單元化改造實施方案

1、總裝純單元化總裝純單元化+皮帶線生產(chǎn)皮帶線生產(chǎn)ActionAction總總 結(jié)結(jié)CheckCheck檢檢 查查DoDo實實 施施PlanPlan計計 劃劃1.1. 選項背景選項背景2.2. 組建團隊組建團隊3.3. 目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定4.4. 項目計劃項目計劃1.1. 車間內(nèi)的線體車間內(nèi)的線體布局布局2.2.準(zhǔn)備工具工裝準(zhǔn)備工具工裝（工藝）（工藝）3.3.單元化的試運單元化的試運行行4.4.改善活動改善活動5.5.標(biāo)準(zhǔn)化文件輸標(biāo)準(zhǔn)化文件輸出（工藝）出（工藝）1.1. 日產(chǎn)量分析日產(chǎn)量分析2.2. 效果驗證效果驗證3.3. 單元化生產(chǎn)優(yōu)缺單元化生產(chǎn)優(yōu)缺點點1.1. 項目感受項目感受2.2. 后續(xù)改

2、善思路和后續(xù)改善思路和目標(biāo)目標(biāo)第第2 2頁共頁共2626頁頁第第3 3頁共頁共2626頁頁1、改善前是工序單元生產(chǎn)模式.小時產(chǎn)量換算按30C財務(wù)機型系列為：1臺/1.35小時，產(chǎn)能低。八大浪費嚴(yán)重2、一條線體只要有一人流失就會導(dǎo)致整條線體不穩(wěn)定。3、曾對外銷企業(yè).全年訂單數(shù)量相對穩(wěn)定，按就目前總裝車間生產(chǎn)狀態(tài)，產(chǎn)量是源源滿足不了客戶需求。4、通過公司生產(chǎn)工藝組織IE工業(yè)工程培訓(xùn)，進行給員工作業(yè)培訓(xùn)，了解提效的方法和突破口。一：項目背景分析一：項目背景分析PlanPlan計計 劃劃結(jié)論：惟有改革才能突破重圍，保證生產(chǎn)。結(jié)論：惟有改革才能突破重圍，保證生產(chǎn)。第第4 4頁共頁共2626頁頁二：組建團

3、隊二：組建團隊PlanPlan計計 劃劃（1）由于公司目前正處于生產(chǎn)旺季，單元化改造還在摸索、驗證階段，所以需要生產(chǎn)部、工藝部、質(zhì)量部共同維護完成，同時需要各位領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。在這里我們要感謝生產(chǎn)部：鄭軍（總）對我們的工作做出指導(dǎo)和大力支持。（2）團隊成員：工藝部；（張工現(xiàn)場工藝） 質(zhì)量部：（羅亨林） 生產(chǎn)部：鄭帥軍結(jié)論：確定了本項目的核心成員。結(jié)論：確定了本項目的核心成員。基線基線目標(biāo)目標(biāo)卓越目標(biāo)卓越目標(biāo)生產(chǎn)財務(wù)生產(chǎn)財務(wù)30C30C系列系列8 8人每人每H H產(chǎn)量產(chǎn)量1010臺（不含檢驗包裝）臺（不含檢驗包裝）生產(chǎn)財務(wù)生產(chǎn)財務(wù)30C系列系列8人每人每H產(chǎn)量產(chǎn)量14臺臺（不含檢驗包裝）（不含檢

4、驗包裝）2012年年5月月12012年年6月月31現(xiàn)狀生產(chǎn)財務(wù)現(xiàn)狀生產(chǎn)財務(wù)30C30C系列系列8 8人每人每H H產(chǎn)量產(chǎn)量6 6臺臺+/-0.5+/-0.5臺臺（不含檢驗包裝）（不含檢驗包裝）2012年年7月份月份三：設(shè)定目標(biāo)三：設(shè)定目標(biāo)結(jié)論：確定了本項目的目標(biāo)。結(jié)論：確定了本項目的目標(biāo)。第第5 5頁共頁共2626頁頁PlanPlan計計 劃劃一、總裝精英示范線整體布局一、總裝精英示范線整體布局二、單元線工具工裝的準(zhǔn)備二、單元線工具工裝的準(zhǔn)備三、單元化試運行三、單元化試運行四、改善活動四、改善活動五、標(biāo)準(zhǔn)化文件輸出五、標(biāo)準(zhǔn)化文件輸出.（生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書）（考核機制）（生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書）（考核機制）

5、（6S定制）定制）六、單元化生產(chǎn)小總六、單元化生產(chǎn)小總四：項目計劃四：項目計劃PlanPlan計計 劃劃結(jié)論：確定了本項目的工作內(nèi)容。結(jié)論：確定了本項目的工作內(nèi)容。改造前：工序分配表改造前：工序分配表DoDo實實 施施結(jié)論：結(jié)論：1、改善前、改善前.生產(chǎn)線受皮帶線限制，生產(chǎn)節(jié)拍失常。生產(chǎn)線受皮帶線限制，生產(chǎn)節(jié)拍失常。2、由于人員流失較頻繁、由于人員流失較頻繁.熟練度不同，熟練度不同，操作動作等造成生產(chǎn)質(zhì)量平衡率不高操作動作等造成生產(chǎn)質(zhì)量平衡率不高，3受內(nèi)部環(huán)境受內(nèi)部環(huán)境人機料法環(huán)人機料法環(huán)影響影響. 生產(chǎn)效率嚴(yán)重低下。生產(chǎn)效率嚴(yán)重低下。改造后改造后：工序分配表工序分配表結(jié)論：皮帶線正常運作，但

6、不在皮帶線上作業(yè)。皮帶線只是作為運輸成品結(jié)論：皮帶線正常運作，但不在皮帶線上作業(yè)。皮帶線只是作為運輸成品使用，線速且調(diào)到最快。使用，線速且調(diào)到最快。DoDo實實 施施1-67-101213-單元化工作臺單元化工作臺放置體積放置體積教大點物教大點物料料/側(cè)面?zhèn)让娣胖梦锓胖梦锪狭瞎ぷ髋_制作工作臺制作完善工作架完善工作架螺刀懸掛螺刀懸掛結(jié)論：工欲善其事，必先利其器。結(jié)論：工欲善其事，必先利其器。DoDo實實 施施改造后的物料配送車改造后的物料配送車單元標(biāo)示單元標(biāo)示5 5、需要制作、需要制作1010個工作臺并優(yōu)化，現(xiàn)沒有工作桌。物料擺放和拿取不方便，螺刀無法懸個工作臺并優(yōu)化，現(xiàn)沒有工作桌。物料擺放和拿

7、取不方便，螺刀無法懸掛。掛。2 2、人員是原來流水線上的員工，都未經(jīng)歷過單元化生產(chǎn)的模式。能力水平不一，且未、人員是原來流水線上的員工，都未經(jīng)歷過單元化生產(chǎn)的模式。能力水平不一，且未 經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)。經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)。3 3、采用單元化生產(chǎn)模式后，工具工裝缺乏，特別是電動螺刀，插線工裝等數(shù)量有限，、采用單元化生產(chǎn)模式后，工具工裝缺乏，特別是電動螺刀，插線工裝等數(shù)量有限，照明度不夠。照明度不夠。4 4、物料的使用和配送無法及時得到保證，轉(zhuǎn)產(chǎn)時間浪費多。、物料的使用和配送無法及時得到保證，轉(zhuǎn)產(chǎn)時間浪費多。1 1、生產(chǎn)模式的改變，整個車間的抵觸情緒比較大。、生產(chǎn)模式的改變，整個車間的抵觸情緒比較大。D

8、oDo實實 施施結(jié)論：通過項目組的共同努力，解決了以上問題。結(jié)論：通過項目組的共同努力，解決了以上問題。DoDo實實 施施3 3、單元化實施過程中員工質(zhì)量不穩(wěn)定。、單元化實施過程中員工質(zhì)量不穩(wěn)定。原因分析：（原因分析：（1 1）員工沒有意識到質(zhì)量的重要性。員工沒有意識到質(zhì)量的重要性。（2 2）員工為了趕產(chǎn)量忽視質(zhì)量，且不能查出產(chǎn)品是誰做的存在僥幸心理。）員工為了趕產(chǎn)量忽視質(zhì)量，且不能查出產(chǎn)品是誰做的存在僥幸心理。改善方案改善方案：（：（1 1）增加一個標(biāo)貼，讓員工做完產(chǎn)品后貼上自己的標(biāo)貼；）增加一個標(biāo)貼，讓員工做完產(chǎn)品后貼上自己的標(biāo)貼；做到一人一碼做到一人一碼一責(zé)任一責(zé)任 。 （2 2）增加自

9、檢互檢內(nèi)容，員工每半個小時翻一下提醒自己。）增加自檢互檢內(nèi)容，員工每半個小時翻一下提醒自己。改善后改善后DoDo實實 施施結(jié)論：增加員工的責(zé)任心，減少出錯率，提升直通率。結(jié)論：增加員工的責(zé)任心，減少出錯率，提升直通率。4 4、單元化實施過程中員工產(chǎn)量不穩(wěn)定。、單元化實施過程中員工產(chǎn)量不穩(wěn)定。原因分析：（原因分析：（1 1）員工沒有積極性，沒有緊張感。員工沒有積極性，沒有緊張感。（2 2）員工只是埋頭苦干，沒有時間觀念，也不知道自己多長時間可以做一臺電裝）員工只是埋頭苦干，沒有時間觀念，也不知道自己多長時間可以做一臺電裝盒，容易讓員工意志消沉。盒，容易讓員工意志消沉。改善方案改善方案：（：（1

10、1）建立獎勵機制，對超出目標(biāo)產(chǎn)量的員工，并給予經(jīng)濟獎勵。建立獎勵機制，對超出目標(biāo)產(chǎn)量的員工，并給予經(jīng)濟獎勵。 （2 2）對員工每天產(chǎn)量進行排名，晚會時通報表揚。）對員工每天產(chǎn)量進行排名，晚會時通報表揚。（3 3）購買了）購買了1010個鬧鐘，每個單元工作臺上懸掛一個。這樣既可讓員工檢測到自己個鬧鐘，每個單元工作臺上懸掛一個。這樣既可讓員工檢測到自己的工作效率，又可以提高他們的時間觀念。的工作效率，又可以提高他們的時間觀念。改善后改善后DoDo實實 施施結(jié)論：讓員工了解自己的產(chǎn)能，發(fā)揮員工的好勝心。結(jié)論：讓員工了解自己的產(chǎn)能，發(fā)揮員工的好勝心。DoDo實實 施施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書5 5

11、月月1010日日- -月月1717日（周）日產(chǎn)量分析日（周）日產(chǎn)量分析員工還沒有從員工還沒有從流水線模式轉(zhuǎn)流水線模式轉(zhuǎn)變過來變過來員工因公司或者員工因公司或者個人原因個人原因.工作態(tài)工作態(tài)度消極自由散漫，度消極自由散漫，找原因找原因抓抓效率效率員工穩(wěn)定，較員工穩(wěn)定，較之前有大幅提之前有大幅提升升單元線有單元線有4員工離員工離職到期，于是更換職到期，于是更換了了4名新員工進行名新員工進行單元化生產(chǎn)。單元化生產(chǎn)。有員工離職，有員工離職，單單元線元線人員不足，人員不足，新員工上手慢原新員工上手慢原因因Check Check 檢檢 查查5 5月月1818日日- -月月2929日日產(chǎn)量分析日日產(chǎn)量分析增

12、加單元化增加單元化人員到人員到10人人部門間協(xié)調(diào)差部門間協(xié)調(diào)差.抽象工抽象工作作風(fēng)踢皮球，導(dǎo)致生作作風(fēng)踢皮球，導(dǎo)致生產(chǎn)出現(xiàn)混亂。待料產(chǎn)出現(xiàn)混亂。待料.待待質(zhì)量等現(xiàn)象過多，單元質(zhì)量等現(xiàn)象過多，單元線生產(chǎn)沒有專門的負(fù)責(zé)線生產(chǎn)沒有專門的負(fù)責(zé)人去跟線管理，造成員人去跟線管理，造成員工狀態(tài)松散，生產(chǎn)效率工狀態(tài)松散，生產(chǎn)效率大幅下降。大幅下降。1、部門協(xié)調(diào)穩(wěn)定、部門協(xié)調(diào)穩(wěn)定2、單元化定崗穩(wěn)定、單元化定崗穩(wěn)定10名員名員工。培訓(xùn)熟練工。培訓(xùn)熟練.3、加強了班組長、工藝的、加強了班組長、工藝的跟線管理。跟線管理。4、改善了生產(chǎn)以及轉(zhuǎn)產(chǎn)時、改善了生產(chǎn)以及轉(zhuǎn)產(chǎn)時出現(xiàn)的物料以及動作上的出現(xiàn)的物料以及動作上的浪費。浪

13、費。Check Check 檢檢 查查1 1、通過更改為純單元化、通過更改為純單元化+ +皮帶線生產(chǎn)方式，皮帶線生產(chǎn)方式，5 5月月2424日日-5-5月月2727小時產(chǎn)能達到了小時產(chǎn)能達到了120120左左右，產(chǎn)量提升了右，產(chǎn)量提升了30%30%Check Check 檢檢 查查2 2、對員工要求較高，熟練工與不熟練工小時產(chǎn)量差距仍然很大。、對員工要求較高，熟練工與不熟練工小時產(chǎn)量差距仍然很大。3 3、產(chǎn)能由單元化人員的熟練度和數(shù)量決定：、產(chǎn)能由單元化人員的熟練度和數(shù)量決定： 當(dāng)在此線上當(dāng)在此線上1010名操作工都為熟練工時（名操作工都為熟練工時（1515臺臺/ /小時），產(chǎn)能將達到小時），產(chǎn)能將達到150150臺臺/ /天天（1010小時工作制），是原來模糊生產(chǎn)線產(chǎn)能小時工作制），是原來模糊生產(chǎn)線產(chǎn)能1.751.75倍。倍。（干部與員工感受）（干部與員工感受）Action Action 總總 結(jié)結(jié)1 1、分析員工動作要素，減少拿取過程中的浪費和等待、分析員工動作要素，減少拿