品問題而失去銷售機(jī)會(huì)可能性的能性是因?yàn)楫a(chǎn)品問題而失去銷售機(jī)會(huì)可能性的5 5倍。倍。n

12、 全球冶金公司（美國）從業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的每一元投資中獲全球冶金公司（美國）從業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的每一元投資中獲得了四十元的回報(bào)得了四十元的回報(bào) 2001 Andersen. All Rights Reserved.12一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程可以帶來改進(jìn)業(yè)務(wù)流程可以帶來: :n 成本明顯下降：成本明顯下降：5 55050；n 效率提高：反應(yīng)時(shí)間降低效率提高：反應(yīng)時(shí)間降低10107070；n 顧客滿意度提高顧客滿意度提高n 市場(chǎng)份額增加市場(chǎng)份額增加n 防止錯(cuò)誤的產(chǎn)生防止錯(cuò)誤的產(chǎn)生n 提高員工士氣提高員工士氣n 減少官僚作風(fēng)減少官僚作風(fēng) 2001 Ander

13、sen. All Rights Reserved.13一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化流程變革有兩種方式：流程變革有兩種方式：BPR與與BPI，即流程再造與優(yōu)化即流程再造與優(yōu)化n BPIBPI（Business Process ImprovementBusiness Process Improvement）：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是幫助是幫助組織顯著提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作水平的一種系統(tǒng)的方法體系。它通過組織顯著提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作水平的一種系統(tǒng)的方法體系。它通過集中消除浪費(fèi)和官僚主義等流程積弊，盡量減少或消除流程中不集中消除浪費(fèi)和官僚主義等流程積弊，盡量減少或消除流程中不增

14、值的環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)在簡化運(yùn)作的同時(shí)確保內(nèi)外部顧客的滿意增值的環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)在簡化運(yùn)作的同時(shí)確保內(nèi)外部顧客的滿意。n BPRBPR（Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering）：企業(yè)流程再造是對(duì)：企業(yè)流程再造是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客地適應(yīng)以顧客( (Customer)Customer)、競爭競爭( (Com

15、petition)Competition)、變化變化( (Change)Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 2001 Andersen. All Rights Reserved.14一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化引領(lǐng)潮流的是引領(lǐng)潮流的是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造（BPR)BPR) n BPRBPR的的兩個(gè)投入特征兩個(gè)投入特征根本性和徹底性以及產(chǎn)出特性根本性和徹底性以及產(chǎn)出特性顯著性顯著性, ,完全滿足了美國企業(yè)急于走出經(jīng)濟(jì)蕭條、完全滿足了美國企業(yè)急于走出經(jīng)濟(jì)蕭條、尋求持續(xù)增長和適應(yīng)新的商業(yè)規(guī)則的心理需求。病急尋求持續(xù)增長和適應(yīng)新的商業(yè)

16、規(guī)則的心理需求。病急亂投醫(yī)，亂投醫(yī)，BPRBPR隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。n BPRBPR的的“戲劇性戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%70%，成本降低，成本降低40%40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高均提高40%40%。 2001 Andersen. All Rights Reserved.15一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化失敗率高的也是失敗率高的也是-BPR.BPR. n 19931993年，麥肯錫咨詢公司對(duì)年，麥肯錫咨詢公司對(duì)20

17、20個(gè)個(gè)BPRBPR項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，示，60%60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于5%5%，30%30%的企業(yè)節(jié)約成本達(dá)的企業(yè)節(jié)約成本達(dá)18%18%以上，只有以上，只有10%10%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了 BPRBPR所承諾的效果。所承諾的效果。n 19951995年，年， BPRBPR的奠基人哈默承認(rèn)：的奠基人哈默承認(rèn)：70% 70% 的的BPRBPR項(xiàng)目不僅沒有項(xiàng)目不僅沒有取得預(yù)期的成果，反而使事情變得更糟。取得預(yù)期的成果，反而使事情變得更糟。n 20012001年，英國年，英國FCDFCD調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)全球

18、調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)全球600600個(gè)個(gè)BPRBPR項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)查項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果是：，結(jié)果是：78%78%的企業(yè)項(xiàng)目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，其的企業(yè)項(xiàng)目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，其中甚至有中甚至有45%45%的項(xiàng)目使企業(yè)取得負(fù)面效益；只有的項(xiàng)目使企業(yè)取得負(fù)面效益；只有22%22%的企業(yè)取的企業(yè)取得了成功。得了成功。 2001 Andersen. All Rights Reserved.16一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 BPRBPR和和BPIBPI只是只是變革的深度和廣度不同變革的深度和廣度不同業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）業(yè)務(wù)流程重組（BPR）假設(shè)現(xiàn)有流程情況基本良好不好

19、對(duì)象現(xiàn)存企業(yè)作業(yè)流程整個(gè)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng) 期望在原有的基礎(chǔ)上有所進(jìn)步（520%）突破性的飛躍（至少提高50）領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)/支持項(xiàng)目實(shí)施合同制/直接參與實(shí)施性質(zhì)原有基礎(chǔ)上的發(fā)展，改進(jìn)現(xiàn)有流程變革，圍繞目標(biāo)結(jié)果重新設(shè)計(jì)方法對(duì)現(xiàn)有流程細(xì)致分析，確認(rèn)原有基礎(chǔ)框架打破原有規(guī)則與組織模式，重新對(duì)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)與檢驗(yàn)?zāi)康奶岣呖冃嫦蝾櫩?，增?qiáng)柔性 2001 Andersen. All Rights Reserved.17一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化BPIBPI風(fēng)險(xiǎn)很小，應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)很小，應(yīng)用BPIBPI的企業(yè)大部分是成功的，雖然收益大小不等。的企業(yè)大部分是成功的，雖然收益大小不等。不同企

20、業(yè)，業(yè)務(wù)流程再造不同企業(yè)，業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化與優(yōu)化的形式不同的形式不同，要靈活應(yīng)用。，要靈活應(yīng)用。n 穿插應(yīng)用穿插應(yīng)用：將將優(yōu)化優(yōu)化與與再造再造技術(shù)揉合起來，對(duì)企業(yè)部分流程進(jìn)行技術(shù)揉合起來，對(duì)企業(yè)部分流程進(jìn)行重組重組后，后，通過持續(xù)改進(jìn)保持通過持續(xù)改進(jìn)保持流流程的先進(jìn)性，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的程的先進(jìn)性，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的重組重組，形成階梯式的躍遷曲線，直至，形成階梯式的躍遷曲線，直至重組重組結(jié)束結(jié)束。n 只只對(duì)核心流程和對(duì)核心流程和“瓶頸瓶頸”環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)進(jìn)行變革進(jìn)行變革。比如，青島啤酒。比如，青島啤酒19981998年實(shí)施的年實(shí)施的流程重組，便是針對(duì)物流流程環(huán)節(jié)太多，物流不暢的

21、問題，專門對(duì)物流流程重組，便是針對(duì)物流流程環(huán)節(jié)太多，物流不暢的問題，專門對(duì)物流流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心競爭力。心競爭力。n 實(shí)施實(shí)施BPIBPI。必須特別指出的是：早期美國企業(yè)必須特別指出的是：早期美國企業(yè)7070的業(yè)務(wù)流程再造的失敗的業(yè)務(wù)流程再造的失敗率主要是指這些企業(yè)實(shí)施的率主要是指這些企業(yè)實(shí)施的BPRBPR，即徹底變革的失敗率。即徹底變革的失敗率。 2001 Andersen. All Rights Reserved.18一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化企業(yè)企

22、業(yè)何時(shí)何時(shí)需要需要并可以實(shí)施并可以實(shí)施BPIBPI n BPI作為漸變性的改良方式，風(fēng)險(xiǎn)小，成功后的收作為漸變性的改良方式，風(fēng)險(xiǎn)小，成功后的收益不及益不及BPR，但是，它成功實(shí)施的前提條件要求不但是，它成功實(shí)施的前提條件要求不高，只要企業(yè)有一定的人才，高，只要企業(yè)有一定的人才，希望通過從改進(jìn)業(yè)希望通過從改進(jìn)業(yè)務(wù)流程入手來提升管理，并對(duì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化有基務(wù)流程入手來提升管理，并對(duì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化有基本的正確認(rèn)識(shí)，本的正確認(rèn)識(shí)，BPIBPI就可以應(yīng)用。就可以應(yīng)用。 2001 Andersen. All Rights Reserved.19一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化企業(yè)企

23、業(yè)何時(shí)何時(shí)需要需要并可以實(shí)施并可以實(shí)施BPRBPRn 第一第一種情況種情況：企業(yè)進(jìn)行管理信息系統(tǒng)的大規(guī)模升級(jí)改造或應(yīng)用時(shí)企業(yè)進(jìn)行管理信息系統(tǒng)的大規(guī)模升級(jí)改造或應(yīng)用時(shí)。管理。管理信息系統(tǒng)的投入很大，改造需要一定時(shí)間，一次投入一般要使用幾年，信息系統(tǒng)的投入很大，改造需要一定時(shí)間，一次投入一般要使用幾年，各種業(yè)務(wù)流程一經(jīng)信息系統(tǒng)的固定，哪怕是微小的修改也會(huì)相當(dāng)麻煩。各種業(yè)務(wù)流程一經(jīng)信息系統(tǒng)的固定，哪怕是微小的修改也會(huì)相當(dāng)麻煩。n 第二第二種情況種情況：身陷困境，走投無路，：身陷困境，走投無路，造成造成困境困境的原因的原因是成本高出競爭對(duì)是成本高出競爭對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，手幾倍，產(chǎn)品次品

24、率高出別人幾倍，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，但是現(xiàn)金流在半對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，但是現(xiàn)金流在半年至一年以內(nèi)尚不致枯竭年至一年以內(nèi)尚不致枯竭。n 第三第三種情況種情況：正處于巔峰時(shí)期。公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃：正處于巔峰時(shí)期。公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。，勇于進(jìn)取。 n 第四種情況：企業(yè)即將第四種情況：企業(yè)即將進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)n 第五種情況：第五種情況：當(dāng)前日子還過得去，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子預(yù)見到即將有暴風(fēng)當(dāng)前日子還過得去，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題題 2001 Andersen

25、. All Rights Reserved.20一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的誤區(qū)業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的誤區(qū)n 誤區(qū)之誤區(qū)之一一：忽略：忽略了了人的因素。人的因素。n 誤區(qū)之二：錯(cuò)把誤區(qū)之二：錯(cuò)把BPRBPR當(dāng)做成熟的管理思想當(dāng)做成熟的管理思想n 誤區(qū)之三：誤區(qū)之三：高層領(lǐng)導(dǎo)未投入足夠重視，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組的實(shí)施高層領(lǐng)導(dǎo)未投入足夠重視，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組的實(shí)施組織組織/ /職能部門缺乏足夠的推動(dòng)力。職能部門缺乏足夠的推動(dòng)力。 n 誤區(qū)之誤區(qū)之四四：管理模式的相應(yīng)變革滯后?；蛘邲]有變革，仍然停留在管理模式的相應(yīng)變革滯后。或者沒有變革，仍然停留在職

26、能管理模式，高度集權(quán)，部門分割。職能管理模式，高度集權(quán)，部門分割。 n 誤區(qū)之誤區(qū)之五五：缺乏對(duì)信息技術(shù)與：缺乏對(duì)信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組相互影響、相互相互影響、相互制約關(guān)系的認(rèn)識(shí)制約關(guān)系的認(rèn)識(shí)n 誤區(qū)誤區(qū)之之六六：忽略有效經(jīng)營：忽略有效經(jīng)營愿愿景（景（visionvision）與正確目標(biāo)的制定與正確目標(biāo)的制定 2001 Andersen. All Rights Reserved.21一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的誤區(qū)業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的誤區(qū)n 誤區(qū)之誤區(qū)之七七：將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組理解為壓縮組織規(guī)模，裁：將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與

27、重組理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。純粹地以資本替代勞動(dòng)，以技術(shù)替代勞動(dòng)，造成大減員工。純粹地以資本替代勞動(dòng)，以技術(shù)替代勞動(dòng)，造成大量裁減員工，與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的思想內(nèi)涵相違背。量裁減員工，與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的思想內(nèi)涵相違背。 n 誤區(qū)之八：把誤區(qū)之八：把BPRBPR過于簡單化的看待，看成如同拆裝機(jī)器，可過于簡單化的看待，看成如同拆裝機(jī)器，可以一次計(jì)劃好并完成，如果你能忍受暫時(shí)的痛苦。以一次計(jì)劃好并完成，如果你能忍受暫時(shí)的痛苦。n 誤區(qū)之誤區(qū)之九九：任命：任命ITIT部門作為部門作為業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的執(zhí)行者執(zhí)行者n 誤區(qū)之十：不合適的評(píng)價(jià)方法誤區(qū)之十：不合適的評(píng)價(jià)方法

28、: : 2001 Andersen. All Rights Reserved.22一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化實(shí)施中的操作失誤實(shí)施中的操作失誤1 1 誤擇重誤擇重組組的時(shí)機(jī)和條件的時(shí)機(jī)和條件2. 2. 誤擇流程重誤擇流程重組與優(yōu)化組與優(yōu)化的的順序和順序和環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)。要。要考慮：考慮：n 這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸瓶頸”？n 這項(xiàng)流程重這項(xiàng)流程重組組后能否后能否帶來明顯的改善帶來明顯的改善？n 這項(xiàng)流程重這項(xiàng)流程重組組成功的概率有多大？成功的概率有多大？n 這項(xiàng)流程重這項(xiàng)流程重組組失敗的后果有多嚴(yán)重？失敗的后果有多嚴(yán)重？n 這

29、項(xiàng)流程對(duì)其它流程的影響？這項(xiàng)流程對(duì)其它流程的影響？3 3 建立龐大而松散的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織建立龐大而松散的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織 2001 Andersen. All Rights Reserved.23一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化實(shí)施中的操作失誤實(shí)施中的操作失誤4 4 應(yīng)該實(shí)施應(yīng)該實(shí)施BPRBPR時(shí)卻實(shí)施了時(shí)卻實(shí)施了BPIBPI，或者相反。或者相反。 IBMIBM信用公司一度企圖在原有基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，省去徹底改造的信用公司一度企圖在原有基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，省去徹底改造的“麻煩麻煩”，其結(jié)果不僅收效甚微，而且加深了后來改造的難度，其結(jié)果不僅收效甚微，而且加深了后來改造的難度。5

30、5過程過于拖沓，生米煮成了夾生飯過程過于拖沓，生米煮成了夾生飯 哈默指出，原則上整個(gè)再造的努力應(yīng)在一年之內(nèi)完成。因?yàn)槲赐旯赋?，原則上整個(gè)再造的努力應(yīng)在一年之內(nèi)完成。因?yàn)槲赐瓿傻某傻腂PRBPR基本沒有收效，只有混亂。而流程優(yōu)化應(yīng)該在更短的時(shí)間基本沒有收效，只有混亂。而流程優(yōu)化應(yīng)該在更短的時(shí)間內(nèi)完成。內(nèi)完成。6 6對(duì)流程沒做試點(diǎn)對(duì)流程沒做試點(diǎn) 不變革的企業(yè)不變革的企業(yè) 成功的概率很小成功的概率很小 但是錯(cuò)誤變革的企業(yè)但是錯(cuò)誤變革的企業(yè) 成功的概率更小成功的概率更小 2001 Andersen. All Rights Reserved.25一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造

31、與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化的成功之路的成功之路n 公司高層領(lǐng)導(dǎo)的充分參與和支持公司高層領(lǐng)導(dǎo)的充分參與和支持n 溝通、溝通、再溝通溝通、溝通、再溝通 n 善待人，尊重人善待人，尊重人 n 選對(duì)選對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，組建高素質(zhì)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，組建高素質(zhì)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) n 明確明確企業(yè)的愿景和企業(yè)的愿景和目標(biāo)目標(biāo) n 短線出擊，初戰(zhàn)必勝短線出擊，初戰(zhàn)必勝 2001 Andersen. All Rights Reserved.26一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化的成功之路的成功之路n 保證流程與所服務(wù)的市場(chǎng)需求相保證流程與所服

32、務(wù)的市場(chǎng)需求相“匹配匹配 n 正確處理正確處理ITIT技術(shù)與技術(shù)與BPRBPR的關(guān)系的關(guān)系 n 設(shè)定進(jìn)取的設(shè)定進(jìn)取的優(yōu)化和重組優(yōu)化和重組目標(biāo)目標(biāo)，進(jìn)行一致的考評(píng)，進(jìn)行一致的考評(píng)n 管理模式、組織結(jié)構(gòu)要與優(yōu)化和重組后的流程匹配。管理模式、組織結(jié)構(gòu)要與優(yōu)化和重組后的流程匹配。 n 理解流程的環(huán)境理解流程的環(huán)境和條件，選取正確的方法、合適的時(shí)機(jī)、適和條件，選取正確的方法、合適的時(shí)機(jī)、適當(dāng)?shù)姆秶?、正確的順序當(dāng)?shù)姆秶?、正確的順序n 引入引入顧客和供應(yīng)商參與顧客和供應(yīng)商參與 2001 Andersen. All Rights Reserved.27企業(yè)管理進(jìn)步全方位框架企業(yè)管理進(jìn)步全方位框架企業(yè)未來必須在

33、確認(rèn)自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。 經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 信信 息息 技技 術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè) 績績 評(píng)評(píng) 估估 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場(chǎng)場(chǎng)境境境境業(yè)業(yè)行行一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 2001 Andersen. All Rights Reserved.28一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化流程變革的同時(shí)流程變革的同時(shí)要在管理模式和組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行相應(yīng)改變要在管理模式和組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行相應(yīng)改變n 如果實(shí)施如果實(shí)施

34、BPIBPI，要同步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；要同步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；n 如果實(shí)施如果實(shí)施BPR,BPR,要先完成從要先完成從傳統(tǒng)職能式管理傳統(tǒng)職能式管理向向流程式流程式管理管理的轉(zhuǎn)變。的轉(zhuǎn)變。n 案例案例8 8，案例，案例9 9 2001 Andersen. All Rights Reserved.29一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化目前大多數(shù)企業(yè)實(shí)行目前大多數(shù)企業(yè)實(shí)行職能管理模式職能管理模式職能管理模式職能管理模式金字塔式的垂直型組織。主要特點(diǎn)：金字塔式的垂直型組織。主要特點(diǎn)：1 1）根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；）根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；2 2）建立層層行政管理控制體系，企

35、業(yè)管理體系就是一個(gè)分層級(jí)的控制命令體系；）建立層層行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)分層級(jí)的控制命令體系；3 3）控制是靠一套等級(jí)制度、程序或監(jiān)督人員來執(zhí)行；）控制是靠一套等級(jí)制度、程序或監(jiān)督人員來執(zhí)行； 4 4）職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭與職能空缺的現(xiàn)象；）職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭與職能空缺的現(xiàn)象；5 5）各不同的職能部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；）各不同的職能部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；6 6）部門之間的工作銜接與協(xié)調(diào)一般要通過上一層級(jí)來安排，管理層面以控制（扼）部門之間的工作銜接與協(xié)調(diào)一般要通過上一層級(jí)來安排，管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作

36、為主；殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；7 7）依規(guī)章行事是其主要的行為準(zhǔn)則；）依規(guī)章行事是其主要的行為準(zhǔn)則；8 8）一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)）一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)。這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)。 2001 Andersen. All Rights Reserved.30一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化職能管理模式職能管理模式讓企業(yè)成為讓企業(yè)成為“慢魚慢魚”或或“恐龍恐龍” 職能管理模式的特點(diǎn)注定了所建立的企業(yè)管理體系最終職能管理模式的特點(diǎn)注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，核心是控制，眾多的經(jīng)理是一套層層的命令控制系統(tǒng)，核心是控制，眾多

37、的經(jīng)理們花費(fèi)太多的時(shí)間在例行報(bào)告上。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，導(dǎo)們花費(fèi)太多的時(shí)間在例行報(bào)告上。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，導(dǎo)致組織對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)太慢，行動(dòng)無法迅速，使大致組織對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)太慢，行動(dòng)無法迅速，使大公司失去了小公司的靈活性，不能適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)公司失去了小公司的靈活性，不能適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競爭。競爭。 2001 Andersen. All Rights Reserved.31一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化流程化管理模式流程化管理模式扁平化的橫向型組織。扁平化的橫向型組織。是未來的方向是未來的方向n 流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式。流程

38、化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式。n 特點(diǎn)：特點(diǎn)：1 1）最重要的特點(diǎn)是突出流程，圍繞工作流程而不是部門職能來建）最重要的特點(diǎn)是突出流程，圍繞工作流程而不是部門職能來建立機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破。立機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破。2 2）改變金字塔形的等級(jí)機(jī)構(gòu)，取消中）改變金字塔形的等級(jí)機(jī)構(gòu)，取消中間層級(jí)，實(shí)現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)扁平化。間層級(jí)，實(shí)現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)扁平化。3 3）流程管理模式的控制是讓顧客和企業(yè)）流程管理模式的控制是讓顧客和企業(yè)外部市場(chǎng)來控制員工的行為，使員工可以從顧客口中了解到顧客對(duì)他們外部市場(chǎng)來控制員工的行為，使員工可以從顧客口中了解到顧客對(duì)他們的表現(xiàn)和他們回應(yīng)顧客需求情況

39、的反饋。的表現(xiàn)和他們回應(yīng)顧客需求情況的反饋。4 4）所有的部門或崗位都是流程）所有的部門或崗位都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個(gè)階段，他是流程中上一環(huán)的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個(gè)階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時(shí)又是下一個(gè)階段的供應(yīng)商，部門之間的絕大多節(jié)的顧客和裁判者，同時(shí)又是下一個(gè)階段的供應(yīng)商，部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個(gè)專門的控制、協(xié)數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個(gè)專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級(jí)。調(diào)的上一層級(jí)。5 5）注重過程效率，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；）注重過程效率，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；6 6）管理

40、）管理的任務(wù)委托到更低的層次。的任務(wù)委托到更低的層次。7 7）強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、）強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率. . 2001 Andersen. All Rights Reserved.32一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化信息技術(shù)信息技術(shù)（information technology，IT）與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及再造再造的關(guān)系是關(guān)鍵問題。的關(guān)系是關(guān)鍵問題。n 在這一問題上的失誤輕則傷筋動(dòng)骨，重則萬劫不復(fù)。在這一問題上的失誤輕則傷筋動(dòng)骨，重則萬劫不復(fù)。n 二者都是企業(yè)的重大投

41、資，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。二者都是企業(yè)的重大投資，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。n 哈默再造企業(yè)一書中，用整整一個(gè)章節(jié)加上其他一些章哈默再造企業(yè)一書中，用整整一個(gè)章節(jié)加上其他一些章節(jié)的段落來討論信息技術(shù)同節(jié)的段落來討論信息技術(shù)同BPR的關(guān)系。的關(guān)系。n 在電視節(jié)目主持人同實(shí)達(dá)和麥肯錫對(duì)話的節(jié)目中，實(shí)達(dá)的老在電視節(jié)目主持人同實(shí)達(dá)和麥肯錫對(duì)話的節(jié)目中，實(shí)達(dá)的老總總認(rèn)為認(rèn)為實(shí)達(dá)重組沒有成功，信息技術(shù)沒有跟上是重要的原因?qū)嵾_(dá)重組沒有成功，信息技術(shù)沒有跟上是重要的原因之一。之一。 2001 Andersen. All Rights Reserved.33一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)

42、流程再造與優(yōu)化信息技術(shù)信息技術(shù)（information technology，IT）與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組的關(guān)系是關(guān)鍵問題。組的關(guān)系是關(guān)鍵問題。n 哈默說：哈默說：“進(jìn)入進(jìn)入90年代時(shí)，有兩個(gè)新的工具可用來改變企業(yè)，一個(gè)是信年代時(shí)，有兩個(gè)新的工具可用來改變企業(yè)，一個(gè)是信息技術(shù)，另一個(gè)是企業(yè)流程重組息技術(shù)，另一個(gè)是企業(yè)流程重組”n 是否投資是否投資IT技術(shù)？何時(shí)投入？投入多大？投入哪一種？怎樣投入？技術(shù)？何時(shí)投入？投入多大？投入哪一種？怎樣投入？n 全部信息技術(shù)成本全部信息技術(shù)成本中中，大約三分之二是固定成本，比如網(wǎng)絡(luò)以及所有必，大約三分之二是固定成本，比如網(wǎng)絡(luò)以及所有必要的配套

43、設(shè)施，而這類設(shè)備在以光速升級(jí)，以音速貶值。要的配套設(shè)施，而這類設(shè)備在以光速升級(jí)，以音速貶值。n 只有約三分之一的信息技術(shù)開支能用于增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，真正投入開發(fā)能只有約三分之一的信息技術(shù)開支能用于增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，真正投入開發(fā)能力的資金往往遠(yuǎn)低于信息技術(shù)總開支的四分之一，因?yàn)檫@些資金通常既力的資金往往遠(yuǎn)低于信息技術(shù)總開支的四分之一，因?yàn)檫@些資金通常既要用于新的開發(fā)項(xiàng)目，又要用于日常維護(hù)、升級(jí)。要用于新的開發(fā)項(xiàng)目，又要用于日常維護(hù)、升級(jí)。n 當(dāng)企業(yè)所在的環(huán)境獲得競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是快捷的補(bǔ)貨、低廉的運(yùn)作成本當(dāng)企業(yè)所在的環(huán)境獲得競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是快捷的補(bǔ)貨、低廉的運(yùn)作成本和卓越的客戶服務(wù)時(shí)，信息技術(shù)對(duì)企業(yè)正日益

44、變得生死攸關(guān)。和卓越的客戶服務(wù)時(shí)，信息技術(shù)對(duì)企業(yè)正日益變得生死攸關(guān)。 2001 Andersen. All Rights Reserved.34一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及再造與信息技術(shù)（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及再造與信息技術(shù)（IT）的關(guān)系的關(guān)系（案例（案例10）1、 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組是一種業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組是一種管理管理思想思想和方法和方法，而，而IT是一種技是一種技術(shù)術(shù)，一種強(qiáng)有力的手段，他們對(duì)企業(yè)各有各的作用，一種強(qiáng)有力的手段，他們對(duì)企業(yè)各有各的作用;2、 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組可以獨(dú)立于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組可以獨(dú)立于IT而存在而存在;但是，依托但是，依托

45、IT技技術(shù)的術(shù)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組與沒有與沒有IT技術(shù)的技術(shù)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組有天壤之別有天壤之別(方法、風(fēng)險(xiǎn)、復(fù)雜程度和效果等許多方面）；方法、風(fēng)險(xiǎn)、復(fù)雜程度和效果等許多方面）；3、 IT技術(shù)可以獨(dú)立于技術(shù)可以獨(dú)立于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組，但是正如哈默，但是正如哈默一再一再強(qiáng)調(diào)，企業(yè)在引入信息技術(shù)之前強(qiáng)調(diào)，企業(yè)在引入信息技術(shù)之前或?qū)嵤┲谢驅(qū)嵤┲?，首先?yīng)保證流程，首先應(yīng)保證流程正確無誤，這是發(fā)揮信息技術(shù)效用的有效途徑。正確無誤，這是發(fā)揮信息技術(shù)效用的有效途徑。如果不能保證如果不能保證，那么就必須引入，那么就必須引入業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組業(yè)務(wù)流

46、程優(yōu)化及重組。即。即“先合理化，再自先合理化，再自動(dòng)化動(dòng)化”，否則只有加重不合理。，否則只有加重不合理。 2001 Andersen. All Rights Reserved.35一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組與信息技術(shù)（信息技術(shù)（IT）的關(guān)系的關(guān)系業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組與信息技術(shù)（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組與信息技術(shù)（IT）的關(guān)系的關(guān)系4、 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組與與IT的相互的相互獨(dú)立是相對(duì)的，在獨(dú)立是相對(duì)的，在BPR與與BPI由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。起了一種良好的催化

47、劑的作用。5、 IT是業(yè)務(wù)流程和企業(yè)其它管理方法的載體之一和功能強(qiáng)大的是業(yè)務(wù)流程和企業(yè)其它管理方法的載體之一和功能強(qiáng)大的固化器及放大器。在引入信息系統(tǒng)之前，流程可以方便的修修固化器及放大器。在引入信息系統(tǒng)之前，流程可以方便的修修改改，一旦植入信息系統(tǒng)，修改就變成牽一發(fā)而動(dòng)全身的大事改改，一旦植入信息系統(tǒng)，修改就變成牽一發(fā)而動(dòng)全身的大事，而且，如果存在錯(cuò)誤，錯(cuò)誤將被放大。當(dāng)然，隨著，而且，如果存在錯(cuò)誤，錯(cuò)誤將被放大。當(dāng)然，隨著IT的進(jìn)步的進(jìn)步，修改的方便性在提高。，修改的方便性在提高。6、 信息系統(tǒng)規(guī)劃階段是信息系統(tǒng)規(guī)劃階段是BPR的最佳時(shí)機(jī)，此時(shí)有利于將的最佳時(shí)機(jī)，此時(shí)有利于將BPR放放到信息

48、系統(tǒng)規(guī)劃過程中來整體考慮，有利于在到信息系統(tǒng)規(guī)劃過程中來整體考慮，有利于在BPR過程中更好過程中更好地將信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、集成、規(guī)劃和設(shè)計(jì)。地將信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、集成、規(guī)劃和設(shè)計(jì)。有利于二有利于二者更好地結(jié)合者更好地結(jié)合 2001 Andersen. All Rights Reserved.36一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化企業(yè)信息化與利用信息技術(shù)不同。企業(yè)信息化與利用信息技術(shù)不同。n 企業(yè)信息化，指企業(yè)企業(yè)信息化，指企業(yè)在對(duì)在對(duì)管理體制進(jìn)行改造優(yōu)化的基礎(chǔ)上，利用信息管理體制進(jìn)行改造優(yōu)化的基礎(chǔ)上，利用信息技術(shù)，控制和集成化管理企業(yè)的所有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)

49、外部信息共享技術(shù)，控制和集成化管理企業(yè)的所有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息共享和有效利用。和有效利用。n 企業(yè)信息化企業(yè)信息化的標(biāo)志是采用某種信息管理系統(tǒng)。的標(biāo)志是采用某種信息管理系統(tǒng)。如如 n MRPII（制造資源計(jì)劃制造資源計(jì)劃, Manufacturing Resource Planning）n ERP（Enterprise Resource Plan 企業(yè)資源規(guī)劃）企業(yè)資源規(guī)劃）n CRM（客戶關(guān)系管理）客戶關(guān)系管理）n CIMS（Computer Integrate Manufacture System計(jì)算機(jī)集成制造）計(jì)算機(jī)集成制造）n SCM(Supply Chain managemen

50、t，供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理)n KM（知識(shí)管理知識(shí)管理,Knowledge Management）等等。等等。 2001 Andersen. All Rights Reserved.37一。一。正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化削足適履削足適履VS消履適足？消履適足？n 信息管理系統(tǒng)均包含了新的管理理念和成熟的管理方法及手段信息管理系統(tǒng)均包含了新的管理理念和成熟的管理方法及手段（很多是國際（很多是國際上上現(xiàn)代企業(yè)的最佳實(shí)踐和最佳業(yè)務(wù)流程的集成現(xiàn)代企業(yè)的最佳實(shí)踐和最佳業(yè)務(wù)流程的集成）。）。n 每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有自己的特殊需要每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有自己的特殊需要n 信息系統(tǒng)的軟件必

51、須服從企業(yè)產(chǎn)品等方面特殊性的需要，但盡量靠攏軟件的信息系統(tǒng)的軟件必須服從企業(yè)產(chǎn)品等方面特殊性的需要，但盡量靠攏軟件的要求可以保證管理的先進(jìn)性。要求可以保證管理的先進(jìn)性。n 美國美國VF公司的做法值得借鑒：公司的做法值得借鑒：VF公司在確定好企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，圍公司在確定好企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，圍繞流程選定軟件，時(shí)刻注意以繞流程選定軟件，時(shí)刻注意以BPR的構(gòu)想為核心，決不屈從于現(xiàn)有輔助軟件的構(gòu)想為核心，決不屈從于現(xiàn)有輔助軟件的局限，而是要求軟件公司針對(duì)其企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及再造需求編寫全新的標(biāo)的局限，而是要求軟件公司針對(duì)其企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及再造需求編寫全新的標(biāo)準(zhǔn)軟件。這種以準(zhǔn)軟件。這種以BPR的結(jié)

52、構(gòu)框架來決定信息技術(shù)集成的思想使得的結(jié)構(gòu)框架來決定信息技術(shù)集成的思想使得VF公司在公司在其初期就取得了較好的效果。其初期就取得了較好的效果。 （案例（案例10）2 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具分析方法與工具 2001 Andersen. All Rights Reserved.39二二 . .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具優(yōu)秀流程優(yōu)秀流程的特點(diǎn)的特點(diǎn)n 哈默博士將優(yōu)秀的流程定義為四個(gè)特點(diǎn)：哈默博士將優(yōu)秀的流程定義為四個(gè)特點(diǎn)：n RIGHTRIGHT，正確正確n CHEAPCHEAP，廉價(jià)或便宜廉價(jià)或便宜n EASYEASY，容易

53、或簡單容易或簡單n FASTFAST。快速快速 即在保證正確（即在保證正確（RIGHTRIGHT）的流程輸出（客戶需要的產(chǎn)品或服的流程輸出（客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)）的前提下，盡量使流程快速（務(wù)）的前提下，盡量使流程快速（FASTFAST）、）、容易（容易（EASYEASY）和和便宜（便宜（CHEAPCHEAP）（）（減少資源投入，也降低成本）。減少資源投入，也降低成本）。 2001 Andersen. All Rights Reserved.40二二 . .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 流程圖的繪制流程圖的繪制圖例圖例 操作：長方形。當(dāng)發(fā)生作業(yè)的變化時(shí)，一

54、般在長方形中簡要描述有關(guān)作業(yè)的要求。移動(dòng)/運(yùn)輸：粗箭頭，表示產(chǎn)出在不同地點(diǎn)之間的轉(zhuǎn)移。決策點(diǎn)：菱形。在流程中必須作出決策的地方使用，其后的各個(gè)步驟都將因?yàn)檫@個(gè)決策而不同。一般，從菱形出來的結(jié)果有選擇標(biāo)志（例如：是否；通過不通過）文本框：波形底的長方形。在某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)重要的書面文件（如單據(jù)、表格、報(bào)告等等）時(shí)，用它表示。節(jié)點(diǎn)：小圓。在流程圖的連接點(diǎn)用一個(gè)標(biāo)有字母的小圓表示這是節(jié)點(diǎn)。帶有指向小圓的箭頭，表示這個(gè)圓代表產(chǎn)出，離開小圓的箭頭表明是投入，每一個(gè)不同的產(chǎn)出與投入都要用不同的字母標(biāo)出。存儲(chǔ)：三角形。當(dāng)存在需要有命令或要求才能把項(xiàng)目移至下一個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)使用。常常表示等待中的狀態(tài)。檢查：大圓。在這里

55、要對(duì)前面環(huán)節(jié)產(chǎn)出的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)可。拖延：子彈頭形。當(dāng)必須等待出現(xiàn)某個(gè)結(jié)果，才可以繼續(xù)時(shí)，用子彈頭形的鈍角長方形。流動(dòng)方向：箭頭。表示流程步驟的順序和方向數(shù)據(jù)：平行四邊形。在產(chǎn)生重要數(shù)據(jù)的環(huán)節(jié)用它標(biāo)示數(shù)據(jù)的名稱離頁連接符：漏斗形。表示連接某個(gè)其它流程。電腦服務(wù)的數(shù)據(jù)庫：圓柱形。表示錄入或使用電腦中的專用存儲(chǔ)某類數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫。中止符：雙鈍角的長方形。表示流程結(jié)束或中止。缺邊長方形：用點(diǎn)線與流程圖聯(lián)系起來，記錄或補(bǔ)充關(guān)于所連接符號(hào)的補(bǔ)充信息或批注。鼓形：表示準(zhǔn)備工作或活動(dòng)折邊長方形：表示卡片上方與左邊寬邊長方形：表示內(nèi)部存儲(chǔ)器，在部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存儲(chǔ)數(shù)據(jù)或文件 2001 Andersen. All

56、 Rights Reserved.41二二 . .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具年度營銷計(jì)劃制定流程（優(yōu)化前）營銷部長營銷副總裁營銷部管理科營銷部產(chǎn)品科營銷部渠道科廣告部信息部服務(wù)部物流部財(cái)務(wù)部行政部年度產(chǎn)品企劃方案上年銷售工作總結(jié)品牌戰(zhàn)略年度品牌目標(biāo)市場(chǎng)環(huán)境分析與預(yù)測(cè)上年工作總結(jié)年度營銷預(yù)算方案年度營銷策略指引審核年度計(jì)劃年度計(jì)劃年度計(jì)劃年度計(jì)劃年度計(jì)劃年度計(jì)劃年度總體營銷計(jì)劃審核審批執(zhí)行是是是否否否這樣的流程圖這樣的流程圖過于簡單過于簡單用單一的長方形表示了多種含義（正式文件、非正式文件、動(dòng)作等），沒有時(shí)間和主附關(guān)系的標(biāo)示，不能清晰的反映流程現(xiàn)狀，不利

57、于進(jìn)行流程分析。類似這樣的流程在許多企業(yè)存在。沒有規(guī)定誰在什么時(shí)間必須做什么事，做到什么程度，怎樣做。 2001 Andersen. All Rights Reserved.42二二 . .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具標(biāo)準(zhǔn)流程圖標(biāo)準(zhǔn)流程圖是(渠道科)經(jīng)銷商分析及建議 年年度度營營銷銷計(jì)計(jì)劃劃制制定定及及調(diào)調(diào)整整流流程程集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部營營銷銷部部營營銷銷分分公公司司開始營銷管理科牽頭，召集各部門代表成立年度計(jì)劃項(xiàng)目小組,通知各部門及分公司開始籌備年度營銷計(jì)劃編制工作(如有可能，可邀請(qǐng)骨干分公司經(jīng)理/傳播科長/業(yè)務(wù)員等參與）(1)集團(tuán)牽頭，征詢戰(zhàn)略部、

58、營銷部,大客戶部,廣告部,服務(wù)部及財(cái)務(wù)部意見,制定下年度營銷工作戰(zhàn)略方向(2)戰(zhàn)略指引（包括品牌戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、渠道發(fā)展戰(zhàn)略、顧客服務(wù)戰(zhàn)略等）根據(jù)指引編制本年度工作總結(jié)并準(zhǔn)備相關(guān)材料(4)項(xiàng)目小組收集分公司/各部門資料并進(jìn)行綜合分析，研判未來發(fā)展趨勢(shì)，得出年度銷售預(yù)測(cè)，并平衡不同渠道、不同地區(qū)的市場(chǎng)細(xì)分要求,編制下年度營銷目標(biāo)與營銷策略初案，同時(shí)進(jìn)行初步財(cái)務(wù)測(cè)算，財(cái)務(wù)部應(yīng)積極參與財(cái)務(wù)測(cè)算過程，并平衡集團(tuán)整體利益后提出修改意見（13）廣廣告告部部七月第二周年度營銷計(jì)劃編制指引及時(shí)間表根據(jù)指引編制本年度工作總結(jié)并準(zhǔn)備相關(guān)材料（7）根據(jù)指引編制本年度工作總結(jié)并準(zhǔn)備相關(guān)材料（12）根據(jù)指引編制本年度工

59、作總結(jié)并準(zhǔn)備相關(guān)材料(6)七月第三周營銷部長牽頭，召集營銷系統(tǒng)各部門主管開平衡會(huì)議，討論年度營銷計(jì)劃初稿，按不同產(chǎn)品系列進(jìn)行回顧,分渠道,分地區(qū)考慮全盤營銷工作安排,對(duì)營銷目標(biāo)與策略進(jìn)行平衡修改，并通過會(huì)議備忘錄的形式予以確認(rèn)(14)年度營銷計(jì)劃(初稿）（闡述年度營銷目標(biāo)建議及其數(shù)據(jù)支持，配合的4P營銷策略及財(cái)務(wù)測(cè)算）八月第一周至八月第二周七月第四周至八月第一周七月第四周至八月第一周八月第二周產(chǎn)品盈利分析營銷費(fèi)用分析本年度分公司工作回顧及下年度建議本年度銷售工作回顧本年度傳播工作回顧實(shí)際發(fā)生廣告費(fèi)用及地區(qū)分配情況下年度品牌建設(shè)、媒介、公關(guān)工作建議市場(chǎng)/行業(yè)分析競爭者研究本年度售后服務(wù)工作回顧本

60、年度物流工作回顧本年度各區(qū)域、各機(jī)型產(chǎn)品庫存明細(xì)大大客客戶戶部部信信息息部部服服務(wù)務(wù)部部物物流流部部根據(jù)指引編制本年度工作總結(jié)并準(zhǔn)備相關(guān)材料（11）根據(jù)指引編制本年度工作總結(jié)并準(zhǔn)備相關(guān)材料（10）根據(jù)指引編制本年度工作總結(jié)并準(zhǔn)備相關(guān)材料（9）根據(jù)指引編制本年度工作總結(jié)并準(zhǔn)備相關(guān)材料（8）A(渠道科)本年度渠道實(shí)施效果分析(商品科)本年度產(chǎn)品實(shí)施效果分析(商品科)下年度新產(chǎn)品上市計(jì)劃(傳播科)本年度傳播工作回顧(傳播科）下年度傳播推廣建議七月第四周至八月第一周七月第四周至八月第一周七月第四周至八月第一周七月第四周至八月第一周七月第四周至八月第一周七月第四周至八月第一周消費(fèi)者研究經(jīng)銷商研究大區(qū)部長