科爾尼組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

1、A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 1設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)企業(yè)組織組織架構(gòu)和流程的方法架構(gòu)和流程的方法A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 2“企業(yè)組織體系企業(yè)組織體系”的含義的含義一個(gè)完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)相互匹配一個(gè)完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)相互匹配流程流程權(quán)力權(quán)力和職和職責(zé)責(zé)組織架構(gòu)組織架構(gòu)機(jī)制機(jī)制企業(yè)組企業(yè)組織織人員人員價(jià)值與文價(jià)值與文化化 企業(yè)的基本企業(yè)的基本組織形式組織形式 支持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)支持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展的政策和發(fā)展的政策 - - 如激勵機(jī)制如激勵機(jī)制 正式正式 - - 如遠(yuǎn)景聲明如遠(yuǎn)景聲明

2、非正式非正式 - - 如任務(wù)模式如任務(wù)模式 企業(yè)管理和運(yùn)企業(yè)管理和運(yùn)作的程序和原作的程序和原則則 - - 如投資決如投資決策流程策流程A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 3組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)n組織設(shè)計(jì)必須以企業(yè)戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)必須以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)為目標(biāo)為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造提供為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造提供明確的定義明確的定義對企業(yè)的組織能力提出對企業(yè)的組織能力提出清晰的要求清晰的要求企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)是為實(shí)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)是為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的設(shè)計(jì)的核心原則設(shè)計(jì)的核心原則設(shè)計(jì)的框架設(shè)計(jì)的框架企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)

3、略戰(zhàn)略架構(gòu)架構(gòu)管理機(jī)制管理機(jī)制流程流程責(zé)權(quán)責(zé)權(quán)人員人員價(jià)值與文化價(jià)值與文化今天的主要議題A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 4組織架構(gòu)和責(zé)權(quán)劃分是設(shè)計(jì)企業(yè)組織體系的最基本兩項(xiàng)要素組織架構(gòu)和責(zé)權(quán)劃分是設(shè)計(jì)企業(yè)組織體系的最基本兩項(xiàng)要素定義及內(nèi)容定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略意義 企業(yè)總部的定位、設(shè)計(jì)企業(yè)總部的定位、設(shè)計(jì) 管理層次及匯報(bào)體系管理層次及匯報(bào)體系 下屬公司與總部的關(guān)系、結(jié)構(gòu)及劃分下屬公司與總部的關(guān)系、結(jié)構(gòu)及劃分 決策、預(yù)算及監(jiān)控的部門決策、預(yù)算及監(jiān)控的部門/ /權(quán)力劃分權(quán)力劃分 支持性功能的定義及分配支持性功能的定義及分配 職責(zé)定義職責(zé)定義/ /職權(quán)劃分職

4、權(quán)劃分 個(gè)人權(quán)限范圍個(gè)人權(quán)限范圍 各業(yè)務(wù)單位間的責(zé)權(quán)劃分各業(yè)務(wù)單位間的責(zé)權(quán)劃分/ /共享及共享及協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 保證企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)層次與實(shí)施保證企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)層次與實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的要求一致企業(yè)戰(zhàn)略的要求一致 保證企業(yè)的資源保證企業(yè)的資源/ /時(shí)間得到最合理時(shí)間得到最合理的利用，減少重復(fù)及浪費(fèi)的利用，減少重復(fù)及浪費(fèi) 保證企業(yè)的信息流動迅速高效保證企業(yè)的信息流動迅速高效A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 5組織設(shè)計(jì)的第三個(gè)要素是組織設(shè)計(jì)的第三個(gè)要素是 企業(yè)的管理流程企業(yè)的管理流程定義及內(nèi)容定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略意義 企業(yè)的管理企業(yè)的管理/ /業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 是一系

5、列的將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的活是一系列的將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的活動，以此為客戶創(chuàng)造價(jià)值動，以此為客戶創(chuàng)造價(jià)值 是控制和實(shí)施管理任務(wù)是控制和實(shí)施管理任務(wù)/ /活動的原則活動的原則及程序及程序 包含了信息共享及互聯(lián)包含了信息共享及互聯(lián) 保證企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值得以順利實(shí)現(xiàn)保證企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值得以順利實(shí)現(xiàn) 保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，戰(zhàn)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，戰(zhàn)略實(shí)施高效略實(shí)施高效 清晰的管理流程為各業(yè)務(wù)單位的結(jié)清晰的管理流程為各業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)及權(quán)限劃分提供基礎(chǔ)構(gòu)及權(quán)限劃分提供基礎(chǔ)A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 6組織設(shè)計(jì)的第四個(gè)要素是組織設(shè)計(jì)的第四個(gè)要素是 企業(yè)的管理

6、體制企業(yè)的管理體制定義及內(nèi)容定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略意義 企業(yè)的管理體制是一套業(yè)績衡量及激企業(yè)的管理體制是一套業(yè)績衡量及激勵體系，包括勵體系，包括 集團(tuán)公司對下屬子公司的監(jiān)管模式集團(tuán)公司對下屬子公司的監(jiān)管模式 對主要業(yè)務(wù)單位及個(gè)人業(yè)績的目標(biāo)對主要業(yè)務(wù)單位及個(gè)人業(yè)績的目標(biāo)設(shè)定、評估及衡量設(shè)定、評估及衡量 對主要業(yè)務(wù)單位及公司主要管理崗對主要業(yè)務(wù)單位及公司主要管理崗位業(yè)績表現(xiàn)的激勵、獎懲及補(bǔ)償位業(yè)績表現(xiàn)的激勵、獎懲及補(bǔ)償 便于集團(tuán)對下屬子公司實(shí)施有效的便于集團(tuán)對下屬子公司實(shí)施有效的控制和管理，以確保子公司的利益控制和管理，以確保子公司的利益和發(fā)展與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致和發(fā)展與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致 保

7、證明確的工作目標(biāo)，提供充分合保證明確的工作目標(biāo)，提供充分合理的激勵，鼓勵積極主動的工作精理的激勵，鼓勵積極主動的工作精神，提高工作效率神，提高工作效率A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 7作為實(shí)施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體，企業(yè)文化及人力資源也有重要的意作為實(shí)施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體，企業(yè)文化及人力資源也有重要的意義且必須貫穿組織重組的過程始終義且必須貫穿組織重組的過程始終定義及內(nèi)容定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略意義 企業(yè)文化的核心精神，價(jià)值取向企業(yè)文化的核心精神，價(jià)值取向及領(lǐng)導(dǎo)方式及領(lǐng)導(dǎo)方式 員工的專業(yè)能力員工的專業(yè)能力/ /技能，知識水平技能，知識水平及競爭力及競爭力

8、員工面對變化的態(tài)度及應(yīng)變能力員工面對變化的態(tài)度及應(yīng)變能力 人力資源發(fā)展人力資源發(fā)展( (人員培訓(xùn)，招聘，人員培訓(xùn)，招聘，職業(yè)生涯的發(fā)展等職業(yè)生涯的發(fā)展等) ) 企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略定企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略定位與追求的價(jià)值一致位與追求的價(jià)值一致 企業(yè)人員的能力及競爭力決定企業(yè)人員的能力及競爭力決定了企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的了企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的根本能力根本能力 合理的人力資源發(fā)展計(jì)劃幫助合理的人力資源發(fā)展計(jì)劃幫助員工建立、保持和發(fā)揚(yáng)企業(yè)成員工建立、保持和發(fā)揚(yáng)企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力功所需的關(guān)鍵能力A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 8設(shè)計(jì)主要流程設(shè)

9、計(jì)主要流程組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和步驟組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和步驟 確定公司總部的主要管理流程。例：對下屬公司的業(yè)績評估流程 設(shè)計(jì)主要管理流程 確定公司總部定位 確定公司總部的主要功能 設(shè)計(jì)公司總部的職能部門、組織結(jié)構(gòu)和對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu) 確定下屬公司組織結(jié)構(gòu)的基本原則確定架構(gòu)和責(zé)權(quán)確定架構(gòu)和責(zé)權(quán)確定組織的人員配備確定組織的人員配備設(shè)計(jì)企業(yè)管理體制設(shè)計(jì)企業(yè)管理體制今天的主要議題A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 9設(shè)計(jì)組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個(gè)清晰的定位，然后確設(shè)計(jì)組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個(gè)清晰的定位，然后確定組織結(jié)構(gòu)定組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)目

10、標(biāo) 結(jié)合公司增長目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明結(jié)合公司增長目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)步驟步驟 1: 1: 現(xiàn)狀與診斷現(xiàn)狀與診斷步驟步驟 2: 2: 詳細(xì)分析詳細(xì)分析步驟步驟 3: 3: 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 與公司、子公司以及各部門與公司、子公司以及各部門的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，分的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，分析現(xiàn)有的以及析現(xiàn)有的以及“理想理想”的總的總部定位和功能部定位和功能 分析各子公司對總部以及各分析各子公司對總部以及各部門的要求部門的要求 根據(jù)需求進(jìn)行詳細(xì)分析，根

11、據(jù)需求進(jìn)行詳細(xì)分析，以最終確定總部相對于其以最終確定總部相對于其他部門的職責(zé)他部門的職責(zé) 與戰(zhàn)略的一致性與戰(zhàn)略的一致性 協(xié)同效益協(xié)同效益/規(guī)模效益規(guī)模效益 確定評估組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)確定評估組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，以評估不同方案以評估不同方案 詳細(xì)定義各部門的職責(zé)，詳細(xì)定義各部門的職責(zé)，以確保公司各部門的協(xié)以確保公司各部門的協(xié)作性作性 設(shè)計(jì)幾種可能的組織結(jié)設(shè)計(jì)幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案，構(gòu)方案， 并根據(jù)并根據(jù)評估評估標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，評估方案，評估方案 明確新的組織結(jié)構(gòu)明確新的組織結(jié)構(gòu)A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 10縱觀發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)公司管理模式，公司總部的定位可歸納為

12、四種縱觀發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、經(jīng)營型和職能型類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、經(jīng)營型和職能型集團(tuán)總部的定位選擇集團(tuán)總部的定位選擇集團(tuán)審查財(cái)務(wù)集團(tuán)審查財(cái)務(wù)狀況并分配資狀況并分配資金金定義定義職能集中在總部職能集中在總部 ( (銷售，市場營銷售，市場營銷，分銷和日常銷，分銷和日常運(yùn)作等運(yùn)作等) )集團(tuán)對經(jīng)營管理集團(tuán)對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估進(jìn)行詳細(xì)的評估( (無論在分散還是無論在分散還是在集中的環(huán)境下在集中的環(huán)境下) )集團(tuán)設(shè)定總體集團(tuán)設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務(wù)部門過各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)專一或高度相

13、業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān)，有協(xié)同效應(yīng)關(guān)，有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性關(guān)性控股型控股型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型經(jīng)營型職能型職能型通常，正確的定位是以一種類型為主的混合型通常，正確的定位是以一種類型為主的混合型A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 11業(yè)務(wù)多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影響總部的定位業(yè)務(wù)多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影響總部的定位意大利國家石油意大利國家石油公司公司聯(lián)合技術(shù)聯(lián)合技術(shù)NucorNucorHoechstHoechst杜邦杜邦 花旗集團(tuán)花旗集團(tuán)普天壽普天壽阿莫科阿莫科道氏化學(xué)公司道氏化學(xué)公司拜爾拜爾西爾斯西爾斯通用電氣通

14、用電氣皇家荷蘭殼牌皇家荷蘭殼牌ChevronChevronABBABB西門子西門子 寶潔寶潔禮來禮來輝瑞輝瑞集團(tuán)總部的定位選擇舉例集團(tuán)總部的定位選擇舉例控股型控股型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型經(jīng)營型職能型職能型業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān)業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 12公司總部定位可以在八個(gè)方面得以體現(xiàn)公司總部定位可以在八個(gè)方面得以體現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司型公司經(jīng)營型公司經(jīng)營型公司 職能型公司職能型公司弱弱高高財(cái)務(wù)回報(bào)財(cái)務(wù)回報(bào)股東價(jià)值股東價(jià)值廣泛且戰(zhàn)略性廣泛且戰(zhàn)略性獨(dú)立于子公司獨(dú)立于子公司小小強(qiáng)強(qiáng)有

15、限有限職能表現(xiàn)職能表現(xiàn)職能性標(biāo)準(zhǔn)職能性標(biāo)準(zhǔn) ( (如，如， 質(zhì)量質(zhì)量) )細(xì)節(jié)且職能性細(xì)節(jié)且職能性與子公司相結(jié)合與子公司相結(jié)合大大 總部對管理的干預(yù)總部對管理的干預(yù) 總部價(jià)值觀總部價(jià)值觀/ /重點(diǎn)重點(diǎn) 子公司的獨(dú)立性子公司的獨(dú)立性/ /區(qū)域性區(qū)域性 總部人員的角色總部人員的角色 總部人員規(guī)?？偛咳藛T規(guī)模 總部人員設(shè)置總部人員設(shè)置 子公司的責(zé)任子公司的責(zé)任 業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性多元化多元化單一單一影響公司總部模式的因素影響公司總部模式的因素建議的特征建議的特征目前的特征目前的特征 控股型公司控股型公司示意示意A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training

16、13明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致母公司的母公司的角色角色總部干預(yù)總部干預(yù)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)的程業(yè)務(wù)的程度度業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元自治自治/ /承擔(dān)承擔(dān)業(yè)績責(zé)任業(yè)績責(zé)任的程度的程度 控制者控制者 程度最低，非經(jīng)常程度最低，非經(jīng)常性性 僅限于財(cái)務(wù)指標(biāo)審僅限于財(cái)務(wù)指標(biāo)審核和資本分配核和資本分配 完全的戰(zhàn)略和運(yùn)營完全的戰(zhàn)略和運(yùn)營自治自治 對財(cái)務(wù)回報(bào)負(fù)責(zé)對財(cái)務(wù)回報(bào)負(fù)責(zé) 引導(dǎo)者引導(dǎo)者/ /教育者教育者 有限有限, , 通常是季度通常是季度性的性的 注重于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)注重于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)回顧，及基本指導(dǎo)回顧，及基本指導(dǎo)原則原則 高度運(yùn)營自治，戰(zhàn)高度運(yùn)營自治，

17、戰(zhàn)略方向較少自主略方向較少自主 在成本控制和利潤在成本控制和利潤率方面負(fù)責(zé)率方面負(fù)責(zé) 經(jīng)營者經(jīng)營者 經(jīng)常性經(jīng)常性 注重于運(yùn)營表現(xiàn)注重于運(yùn)營表現(xiàn) 業(yè)務(wù)自治業(yè)務(wù)自治 對運(yùn)營表現(xiàn)負(fù)責(zé)對運(yùn)營表現(xiàn)負(fù)責(zé) 執(zhí)行者執(zhí)行者 強(qiáng)烈的，經(jīng)常性的強(qiáng)烈的，經(jīng)常性的 注重于在各職能上注重于在各職能上對各業(yè)務(wù)單元管理對各業(yè)務(wù)單元管理 自治程度有限自治程度有限 對各職能表現(xiàn)負(fù)責(zé)對各職能表現(xiàn)負(fù)責(zé)控股公司型控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型經(jīng)營型功能型功能型A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 14明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致（續(xù)）明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一

18、致（續(xù)）集團(tuán)價(jià)值觀集團(tuán)價(jià)值觀職能設(shè)置職能設(shè)置管理重點(diǎn)管理重點(diǎn)總部規(guī)?？偛恳?guī)模 最大化股東價(jià)值最大化股東價(jià)值 總部配備財(cái)務(wù)和法總部配備財(cái)務(wù)和法律事務(wù)職能律事務(wù)職能 其它職能均位于運(yùn)其它職能均位于運(yùn)營實(shí)體層次營實(shí)體層次 財(cái)務(wù)整合財(cái)務(wù)整合 最小最小 提高企業(yè)自身價(jià)值提高企業(yè)自身價(jià)值 戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事務(wù)和財(cái)務(wù)職能置于務(wù)和財(cái)務(wù)職能置于總部總部 其它職能位于業(yè)務(wù)其它職能位于業(yè)務(wù)單元單元 總部集中提供某些總部集中提供某些共享性服務(wù)共享性服務(wù) 宏觀政策制定宏觀政策制定, , 戰(zhàn)戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)單元間略方向業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào)的協(xié)調(diào) 較小較小 堅(jiān)持于標(biāo)準(zhǔn)做法堅(jiān)持于標(biāo)準(zhǔn)做法 主要運(yùn)營職能于總主要運(yùn)營職能于

19、總部和業(yè)務(wù)單元同時(shí)部和業(yè)務(wù)單元同時(shí)存在存在 詳細(xì)政策制定詳細(xì)政策制定, , 程程序控制序控制 大大 主要注重于職能標(biāo)主要注重于職能標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 主要運(yùn)營職能均位主要運(yùn)營職能均位于總部于總部 職能性直接管理職能性直接管理 最大最大控股公司型控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型經(jīng)營型功能型功能型A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 15各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)含義各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)含義發(fā)展發(fā)展生產(chǎn)力進(jìn)步生產(chǎn)力進(jìn)步降低成本降低成本 通過收購多樣化業(yè)通過收購多樣化業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā)務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā)展展 通過業(yè)務(wù)單位自身通過業(yè)務(wù)單位自身而非機(jī)構(gòu)共享發(fā)展而

20、非機(jī)構(gòu)共享發(fā)展生產(chǎn)力生產(chǎn)力 通過業(yè)務(wù)單位分營通過業(yè)務(wù)單位分營和運(yùn)作節(jié)約成本和運(yùn)作節(jié)約成本 通過收購相似業(yè)務(wù)通過收購相似業(yè)務(wù)或補(bǔ)充產(chǎn)品贏得發(fā)或補(bǔ)充產(chǎn)品贏得發(fā)展展 由于經(jīng)營差異化使由于經(jīng)營差異化使共享生產(chǎn)力處于適共享生產(chǎn)力處于適中水平中水平 適中的降低成本水適中的降低成本水平；平； 經(jīng)營差異化阻經(jīng)營差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟(jì)礙了規(guī)模經(jīng)濟(jì) 在資源允許范圍內(nèi)在資源允許范圍內(nèi)通過擴(kuò)大生產(chǎn)線贏通過擴(kuò)大生產(chǎn)線贏得發(fā)展得發(fā)展 通過公司總部提供通過公司總部提供的經(jīng)驗(yàn)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力進(jìn)步生產(chǎn)力進(jìn)步 通過大批量生產(chǎn)和通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)大幅度降規(guī)模經(jīng)濟(jì)大幅度降低成本低成本 通過機(jī)構(gòu)組織復(fù)制通過機(jī)構(gòu)組織

21、復(fù)制特定功能特定功能 通過為相似產(chǎn)品生通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場份額產(chǎn)線增加市場份額贏得發(fā)展贏得發(fā)展 功能設(shè)置保證了機(jī)功能設(shè)置保證了機(jī)構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進(jìn)步構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進(jìn)步的持續(xù)性的持續(xù)性 通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和功通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和功能結(jié)合最大幅度地能結(jié)合最大幅度地降低成本降低成本控股公司型控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型經(jīng)營型功能型功能型A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 16公司總部一般應(yīng)扮演五個(gè)基本角色公司總部一般應(yīng)扮演五個(gè)基本角色發(fā)揮輔助功能共享的價(jià)值發(fā)揮輔助功能共享的價(jià)值管理適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合管理適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合指導(dǎo)和服務(wù)高級管理層指導(dǎo)和服務(wù)高級管理層保護(hù)公司利

22、益，確保符合法律保護(hù)公司利益，確保符合法律的規(guī)定的規(guī)定指導(dǎo)和服務(wù)子公司指導(dǎo)和服務(wù)子公司A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 17通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問題通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問題總部的職能總部的職能活動活動這項(xiàng)活動是否對這項(xiàng)活動是否對總部至關(guān)重要？總部至關(guān)重要？放進(jìn)總部放進(jìn)總部( (例如，公司戰(zhàn)略例如，公司戰(zhàn)略) )是是這項(xiàng)活動是這項(xiàng)活動是否創(chuàng)造價(jià)值否創(chuàng)造價(jià)值? ?放進(jìn)子公司放進(jìn)子公司( (例如，維修例如，維修) )清除清除是是否否示意示意是否與經(jīng)濟(jì)規(guī)是否與經(jīng)濟(jì)規(guī)模有關(guān)模有關(guān)? ?放進(jìn)總部共享放進(jìn)總部共享的服務(wù)的服

23、務(wù) ( (例如，例如，研發(fā)研發(fā)) )是是否否這項(xiàng)活動是否對這項(xiàng)活動是否對子公司很特別？子公司很特別？這項(xiàng)活動是否對這項(xiàng)活動是否對子公司至關(guān)重要子公司至關(guān)重要？放進(jìn)子公司放進(jìn)子公司 ( (例如，銷售例如，銷售) )由子公司外放由子公司外放 ( (例如例如, , 培訓(xùn)培訓(xùn)) )否否是是否否是是否否A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 18新的新的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)中中是否是否充分充分體現(xiàn)了體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)發(fā)展戰(zhàn)略略”中中確定確定的的主要主要的的組織組織發(fā)展發(fā)展需要？需要？“發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略”組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要解決的主要問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要解決的主要問題總裁總裁行政人

24、事部國際部投資部企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃部財(cái)務(wù)部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的新的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是否是否能夠能夠在在允許允許子子公司公司獨(dú)立獨(dú)立運(yùn)作運(yùn)作和和職能部門職能部門的的專業(yè)化專業(yè)化和控制力之間取得最佳平衡？和控制力之間取得最佳平衡？ 每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地承擔(dān)了能夠獨(dú)立完成的任務(wù)承擔(dān)了能夠獨(dú)立完成的任務(wù)? ? 跨部跨部門的過程是否已經(jīng)最少化了？門的過程是否已經(jīng)最少化了？總部的組織總部的組織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是否是否有有高效高效率率( (管理層管理層數(shù)數(shù)目、目、控制控制范圍范圍、簡單性和簡單性和清清晰度晰度) )？證券部示意示意A.T. Kearne

25、y 37/Tianshan Org Training 19戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型總部戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型總部 - 通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖飛行器引擎飛行器引擎公司首席執(zhí)行官公司首席執(zhí)行官副總裁副總裁交通系統(tǒng)交通系統(tǒng)國家廣播公司國家廣播公司醫(yī)用設(shè)備系統(tǒng)醫(yī)用設(shè)備系統(tǒng)家電家電信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)法律環(huán)境部法律環(huán)境部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部外部關(guān)系外部關(guān)系人力資源人力資源業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)研發(fā)研發(fā)金融服務(wù)金融服務(wù)塑料業(yè)務(wù)塑料業(yè)務(wù)能源系統(tǒng)能源系統(tǒng)照明照明發(fā)動機(jī)和工業(yè)系發(fā)動機(jī)和工業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)電力分銷與控制電力分銷與控制核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)職能部門職能部門核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)A.T. Kearney 37/Tianshan Org

26、 Training 20職能型總部職能型總部 - 寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁總裁全球業(yè)務(wù)部門全球業(yè)務(wù)部門 區(qū)域支持服務(wù)部區(qū)域支持服務(wù)部市場開發(fā)部市場開發(fā)部美容護(hù)膚品美容護(hù)膚品食品飲料食品飲料保健品保健品家庭日用品家庭日用品生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售戰(zhàn)略戰(zhàn)略市場營銷市場營銷信息信息技術(shù)技術(shù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)采購采購日常護(hù)理日常護(hù)理染色染色護(hù)發(fā)品護(hù)發(fā)品護(hù)膚品護(hù)膚品化妝品化妝品區(qū)域業(yè)務(wù)部門區(qū)域業(yè)務(wù)部門全球支持服務(wù)部全球支持服務(wù)部市場開發(fā)部市場開發(fā)部總部總部地區(qū)地區(qū)分部分部A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 21對關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是確保組織機(jī)構(gòu)順利運(yùn)營的基

27、礎(chǔ)對關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是確保組織機(jī)構(gòu)順利運(yùn)營的基礎(chǔ)管理流程管理流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程 滿足企業(yè)管理滿足企業(yè)管理/ /監(jiān)控的需要監(jiān)控的需要 ( (如關(guān)如關(guān)鍵決策程序，計(jì)劃等鍵決策程序，計(jì)劃等) ) 滿足核心業(yè)務(wù)流程橫向一體化的滿足核心業(yè)務(wù)流程橫向一體化的需要需要 滿足為直接客戶創(chuàng)造價(jià)值的特定滿足為直接客戶創(chuàng)造價(jià)值的特定需要需要 以某一個(gè)部門以某一個(gè)部門/ /業(yè)務(wù)單元為實(shí)施主業(yè)務(wù)單元為實(shí)施主體體 跨部門，跨職能的一體化的業(yè)務(wù)跨部門，跨職能的一體化的業(yè)務(wù)流程流程 滿足特定價(jià)值取向的需要滿足特定價(jià)值取向的需要 財(cái)務(wù)報(bào)告和計(jì)劃財(cái)務(wù)報(bào)告和計(jì)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源管理

28、人力資源管理/ /員工發(fā)展政策員工發(fā)展政策 物資采購物資采購 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì) 庫存管理庫存管理 銷售銷售 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā) 訂單處理訂單處理/ /生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理/ /戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購典型特性典型特性舉例舉例A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 22管理控制流程的要素管理控制流程的要素n流程的目標(biāo)流程的目標(biāo)n流程的負(fù)責(zé)人流程的負(fù)責(zé)人n流程參與者及他們的角色流程參與者及他們的角色n流程圖流程圖n關(guān)鍵導(dǎo)入和導(dǎo)出關(guān)鍵導(dǎo)入和導(dǎo)出n主要依賴因素和其它流程主要依賴因素和其它流程( (如果有的話如果有的話) )n時(shí)間和資源要求時(shí)間和資源要

29、求( (如果有的話如果有的話) )A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 23重新設(shè)計(jì)流程舉例：人員招聘流程重新設(shè)計(jì)流程舉例：人員招聘流程原有職位空缺新設(shè)置的職位確定工作要求任職條件內(nèi)部招聘外部招聘初步甄選復(fù)試決定錄用試用3個(gè)月公司內(nèi)部是否有合適人選是否合格淘汰是否合格淘汰期滿評估正式聘用是否合格淘汰有無否否否是是是 從流程的內(nèi)容來看，該流從流程的內(nèi)容來看，該流程缺乏：程缺乏：年度招聘計(jì)劃年度招聘計(jì)劃面試的具體流程面試的具體流程從流程的表現(xiàn)形式來看，從流程的表現(xiàn)形式來看，該流程：該流程：沒有清晰表述人力資源沒有清晰表述人力資源部與其他部門在招聘流部與其他部門

30、在招聘流程中的分工程中的分工也沒有清晰地表述出信也沒有清晰地表述出信息的流入、流出息的流入、流出評價(jià)評價(jià)原流程原流程A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 24新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善根據(jù)公司戰(zhàn)略和部門要求評估人力資源的近期和遠(yuǎn)期需求年度人力資源計(jì)劃用人申請需招聘崗位是否存在？需招聘崗位是否有責(zé)任和要求的改變？崗位描述、素質(zhì)要求、薪 資級別 選擇標(biāo)準(zhǔn) 面試程序定義崗位職責(zé)、人員要求、薪資范圍及職業(yè)發(fā)展方向商討招聘標(biāo)準(zhǔn)、程序和人力資源的來源人力資源部人力資源部業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門否否是是下年人力資源需求預(yù)測人

31、力資源部人力資源部業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門申請者能否通過初步篩選刊登內(nèi)部或外部招聘廣告和/或聯(lián)系中介公司面試評估記錄候選人資料拒絕信申請信約定面談時(shí)間選擇面試官傳達(dá)；培訓(xùn)；統(tǒng)一面試方案、程序和標(biāo)準(zhǔn)面試商討面試結(jié)果候選人排名否是A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 25新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善（續(xù)）新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善（續(xù)）人力資源部人力資源部業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門申請人是否具備將來供挑選的潛力？申請人入選 錄入人力資源數(shù)據(jù)庫供未來招聘與錄取者商定薪酬等具體事宜拒絕信錄取者同意加入通知公司各方對招聘成果進(jìn)行評估改進(jìn)的招聘程序和手段人力資

32、源候選人檔案拒絕信，表明將來聘用的機(jī)會 培訓(xùn) 財(cái)務(wù)工資 行政服務(wù)選定第二候選人否否否是是是正式聘用邀請信 增加的步驟：增加的步驟：年度招聘計(jì)劃年度招聘計(jì)劃獲取申請人信息的方式獲取申請人信息的方式對面試官的整體培訓(xùn)對面試官的整體培訓(xùn)細(xì)化了從申請人入選到?jīng)Q細(xì)化了從申請人入選到?jīng)Q定招聘的具體過程定招聘的具體過程從表現(xiàn)形式上將本部門與從表現(xiàn)形式上將本部門與其他部門的接口與信息流其他部門的接口與信息流勾勒出來勾勒出來評價(jià)評價(jià)A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 26組織架構(gòu)的類型和利弊組織架構(gòu)的類型和利弊A.T. Kearney 37/Tianshan Org Tr

33、aining 27 戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部SBU1SBU2SBU3SBU4矩陣式組織矩陣式組織產(chǎn)品/ 市場地域 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在近幾十年來隨著環(huán)境的變化不斷演化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在近幾十年來隨著環(huán)境的變化不斷演化ICS12011 職能層次職能層次1970年前70s80s90年代后90s 部門級別層次部門級別層次過程式過程式/ /水平式組織水平式組織A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 28這些設(shè)計(jì)的發(fā)展反映了外界競爭環(huán)境的變化這些設(shè)計(jì)的發(fā)展反映了外界競爭環(huán)境的變化n職能層次型職能層次型 來自“科學(xué)管理”理念，認(rèn)為職能層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能獲得最優(yōu)的方案 適用于處于穩(wěn)定環(huán)

34、境、標(biāo)準(zhǔn)化工作的大型組織n部門式組織部門式組織 該結(jié)構(gòu)源于無法將所有的事情集中控制的理念，因而需要將部分權(quán)力分給他人 分權(quán)給部門經(jīng)理，總部提供集中支持和服務(wù) 最先由通用汽車使用- 尤其適用于在穩(wěn)定環(huán)境中的大型多元化組織n戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部 最早由通用電器在70年代發(fā)展而來 提供較強(qiáng)的產(chǎn)品/細(xì)分市場戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制上述所有這些結(jié)構(gòu)中，溝通上述所有這些結(jié)構(gòu)中，溝通( (跨職能、部門和事業(yè)部跨職能、部門和事業(yè)部) )最為困難，最為困難，尤其是影響反應(yīng)速度和創(chuàng)新的溝通尤其是影響反應(yīng)速度和創(chuàng)新的溝通A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 29通常企業(yè)會根據(jù)自身的特

35、點(diǎn)從常見的組織模式中選擇一種或幾種模通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點(diǎn)從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體式的混合體地域式結(jié)構(gòu)地域式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)渠道式結(jié)構(gòu)渠道式結(jié)構(gòu)過程式過程式/ /水平式組織結(jié)構(gòu)水平式組織結(jié)構(gòu)總裁訂單執(zhí)行過程新產(chǎn)品開發(fā)過程客戶發(fā)展與保持新產(chǎn)品小組產(chǎn)品小組客戶小組總裁運(yùn)營總裁工程零售研發(fā)批發(fā)國內(nèi)客戶制造制造制造總裁產(chǎn)品 B產(chǎn)品 A產(chǎn)品 C研發(fā)銷售研發(fā)銷售研發(fā)銷售總裁人力資源財(cái)務(wù)區(qū)域 B區(qū)域A國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位總裁總裁人力資源財(cái)務(wù)醫(yī)療設(shè)備電子設(shè)備計(jì)算機(jī)研發(fā)營銷產(chǎn)品線人事產(chǎn)品線人事運(yùn)營A.T. Kearney 37/Tia

36、nshan Org Training 30全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)n將全世界分為不同區(qū)域，每個(gè)區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報(bào)，每個(gè)區(qū)域控制本地區(qū)活動，而將全世界分為不同區(qū)域，每個(gè)區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報(bào)，每個(gè)區(qū)域控制本地區(qū)活動，而每個(gè)事業(yè)部總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃與控制責(zé)任每個(gè)事業(yè)部總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃與控制責(zé)任挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 人員重復(fù)設(shè)置，專門職能技人員重復(fù)設(shè)置，專門職能技能培訓(xùn)成本高能培訓(xùn)成本高 不同地區(qū)不同業(yè)務(wù)單位總部不同地區(qū)不同業(yè)務(wù)單位總部的制度化沖突的制度化沖突 全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的潛在阻全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的潛在阻礙礙 不同國家在研發(fā)、產(chǎn)品變化不同國家在研發(fā)、產(chǎn)品變化、新產(chǎn)品概念轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)技、新產(chǎn)品概念轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)技

37、術(shù)方式協(xié)調(diào)困難術(shù)方式協(xié)調(diào)困難優(yōu)勢優(yōu)勢 使得不同地區(qū)業(yè)務(wù)能針對當(dāng)使得不同地區(qū)業(yè)務(wù)能針對當(dāng)?shù)丨h(huán)境與市場需求開展地環(huán)境與市場需求開展 允許產(chǎn)品特點(diǎn)與營銷方式與允許產(chǎn)品特點(diǎn)與營銷方式與區(qū)域特點(diǎn)相符合區(qū)域特點(diǎn)相符合評述評述 適用于在需要區(qū)域化生產(chǎn)達(dá)適用于在需要區(qū)域化生產(chǎn)達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模同時(shí)包裝和運(yùn)送到經(jīng)濟(jì)規(guī)模同時(shí)包裝和運(yùn)送等方面在區(qū)域間調(diào)整較少的等方面在區(qū)域間調(diào)整較少的情況情況 選擇此類模式的公司應(yīng)有廣選擇此類模式的公司應(yīng)有廣泛的地理覆蓋，成熟的標(biāo)準(zhǔn)泛的地理覆蓋，成熟的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品化產(chǎn)品A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 31職能式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)n根據(jù)職能組合和分配任務(wù)

38、，職能部門領(lǐng)導(dǎo)控制成本、評估業(yè)績，如生產(chǎn)率、數(shù)量、質(zhì)根據(jù)職能組合和分配任務(wù)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)控制成本、評估業(yè)績，如生產(chǎn)率、數(shù)量、質(zhì)量、成本限制、市場分配和回應(yīng)時(shí)間等方面量、成本限制、市場分配和回應(yīng)時(shí)間等方面 最佳運(yùn)用于強(qiáng)調(diào)特定資源或最佳運(yùn)用于強(qiáng)調(diào)特定資源或經(jīng)濟(jì)規(guī)?；虺杀究刂频慕?jīng)營經(jīng)濟(jì)規(guī)?；虺杀究刂频慕?jīng)營 對于只有對于只有1 1到到2 2個(gè)產(chǎn)品，技術(shù)個(gè)產(chǎn)品，技術(shù)相對常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)定、不同相對常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)定、不同職能單位間相互依賴性小的職能單位間相互依賴性小的公司最有效公司最有效 對于市場增長迅速、新產(chǎn)品對于市場增長迅速、新產(chǎn)品、新細(xì)分市場出現(xiàn)或顧客挑、新細(xì)分市場出現(xiàn)或顧客挑剔的情況不適應(yīng)剔的情況不適應(yīng)

39、挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 難于定義責(zé)任與評估業(yè)績難于定義責(zé)任與評估業(yè)績 對職能而非對公司忠誠度的對職能而非對公司忠誠度的強(qiáng)化造成部門間協(xié)調(diào)的困難強(qiáng)化造成部門間協(xié)調(diào)的困難 有可能過于強(qiáng)調(diào)單一職能，有可能過于強(qiáng)調(diào)單一職能，限制管理層視野限制管理層視野 較低效率的決策過程，因?yàn)檩^低效率的決策過程，因?yàn)橹挥锌偨?jīng)理能制定跨部門決只有總經(jīng)理能制定跨部門決策策優(yōu)勢優(yōu)勢 鼓勵各部門合作與關(guān)注質(zhì)量鼓勵各部門合作與關(guān)注質(zhì)量 簡化監(jiān)督，由于每個(gè)經(jīng)理必簡化監(jiān)督，由于每個(gè)經(jīng)理必須是擁有特定技能的專家須是擁有特定技能的專家 提高單個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)深入的專提高單個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)深入的專業(yè)能力業(yè)能力 對于重復(fù)性、常規(guī)性工作增對于重復(fù)性、常規(guī)性工作增強(qiáng)運(yùn)

40、營效率強(qiáng)運(yùn)營效率評述評述A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 32產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)n每個(gè)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售?？偛繌恼w每個(gè)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售?？偛繌恼w業(yè)務(wù)環(huán)境出發(fā)控制各生產(chǎn)廠業(yè)務(wù)環(huán)境出發(fā)控制各生產(chǎn)廠挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 高成本結(jié)構(gòu)，不規(guī)模經(jīng)濟(jì)的高成本結(jié)構(gòu)，不規(guī)模經(jīng)濟(jì)的損失損失 難于在一個(gè)地理區(qū)域協(xié)調(diào)不難于在一個(gè)地理區(qū)域協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品活動同產(chǎn)品活動 降低專門部門的技能要求降低專門部門的技能要求 在單個(gè)產(chǎn)品興趣和業(yè)務(wù)單位在單個(gè)產(chǎn)品興趣和業(yè)務(wù)單位應(yīng)優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)品之間存在應(yīng)優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)品之

41、間存在潛在沖突潛在沖突優(yōu)勢優(yōu)勢 便于戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭監(jiān)控和便于戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭監(jiān)控和戰(zhàn)術(shù)采用戰(zhàn)術(shù)采用 易于計(jì)算、追蹤各產(chǎn)品對整易于計(jì)算、追蹤各產(chǎn)品對整個(gè)業(yè)務(wù)的影響個(gè)業(yè)務(wù)的影響 責(zé)任清晰責(zé)任清晰 跨職能部門協(xié)調(diào)簡單跨職能部門協(xié)調(diào)簡單評述評述 采用此類模式的公司通常出采用此類模式的公司通常出現(xiàn)國際銷售增長緩慢或不能現(xiàn)國際銷售增長緩慢或不能積極把握國際市場機(jī)會，導(dǎo)積極把握國際市場機(jī)會，導(dǎo)致外國投資額低且高度依賴致外國投資額低且高度依賴許可證許可證 最適于有多種產(chǎn)品業(yè)務(wù)，高最適于有多種產(chǎn)品業(yè)務(wù)，高技術(shù)或非常規(guī)技術(shù)、需要廣技術(shù)或非常規(guī)技術(shù)、需要廣泛研發(fā)投入的業(yè)務(wù)泛研發(fā)投入的業(yè)務(wù)A.T. Kearney 37

42、/Tianshan Org Training 33過程式過程式/ /水平式結(jié)構(gòu)水平式結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 要求靈活的、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的公要求靈活的、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的公司文化司文化 要求經(jīng)常進(jìn)行激進(jìn)的體系重要求經(jīng)常進(jìn)行激進(jìn)的體系重新設(shè)計(jì)：從核心價(jià)值、文化新設(shè)計(jì)：從核心價(jià)值、文化、流程到業(yè)績比較、流程到業(yè)績比較 一個(gè)長的流程如何分成不同一個(gè)長的流程如何分成不同任務(wù)給各小組任務(wù)給各小組 在小組為導(dǎo)向的通才環(huán)境下在小組為導(dǎo)向的通才環(huán)境下仍保持技術(shù)優(yōu)勢仍保持技術(shù)優(yōu)勢 利用跨流程能力利用跨流程能力優(yōu)勢優(yōu)勢 提高市場反映時(shí)間、產(chǎn)品開提高市場反映時(shí)間、產(chǎn)品開發(fā)人員效率和客戶反映速度發(fā)人員效率和客戶反映速度及范圍及范圍 減少非價(jià)值

43、增值工作減少非價(jià)值增值工作 減少人員和管理層次減少人員和管理層次 減少職能、權(quán)力分割情況減少職能、權(quán)力分割情況 清晰成本管理清晰成本管理n基于以小組為核心的仔細(xì)設(shè)計(jì)、整合流程而非職能或個(gè)人工作的結(jié)構(gòu)，每個(gè)主要的基于以小組為核心的仔細(xì)設(shè)計(jì)、整合流程而非職能或個(gè)人工作的結(jié)構(gòu)，每個(gè)主要的過程可能由多個(gè)小組組成，這些小組都是過程的責(zé)任者，直接向總經(jīng)理報(bào)告過程可能由多個(gè)小組組成，這些小組都是過程的責(zé)任者，直接向總經(jīng)理報(bào)告評述評述 通常在業(yè)務(wù)單位而在非公司層通常在業(yè)務(wù)單位而在非公司層中出現(xiàn)中出現(xiàn) 水平形成共同戰(zhàn)略導(dǎo)向、交叉水平形成共同戰(zhàn)略導(dǎo)向、交叉職能的小組職能的小組 分權(quán)形式依賴賦予小組的權(quán)力分權(quán)形式依賴賦予小組的權(quán)力；業(yè)績、獎勵基于小組業(yè)績；業(yè)績、獎勵基于小組業(yè)績；人員聘用需要對小組成員的特人員聘用需要對小組成員的特別參與別參與 適用于低層次有自我小組管理適用于低層次有自我小組管理能力和高層次正規(guī)管理要求能力和高層次正規(guī)管理要求A.T. Kearney 37/Tianshan Or