第十一章_戰(zhàn)略控制

1、教學(xué)內(nèi)容 通過學(xué)習(xí)使學(xué)生系統(tǒng)掌握戰(zhàn)略控制的定通過學(xué)習(xí)使學(xué)生系統(tǒng)掌握戰(zhàn)略控制的定義，控制的類型，戰(zhàn)略控制的類型，戰(zhàn)義，控制的類型，戰(zhàn)略控制的類型，戰(zhàn)略控制的原則，戰(zhàn)略控制的過程以及建略控制的原則，戰(zhàn)略控制的過程以及建立有效控制系統(tǒng)的原則等內(nèi)容。立有效控制系統(tǒng)的原則等內(nèi)容。 第十章第十章 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 教學(xué)重點 戰(zhàn)略控制的類型，原則，過程戰(zhàn)略控制的類型，原則，過程 教學(xué)難點 如何進(jìn)行戰(zhàn)略控制如何進(jìn)行戰(zhàn)略控制 第十章第十章 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 一、控制的類型一、控制的類型 勞瑞格等人認(rèn)為，在企業(yè)中有三種控制類型：勞瑞格等人認(rèn)為，在企業(yè)中有三種控制類型： 戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)術(shù)控制，作業(yè)控制。戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)術(shù)

2、控制，作業(yè)控制。 在公司一級，主要是戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)術(shù)控制；在公司一級，主要是戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)術(shù)控制； 在事業(yè)部一級，主要是戰(zhàn)術(shù)控制占主導(dǎo)地位；在事業(yè)部一級，主要是戰(zhàn)術(shù)控制占主導(dǎo)地位； 在職能部門，主要是作業(yè)控制和戰(zhàn)術(shù)控制。在職能部門，主要是作業(yè)控制和戰(zhàn)術(shù)控制。二、建立有效控制系統(tǒng)的原則二、建立有效控制系統(tǒng)的原則( (P326)P326)三、戰(zhàn)略失效三、戰(zhàn)略失效 1 1、定義：、定義： 是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。 2 2、失效原因、失效原因 a a、缺乏溝通缺乏溝通 b b、信息傳遞反饋受阻信息傳遞反

3、饋受阻 c c、資源不符資源不符 d d、用人不當(dāng)用人不當(dāng) e e、決策失誤決策失誤 f f、外部環(huán)境變化較大外部環(huán)境變化較大四、戰(zhàn)略控制四、戰(zhàn)略控制 定義：是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進(jìn)程、及時糾正偏差、定義：是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進(jìn)程、及時糾正偏差、確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施結(jié)果基本上符合預(yù)期確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施結(jié)果基本上符合預(yù)期計劃的必要手段。計劃的必要手段。 五、戰(zhàn)略控制的類型五、戰(zhàn)略控制的類型 1、回避控制問題：指管理人員采取適當(dāng)?shù)拇胧?，、回避控制問題：指管理人員采取適當(dāng)?shù)拇胧?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機會，從而達(dá)到避免控制使不適當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機會，從而達(dá)到避免控制的效果。具體做法如下：

4、的效果。具體做法如下： a、高效自動化。高效自動化。 b、管理集中化管理集中化 c、風(fēng)險共擔(dān)。風(fēng)險共擔(dān)。 d、轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動。轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動。 2、具體活動的控制：、具體活動的控制： 指保證企業(yè)員工個人能夠按照企業(yè)的期望進(jìn)行活動指保證企業(yè)員工個人能夠按照企業(yè)的期望進(jìn)行活動的一種控制手段。具體可采用以下三種形式：的一種控制手段。具體可采用以下三種形式： a.行為限制。行為限制。 b.工作責(zé)任制。工作責(zé)任制。 c.事前審查。事前審查。 3、成果控制（績效控制）：、成果控制（績效控制）： 是以企業(yè)的成果為中心的控制形式，即成果責(zé)任制。是以企業(yè)的成果為中心的控制形式，即成果責(zé)任制。就是

5、說，員工要對自己的工作成果負(fù)責(zé)。就是說，員工要對自己的工作成果負(fù)責(zé)。 4、人員控制、人員控制 依靠所涉及的管理人員，為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。依靠所涉及的管理人員，為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。六、戰(zhàn)略控制的原則六、戰(zhàn)略控制的原則 1、面向未來原則、面向未來原則 2、保持彈性原則、保持彈性原則 3、戰(zhàn)略重點原則、戰(zhàn)略重點原則 4、自我控制原則、自我控制原則 5、經(jīng)濟(jì)合理原則、經(jīng)濟(jì)合理原則 七、戰(zhàn)略控制的過程七、戰(zhàn)略控制的過程 1、制定效益標(biāo)準(zhǔn)、制定效益標(biāo)準(zhǔn) 2、審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)、審視戰(zhàn)略基礎(chǔ) 3、度量企業(yè)績效，進(jìn)行戰(zhàn)略實施評價、度量企業(yè)績效，進(jìn)行戰(zhàn)略實施評價 4、采取措施，糾正偏差、采取措施，糾正偏差 戰(zhàn)略控

6、制的過程圖戰(zhàn)略控制的過程圖企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定效益標(biāo)準(zhǔn)制定效益標(biāo)準(zhǔn)度量企業(yè)績效度量企業(yè)績效審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)戰(zhàn)略實施評價戰(zhàn)略實施評價采取糾正措施采取糾正措施思考題：思考題：1、詳細(xì)敘述戰(zhàn)略控制的過程。、詳細(xì)敘述戰(zhàn)略控制的過程。2、什么是戰(zhàn)略控制？、什么是戰(zhàn)略控制？3、戰(zhàn)略控制的原則是什么？、戰(zhàn)略控制的原則是什么？4、建立有效控制系統(tǒng)的原則、建立有效控制系統(tǒng)的原則 本章課堂案例：七大失誤加速通用帝國倒塌本章課堂案例：七大失誤加速通用帝國倒塌1、沒有更早申請破產(chǎn)、沒有更早申請破產(chǎn)2、刺激手法過了頭、刺激手法過了頭3、扼殺了、扼殺了EV1電動汽車計劃電動汽車計劃4、賣掉了對通用汽車金融

7、服務(wù)公司的控股權(quán)、賣掉了對通用汽車金融服務(wù)公司的控股權(quán)5、不理會杰羅姆、不理會杰羅姆.約克。約克。6、對與菲亞特公司合作的問題處理不當(dāng)、對與菲亞特公司合作的問題處理不當(dāng)7、對卡車銷量增長反應(yīng)過度。、對卡車銷量增長反應(yīng)過度。通用走向破產(chǎn)的原因通用走向破產(chǎn)的原因 今日美國報今日美國報20092009年年6 6月月1 1日文章日文章 如果讓通用汽車公司倒下的只是一個重大錯誤如果讓通用汽車公司倒下的只是一個重大錯誤, ,那那么也許還可以彌補么也許還可以彌補, ,但是讓這家大公司但是讓這家大公司它的汽車銷它的汽車銷量一度在美國市場占據(jù)半壁江山量一度在美國市場占據(jù)半壁江山, ,現(xiàn)在也擁有不到現(xiàn)在也擁有不到

8、20%20%的市場份額的市場份額陷入當(dāng)前窘境的是一系列失誤、在市陷入當(dāng)前窘境的是一系列失誤、在市場或政府改變方向時未能迅速調(diào)整自己的定位場或政府改變方向時未能迅速調(diào)整自己的定位, ,以及很以及很多時候都很糟糕的運氣。多時候都很糟糕的運氣。通用的一些重大失誤加速了它的衰落。最嚴(yán)重的通用的一些重大失誤加速了它的衰落。最嚴(yán)重的7 7個失誤個失誤: :1.1.沒有更早申請破產(chǎn)沒有更早申請破產(chǎn)自從汽車市場自從汽車市場20082008年秋天出現(xiàn)崩潰以來年秋天出現(xiàn)崩潰以來, ,汽車制造汽車制造商申請破產(chǎn)的勢頭加快。但是早在商申請破產(chǎn)的勢頭加快。但是早在20052005年底特律北美年底特律北美國際汽車展時國際

9、汽車展時, ,當(dāng)時通用公司首席執(zhí)行官的里克當(dāng)時通用公司首席執(zhí)行官的里克瓦格瓦格納就面臨著通用是否申請破產(chǎn)重組的問題納就面臨著通用是否申請破產(chǎn)重組的問題, ,從而應(yīng)對勞從而應(yīng)對勞動力成本高、債務(wù)負(fù)擔(dān)重和經(jīng)銷商過多的局面。動力成本高、債務(wù)負(fù)擔(dān)重和經(jīng)銷商過多的局面。瓦格納當(dāng)時瓦格納當(dāng)時, ,甚至直到在任的最后日子里都堅決反甚至直到在任的最后日子里都堅決反對申請破產(chǎn)。他說這會嚇跑客戶、無法彌補地傷害到對申請破產(chǎn)。他說這會嚇跑客戶、無法彌補地傷害到工人和股東。他認(rèn)為通用能夠扭轉(zhuǎn)頹勢：通用工人和股東。他認(rèn)為通用能夠扭轉(zhuǎn)頹勢：通用19921992年年在破產(chǎn)邊緣徘徊時在破產(chǎn)邊緣徘徊時, ,他正擔(dān)任首席財務(wù)官，

10、最終通用出他正擔(dān)任首席財務(wù)官，最終通用出現(xiàn)了強烈的反彈。現(xiàn)了強烈的反彈。2.刺激手法過了頭刺激手法過了頭在在2001年恐怖襲擊發(fā)生后年恐怖襲擊發(fā)生后,通用公司因反應(yīng)迅速而通用公司因反應(yīng)迅速而贏得贊譽：它向消費者推出了最高期限為贏得贊譽：它向消費者推出了最高期限為5年的貸款免年的貸款免息購車優(yōu)惠。當(dāng)這一優(yōu)惠的新鮮勁過去后息購車優(yōu)惠。當(dāng)這一優(yōu)惠的新鮮勁過去后,通用追加了通用追加了購車返還購車返還3000美元的優(yōu)惠。在此后多年的里美元的優(yōu)惠。在此后多年的里,通用一直通用一直堅持現(xiàn)金返還和低息貸款的政策堅持現(xiàn)金返還和低息貸款的政策,有時返還的現(xiàn)金數(shù)額有時返還的現(xiàn)金數(shù)額增加到增加到6000至至8000美

11、元。但是通用不得不提高汽車售美元。但是通用不得不提高汽車售價。直到價。直到2006年年,通用才意識到通用才意識到,一直在繼續(xù)的優(yōu)惠政策一直在繼續(xù)的優(yōu)惠政策正在損害自己的利益正在損害自己的利益:在通用的汽車售價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競爭在通用的汽車售價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競爭對手的情況下對手的情況下,購車者往往根本不考慮通用的汽車。購車者往往根本不考慮通用的汽車。 通用的刺激手法讓它的市場營銷活動誤入歧途通用的刺激手法讓它的市場營銷活動誤入歧途,變變成了推廣優(yōu)惠政策而不是汽車。托普拉克說成了推廣優(yōu)惠政策而不是汽車。托普拉克說:“如果經(jīng)常如果經(jīng)常在廣告上宣傳優(yōu)惠政策在廣告上宣傳優(yōu)惠政策,汽車反倒成了背景汽車反倒成了背景,這

12、不是行之這不是行之有效的策略。有效的策略。”3.扼殺扼殺EV1電動汽車計劃電動汽車計劃瓦格納說過瓦格納說過,他所犯的最大錯誤是扼殺了他所犯的最大錯誤是扼殺了EV1計劃計劃,也就是通用公司也就是通用公司20世紀(jì)世紀(jì)90年代末正處于試驗階段的小型年代末正處于試驗階段的小型電動汽車計劃。宣傳上的失敗讓試驗車被收回電動汽車計劃。宣傳上的失敗讓試驗車被收回,之后通之后通用公司將它們銷毀。但是真正的損失是取消電動汽車研用公司將它們銷毀。但是真正的損失是取消電動汽車研發(fā)計劃。通用放棄了在電動汽車技術(shù)領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先的地發(fā)計劃。通用放棄了在電動汽車技術(shù)領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先的地位位,讓豐田公司憑借其混合動力汽車普銳斯接過了

13、環(huán)保讓豐田公司憑借其混合動力汽車普銳斯接過了環(huán)保先驅(qū)的地位。先驅(qū)的地位。現(xiàn)在現(xiàn)在,通用正匆忙地重新爭奪領(lǐng)先位置通用正匆忙地重新爭奪領(lǐng)先位置,承諾它的電承諾它的電動汽車動汽車Volt會在明年年底進(jìn)入市場。會在明年年底進(jìn)入市場。退休的工會主席阿爾退休的工會主席阿爾本奇克說本奇克說,EV1計劃的失敗讓計劃的失敗讓通用公司白白浪費了使美國在更注重環(huán)保時代繼續(xù)成為通用公司白白浪費了使美國在更注重環(huán)保時代繼續(xù)成為汽車主要生產(chǎn)力量的契機。汽車主要生產(chǎn)力量的契機。4、賣掉對通用汽車金融服務(wù)公司的控股權(quán)、賣掉對通用汽車金融服務(wù)公司的控股權(quán)在很多年里在很多年里,一直有笑話說一直有笑話說,通用公司是一家碰巧通用公司

14、是一家碰巧制造汽車的銀行。通用公司的金融分支制造汽車的銀行。通用公司的金融分支GMAC帶帶來的收益甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了汽車業(yè)務(wù)的收益。來的收益甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了汽車業(yè)務(wù)的收益。2006年年,面對信貸緊縮的局面面對信貸緊縮的局面,通用公司以通用公司以74億美億美元現(xiàn)金加元現(xiàn)金加66億美元分期付款的價格將億美元分期付款的價格將GM AC賣給了私賣給了私募股權(quán)基金公司募股權(quán)基金公司瑟伯勒斯資本管理公司。瑟伯勒斯資本管理公司。雖然在房市危機中雖然在房市危機中,GMAC的抵押貸款業(yè)務(wù)也遇到的抵押貸款業(yè)務(wù)也遇到了問題了問題,但如果通用繼續(xù)控制但如果通用繼續(xù)控制GM AC,會幫助它渡過去會幫助它渡過去年秋天汽車銷量下

15、滑的難關(guān)。年秋天汽車銷量下滑的難關(guān)。在信貸危機期間在信貸危機期間,經(jīng)銷商看到庫存融資被收回經(jīng)銷商看到庫存融資被收回,約約25%的潛在客戶無法從的潛在客戶無法從GM AC那里獲得購車貸款。那里獲得購車貸款。5.不理會杰羅姆不理會杰羅姆約克約克2005年秋天年秋天,億萬富翁柯克億萬富翁柯克克科里安一舉買進(jìn)通用克科里安一舉買進(jìn)通用公司公司10%的股份的股份,從而成為該公司第一大股東。他要求從而成為該公司第一大股東。他要求通用公司吸收他的助手杰羅姆通用公司吸收他的助手杰羅姆約克為董事會成員約克為董事會成員,并試并試圖強迫通用公司與日產(chǎn)汽車公司和雷諾汽車公司結(jié)成圖強迫通用公司與日產(chǎn)汽車公司和雷諾汽車公司

16、結(jié)成合作伙伴。盡管與這兩家公司聯(lián)姻的計劃最后流產(chǎn)合作伙伴。盡管與這兩家公司聯(lián)姻的計劃最后流產(chǎn),但但約克顯示出了某種深謀遠(yuǎn)慮。約克顯示出了某種深謀遠(yuǎn)慮。在在2006年初的一次講話中年初的一次講話中,他明確指出通用公司應(yīng)他明確指出通用公司應(yīng)該在以下方面進(jìn)行改正：對市場份額和收益預(yù)期應(yīng)當(dāng)該在以下方面進(jìn)行改正：對市場份額和收益預(yù)期應(yīng)當(dāng)更現(xiàn)實、取消多余的產(chǎn)品和品牌、出售或關(guān)閉效益不更現(xiàn)實、取消多余的產(chǎn)品和品牌、出售或關(guān)閉效益不好的營業(yè)部門，并采取好的營業(yè)部門，并采取“白紙態(tài)度白紙態(tài)度”即以全新的眼即以全新的眼光審視通用公司的一切。最重要的是光審視通用公司的一切。最重要的是,所有這一切都必所有這一切都必須

17、迅速付諸實施。他說須迅速付諸實施。他說:“時間至關(guān)重要。時間至關(guān)重要?！?這一系列調(diào)整與奧巴馬總統(tǒng)的汽車業(yè)特別工作組這一系列調(diào)整與奧巴馬總統(tǒng)的汽車業(yè)特別工作組強迫通用公司在最近幾個月做的事情驚人地相似。政強迫通用公司在最近幾個月做的事情驚人地相似。政府拒絕了通用公司最初的重組計劃府拒絕了通用公司最初的重組計劃,稱該公司對市場份稱該公司對市場份額及收益預(yù)期的計劃不夠現(xiàn)實。額及收益預(yù)期的計劃不夠現(xiàn)實。 通用公司已經(jīng)被迫賣掉悍馬、土星、紳寶等品牌通用公司已經(jīng)被迫賣掉悍馬、土星、紳寶等品牌及其在歐洲的歐寶品牌。它還正在取消龐蒂克這個品及其在歐洲的歐寶品牌。它還正在取消龐蒂克這個品牌。牌。約克并沒有在通

18、用公司久留。他在董事會待了約克并沒有在通用公司久留。他在董事會待了8個月后就辭去這一職務(wù)個月后就辭去這一職務(wù),并致信其他董事并致信其他董事,言辭尖銳地言辭尖銳地批評他們的態(tài)度不夠?qū)徤髋u他們的態(tài)度不夠?qū)徤?并說他對通用公司的競爭力并說他對通用公司的競爭力持嚴(yán)重懷疑態(tài)度。持嚴(yán)重懷疑態(tài)度。 6.對與菲亞特汽車公司合作的問題處理不當(dāng)對與菲亞特汽車公司合作的問題處理不當(dāng)當(dāng)通用以自身當(dāng)通用以自身24億美元的股份買下意大利菲亞特億美元的股份買下意大利菲亞特汽車公司汽車公司20%的股份時的股份時,這筆交易看上去簡直就是天才這筆交易看上去簡直就是天才之舉。攜歐寶和沃克斯豪爾這兩大品牌之舉。攜歐寶和沃克斯豪爾這

19、兩大品牌,通用公司原本通用公司原本可以主導(dǎo)歐洲市場可以主導(dǎo)歐洲市場,并成為更強大的全球性汽車生產(chǎn)商。并成為更強大的全球性汽車生產(chǎn)商。但是隨后但是隨后,菲亞特公司總裁詹尼菲亞特公司總裁詹尼阿涅利辭世阿涅利辭世,兩家兩家公司合作過程中的問題如雨后春筍般涌現(xiàn)。公司合作過程中的問題如雨后春筍般涌現(xiàn)。作為持有通用公司股份這一交易的一部分作為持有通用公司股份這一交易的一部分,菲亞特菲亞特公司有權(quán)強迫通用公司購買菲亞特公司其余的股份。公司有權(quán)強迫通用公司購買菲亞特公司其余的股份。但是通用公司在但是通用公司在2005年決定年決定,付給菲亞特公司付給菲亞特公司20億美元億美元,退出這一交易。菲亞特公司利用這筆錢扭轉(zhuǎn)了困局退出這一交易。菲亞特公司利用這筆錢扭轉(zhuǎn)了困局,它它即將成為克萊斯勒品牌的新東家。即將成為克萊斯勒品牌的新東家。這是諷刺還是悲?。窟@是諷刺還是悲?。?.對卡車銷量增長反應(yīng)過度對卡車銷量增長反應(yīng)過度人們批評通用公司生產(chǎn)了太多人們批評通用公司生產(chǎn)了太多SUV(運動型多功能運動型多功能車車),但是就像瓦格納承認(rèn)的那樣但是就像瓦格納承認(rèn)的那樣,繼福特汽車公司在繼福特汽車公司在1990年推出年推出“探索者探索者”SUV后后,利潤高昂的卡車業(yè)務(wù)開始蓬勃利潤高昂的卡車業(yè)務(wù)開始蓬勃發(fā)展發(fā)展,通用公司實際上忽視了這一動向。通用公司實際上忽視了這一動