業(yè)務流程管理(市場部培訓)

1、12STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術五、流程管理與信息技術六、關于六、關于BPMBPM認識的六大誤區(qū)認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理的體系架構(gòu)七、七、BPMSBPMS，流程管理軟件，流程管理軟件八、八、BPMBPM相關資源相關資源3企業(yè)信息化是如何進行的？企業(yè)信息化是如何進行的？依據(jù)導入的功能范圍和組織范圍反復進行依據(jù)導入的功能范圍和組織范圍反復進行戰(zhàn)略目標關健成功要素分析 目標流程設計 流程切換軟件選型方案 系統(tǒng) 實施 規(guī)劃 詳細設計 系統(tǒng)上線

2、 系統(tǒng)運行維護項目管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)企業(yè)ITIT規(guī)劃項目規(guī)劃項目 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與IT現(xiàn)狀評估知識轉(zhuǎn)移4公司的業(yè)務總圖公司的業(yè)務總圖企業(yè)信息化項目管理企業(yè)信息化總體規(guī)劃我們提供的不是一次性產(chǎn)品，而是長期的信息化解決方案和服務。包括：業(yè)務流程咨詢、IT規(guī)劃、IT基礎設施建設、軟硬件銷售、應用系統(tǒng)開發(fā)與實施。5STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術五、流程管理與信息技術六、關于六、關于BPMBPM認識的六大誤區(qū)認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理

3、的體系架構(gòu)七、七、BPMSBPMS，流程管理軟件，流程管理軟件八、八、BPMBPM相關資源相關資源6當今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn)當今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn)企業(yè)企業(yè)全球一體化市場需求飽和競爭條件放寬產(chǎn)品生命周期縮短價值觀念變化技術步伐加快產(chǎn)品價格下降成本壓力上升用戶要求提高7流程管理的產(chǎn)生背景流程管理的產(chǎn)生背景流程管理組織環(huán)境的變化組織內(nèi)部變革的張力價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展。三大驅(qū)動力三大驅(qū)動力8組織環(huán)境的變化(一) 全球化浪潮自20 世紀80 年代以來，貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟聯(lián)盟、全球性市場和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)的逐漸形成，使組織的產(chǎn)品流通領域擴展到全球范圍。伴隨著跨國公司的興盛，

4、資本市場也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動跨越了國家界限。(二) 技術更新現(xiàn)代社會的技術更新周期大大縮短，比以往任何一個時代都要快。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期，技術的平均壽命周期是120 年；機械化大生產(chǎn)時期，技術的平均壽命周期是50 年；電氣化生產(chǎn)時期，技術的平均壽命周期是15 年；信息化時代，技術的平均壽命周期只有5年，甚至更短。就拿計算機來說，從人類研制第一臺計算機到現(xiàn)在，計算機芯片的面世周期從10 年縮短到5 個月。(三) 顧客至上告別短缺經(jīng)濟以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應求”的時代，大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者服務的差異度很低。亨利福特曾經(jīng)說，不管顧客

5、需要什么，我的汽車只有一種顏色黑色。而今，再也沒有哪個汽車制造商敢夸這樣的?？?。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對汽車型號、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進行個性化訂做。 進入21世紀以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化9組織內(nèi)部變革的張力部門割裂完整的流程部門割裂完整的流程按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各為其政”的現(xiàn)象。對于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。員工缺乏顧客導向的思想員工缺乏顧客導

6、向的思想在按照分工原則建立的等級制職能型組織中，員工以上級為導向，而不是以顧客為導向。由于對員工業(yè)績的考核是根據(jù)其主要領導的評議來認定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領導滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這 樣的結(jié)果當然不可能提高整體效益。官僚習氣嚴重官僚習氣嚴重等級制的職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責分明，相對于以往的組織責、權、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個進步。但是，隨著組織規(guī)模的擴大，以單一的指令傳遞渠道和嚴格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織，容易導致官僚作風蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。在當前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織

7、暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應速度延緩。缺乏資源共享的信息平臺缺乏資源共享的信息平臺組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財力資源。回顧組織的歷史變遷，我們會發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標志而對于許多企業(yè)/組織來講，信息只存在于單個部門之間，分散在各個子系統(tǒng)，形成了一個個的信息孤島。10價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展價值鏈理論使企業(yè)認識到客戶是產(chǎn)品是否有價值的唯一評價者，企價值鏈理論使企業(yè)認識到客戶是產(chǎn)品是

8、否有價值的唯一評價者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。業(yè)中的各種流程是有主有次。供應鏈管理理論使企業(yè)認識到織把自身看成網(wǎng)絡上的一個節(jié)點，把供應鏈管理理論使企業(yè)認識到織把自身看成網(wǎng)絡上的一個節(jié)點，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以種技術為支持，尤其以internet/intranet internet/intranet 為依托，圍繞供應、生為依托，圍繞供應、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施供應鏈管理。產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施供應鏈管理。核心競爭力理論使企業(yè)認識

9、到為了應對全球化和激烈競爭的挑戰(zhàn)，核心競爭力理論使企業(yè)認識到為了應對全球化和激烈競爭的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨特的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。組織必須樹立獨特的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。11企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化關鍵關鍵內(nèi)容內(nèi)容工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代環(huán)境環(huán)境技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新階段性持續(xù)性競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢來自效率來自創(chuàng)新顧客需求顧客需求相對穩(wěn)定瞬息萬變競爭空間競爭空間本地化全球一體化生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)組織生產(chǎn)組織勞動分工、流水線式作業(yè)流程化、動態(tài)聯(lián)盟生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式少品種、重復制造、

10、批量生產(chǎn)多品種、小批量、個性化管理管理管理思想管理思想勞動分工理論 注重運用JIT、QM等方法改善各個環(huán)節(jié)管理流程管理 注重業(yè)務流程整體優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)高聳式多級職能部門管理扁平式ITIT手手段段管理手段管理手段手工、信息孤島協(xié)同商務、知識管理12現(xiàn)代企業(yè)已進入“3C”時代顧客顧客ConsumerConsumer競爭競爭CompetitionCompetition變化變化ChangeChange如何滿足顧客需求如何快速響應變化如何適應殘酷競爭大就是好大規(guī)模工業(yè)化時代管理成就： 專業(yè)化分工 組織分層制“3C”時代13流程管理是管理變革與流程管理是管理變革與ITIT技術的結(jié)合點技術的結(jié)合點管理

11、變革與管理變革與ITIT技術的結(jié)合點技術的結(jié)合點-流程管理流程管理 一個轉(zhuǎn)變一個轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟時代-知識經(jīng)濟時代IT應用 管理變革兩種途徑兩種途徑IT黑洞 變革的反彈兩種阻力兩種阻力一個結(jié)合點一個結(jié)合點新的結(jié)合點新的結(jié)合點流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理，流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理，提升核心競爭力的有力工具和手段。同是也是信息化建設成功提升核心競爭力的有力工具和手段。同是也是信息化建設成功的有力保障。的有力保障。14BPMBPM的提出的提出20 20 世紀世紀80 80 年代，隨著信息技術越來越多地被用于企業(yè)管理，年代，隨著信息技術越來越多地被用于企業(yè)管理，管理學界提出要在

12、企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方管理學界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。面面進行創(chuàng)新。1990 1990 年，年，哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論雜志發(fā)表了美國雜志發(fā)表了美國MIT MIT 教授邁克爾教授邁克爾哈默哈默(M.Hammer)(M.Hammer)的文章的文章改造工作：不要自動化，而要推翻重改造工作：不要自動化，而要推翻重來來，哈默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤，即運用信息技術，哈默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤，即運用信息技術加速已落后了幾十年加速已落后了幾十年( (甚至幾百年甚至幾百年) )的工作流程，指出要對流程的工作流程，指出要對流程進行重新思考，并提出

13、了改造的七項原則。進行重新思考，并提出了改造的七項原則。1993 1993 年，哈默與詹姆斯年，哈默與詹姆斯錢皮錢皮(J.Champy)(J.Champy)在合著的在合著的再造企業(yè)再造企業(yè)-管理革命的宣言書管理革命的宣言書中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著著“大企業(yè)病大企業(yè)病”，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運營狀況與效率，迫切需要企業(yè)的運營狀況與效率，迫切需要”脫胎換骨脫胎換骨”式的革命式的革命業(yè)務流程管理。業(yè)務流程管理。BPMBPM由此而產(chǎn)生。由此而產(chǎn)生。15業(yè)務流程管理的代表人物業(yè)務流程管理的代表人

14、物邁克爾哈默（Michael Hammer ,1948-）美國麻省理工學院計算機學教授企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。1996年被時代雜志評為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯錢皮（James Champy,1948-）美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司的董事長。企業(yè)再造思想的主要權威人士。16業(yè)務流程管理的代表著作業(yè)務流程管理的代表著作再造工作：不是自動化改造而是推倒重來企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言，1993年出版再造革命手冊， 1995年出版超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變 1995年 流程管理，2005年出版17STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程

15、管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術五、流程管理與信息技術六、關于六、關于BPMBPM認識的六大誤區(qū)認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理的體系架構(gòu)七、七、BPMSBPMS，流程管理軟件，流程管理軟件八、八、BPMBPM相關資源相關資源18什么是業(yè)務流程？什么是業(yè)務流程？環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場境境境境業(yè)業(yè)行行什么是業(yè)務流程什么是業(yè)務流程？19什么是業(yè)務流程？什么是業(yè)務流程？業(yè)務流程，英文“process”，中文也譯作“過程”。業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。業(yè)務流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務為目標的一系

16、列連貫的、有序的活動的組合，業(yè)務流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的 “ 客戶 ” 所需的，并為 “ 客戶 ” 所接受的產(chǎn)品或服務。 - Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. A.-W. ScheerHammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35.Scheer: ARIS vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Aufl. Berlin et al, 1998.20什么是業(yè)務流程？什么是業(yè)務流程？業(yè)務流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)出出

17、對接受者更為有效的輸出。 -H.J.約翰遜業(yè)務流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。 - ISO9000ISO900021業(yè)務流程的組成要素不同的定義強調(diào)了不同的要點，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了個要素：輸入的資源活動活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）輸出的結(jié)果顧客價值 輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值22業(yè)務流程的特點業(yè)務流程的特點目標性有明確的輸出（目標或任務）可以是一次滿意度客戶服務，也可以 是一次及時產(chǎn)品送達。內(nèi)在性流程的活動是互相關聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。對于任何事物，我們都可以以這樣的方式來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的

18、一系列活動是怎么樣的，輸出為誰創(chuàng)造了價值?！眲討B(tài)性流程中的活動具有時序關系，流程不是一個靜態(tài)的概念，而是按照一定的時序關系徐徐展開。層次性組成流程的活動本身中又有子流程，可以繼續(xù)分解成若干活動。是一個嵌套的概念結(jié)構(gòu)性流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。23第一層第二層第三層業(yè)務流程管理是對組織中不同層業(yè)務流程管理是對組織中不同層級的流程進行重新設計來提高組級的流程進行重新設計來提高組織績效織績效如果一個流程沒有讓三個不同崗位感如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當作一個流到煩惱的話，就不要把它當作一個流程。它強

19、調(diào)的是通過協(xié)同來發(fā)揮流程程。它強調(diào)的是通過協(xié)同來發(fā)揮流程效率，如果完全是依靠崗位、個人的效率，如果完全是依靠崗位、個人的技能就能完成的活動，那就是技能就能完成的活動，那就是“人力人力資源管理資源管理”切入層面的問題。即怎樣切入層面的問題。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個活動圓滿地完成。這個活動圓滿地完成。24業(yè)務流程的層次業(yè)務流程的層次采購管理設備采購備品備件采購公司管理詳細流程詳細流程主流程圖主流程圖流程場景流程場景流程總圖流程總圖 25業(yè)務流程的分類業(yè)務流程的分類按流程性質(zhì)劃分按流程性質(zhì)劃分 戰(zhàn)略流程 營運流程 支持流程按流程對象劃分按流程對象劃分

20、 實物流程 信息流程q按組織范圍劃分按組織范圍劃分個人間流程個人間流程部門間流程部門間流程組織間流程組織間流程q按流程結(jié)構(gòu)劃分按流程結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)串聯(lián)并聯(lián)并聯(lián)反饋流程反饋流程26現(xiàn)代業(yè)務流程分類現(xiàn)代業(yè)務流程分類 戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程“做什么”（What） 包括：價值、目標、產(chǎn)品定位、資源配置計劃、基本流程確定和考評政策與原則 核心流程核心流程“怎么做”（How） 包括：營銷、生產(chǎn)、銷售、儲運、服務管理、質(zhì)量管理、財務管理 支持流程支持流程“績效考評”（Performance evaluation） 包括：人力資源管理流程、技術及設施管理流程、質(zhì)量管理流程、財務管理流程、考評管理流程27戰(zhàn)略流程（經(jīng)營

21、流程）核心流程（業(yè)務流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）決定核心流程（業(yè)務流程）的方向；支持流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）和核心流程（業(yè)務流程）的基礎。28一般企業(yè)的流程體系一般企業(yè)的流程體系核心流程核心流程創(chuàng)新流程增值流程供應流程銷售銷售定單加工準備定單加工準備定單加工定單加工售后服務售后服務結(jié)算結(jié)算采購采購倉儲管理倉儲管理付款管理付款管理供應商管理供應商管理客戶客戶供應商供應商產(chǎn)品設計產(chǎn)品設計技術改造技術改造市場營銷市場營銷市場市場人事管理人事管理財務管理財務管理物業(yè)設備管理物業(yè)設備管理IT 管理管理企業(yè)各部門企業(yè)各部門會計管理會計管理風險內(nèi)控管理風險內(nèi)控管理質(zhì)量管理質(zhì)量

22、管理環(huán)保管理環(huán)保管理安全管理安全管理合規(guī)流程法律制訂者法律制定者企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)計劃企業(yè)計劃企業(yè)監(jiān)控企業(yè)監(jiān)控企業(yè)溝通企業(yè)溝通組織和流程管理組織和流程管理利益相關人利益相關人核心流程支持流程戰(zhàn)略流程法律管理法律管理發(fā)運發(fā)運管理流程29業(yè)務流程管理（業(yè)務流程管理（Business Process ManagementBusiness Process Management）一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)方法。 黃艾舟、梅紹祖（北京科技大學）流程管理是通過一些流程管理是通過一些技術手段技術手段，對企業(yè)的，對企業(yè)的業(yè)務流程業(yè)務流程進行梳理，進行梳理

23、，分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務流程的分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務流程的不斷優(yōu)化不斷優(yōu)化，從而有效，從而有效的降低業(yè)務處理成本，提高業(yè)務處理效率，并快速反應市場與的降低業(yè)務處理成本，提高業(yè)務處理效率，并快速反應市場與客戶需求，進而提升企業(yè)決策反應能力?？蛻粜枨?，進而提升企業(yè)決策反應能力。30“流程管理流程管理”僅僅是僅僅是“管理叢管理叢林林”中的一棵樹，一棵樹代替不中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。瓶頸管理、質(zhì)量管了整片森林。瓶頸管理、質(zhì)量管理等雖然說是不同的樹木，但也理等雖然說是不同的樹木，但也有共性。有共性。各種管理體系的共性：各種管理體系的共性： 從某一層面切入，有自己的關注點，以一

24、套體系為結(jié)果，有自己的方法、技術和工具 流程管理不是管理的全部流程管理不是管理的全部 流程切入、關注全程流程切入、關注全程管理叢林管理叢林31流程管理不是管理的全部流程管理不是管理的全部1. 1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值4. 4. 流程運營需要有優(yōu)異的流程管理流程運營需要有優(yōu)異的流程管理3.3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營2.2.給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程從從“流程的視角來理解管理流程的視角來理解管理”的邏輯的邏輯 雖然雖然“流程管理流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、

25、達成使不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、達成使命。命。32流程切入，全面滲透流程切入，全面滲透 以流程為切入，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，建立以流程為切入，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，建立持續(xù)改進的流程體系以及有力支持流程運作的管理持續(xù)改進的流程體系以及有力支持流程運作的管理配套體系，在此基礎上建立有力支撐流程運營的配套體系，在此基礎上建立有力支撐流程運營的ITIT應用平臺，同時將其他經(jīng)濟組織的接口問題納入工應用平臺，同時將其他經(jīng)濟組織的接口問題納入工作范圍。作范圍。 33流程管理與其他切入層面的管理體系的融合流程管理與其他切入層面的管理體系的融合A GroupA G

26、roupA GroupA Group流程管理流程管理流程管理流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000 ISO9000 ISO9000 強調(diào)的是強調(diào)的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實下去進行規(guī)范地運作，因此，我們而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實下去進行規(guī)范地運作，因此，我們可以形象地把可以形象地把ISO9000ISO9000看作是一

27、級一級臺階的水平面看作是一級一級臺階的水平面 管理規(guī)范平穩(wěn)運作了一段時間以后，可能已經(jīng)不再適應內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來管理規(guī)范平穩(wěn)運作了一段時間以后，可能已經(jīng)不再適應內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進行改進。從這個意義上，我們可以把流程管理看做是一級梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進行改進。從這個意義上，我們可以把流程管理看做是一級一級臺階的垂直面。一級臺階的垂直面。目標統(tǒng)一，相互融合目標統(tǒng)一，相互融合34業(yè)務流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心業(yè)務流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心業(yè)務流程管理業(yè)務流程管理信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織管理組織管理企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略合規(guī)管理合規(guī)管

28、理35流程管理中的流程管理中的 “ “點點” “” “面面”體系體系（Theory of Constraints）從從“瓶頸瓶頸”切入，關切入，關注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套“認識瓶頸、識別瓶頸認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。（Total Quality Management）從從“質(zhì)量質(zhì)量”切入切入，關注質(zhì)量的高低，形成一套，關注質(zhì)量的高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量保證質(zhì)量”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計等一系列方法與工具的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計等一系列方法與工具

29、。36w那么流程管理了？w相比于、，從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成的是一套“認識流程、建立流認識流程、建立流程、優(yōu)化流程、化流程、程、優(yōu)化流程、化流程、運作流程運作流程”的體系，并在次基礎上，開始一個“再認識流程”的新的循環(huán)。同時，也有著流程描述與流程改進等一系列方法、技術和工具。流程管理中的流程管理中的 “ “點點” “” “面面”體系體系37流程管理中的流程管理中的 “ “點點” “” “面面”體系體系從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPM是一個長期持續(xù)改進的過程。在這個長期的過程中，我們可以用四個字“點面結(jié)合”。所謂“面”，就是流程管理體系的整體建設；所謂“點”，則是圍繞一些具體流程的

30、提升；我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立那些流程；不清楚用什么方式來描述流程；不清楚各個流程所屬的類別、重要等級；不清楚誰來負責管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位；不清楚誰來檢查流程的運作；我們可以通過開展流程管理“點”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優(yōu)化；不清楚用什么工具來優(yōu)化設計一個流程；不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突。38業(yè)務流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略，組織和

31、業(yè)務流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略，組織和 IT IT 技術實施技術實施Service orderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionService order process SmartService order process Mercedes部門部門 1 1客戶客戶部門部門2 2部門部門3 3部門部門4 4流程流程1 1流程流程2 2流程流程3 3流程流程4 4價值流失價值流失客戶客戶價值流失價值流失價值流失價值流失39業(yè)務流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)業(yè)務流程管理目的：更快、更

32、好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風險 流程時間流程質(zhì)量更快 加快訂單完成時間 縮短內(nèi)部運作時間 .更好 降低次品率 提高服務質(zhì)量更省 降低運作成本 提高投資回報 更穩(wěn) 降低商業(yè)風險 提高應變能力 流程管理40流程管理的思想原則流程管理的思想原則所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律的一些基本看法，是解決流程問題的指導思想。在規(guī)律的一些基本看法，是解決流程問題的指導思想。一、組織結(jié)構(gòu)應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心。二、讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程三、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。四、將各地分散的

33、資源視為一體五、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。六、流程多樣化七、單點接觸顧客八、從信息的來源地一次性地獲取信息 41STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術五、流程管理與信息技術六、關于六、關于BPMBPM認識的六大誤區(qū)認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理的體系架構(gòu)七、七、BPMSBPMS，流程管理軟件，流程管理軟件八、八、BPMBPM相關資源相關資源42流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)43流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)-認識流程認識流程

34、幫助企業(yè)人員了解幫助企業(yè)人員了解“流程是什么流程是什么”，流，流程管理為什么、是什么、做事沒程管理為什么、是什么、做事沒”、認、認識到流程管理的價值和作用，自然要開識到流程管理的價值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓的工作。展很多宣傳、培訓的工作。 識別有哪些流程識別有哪些流程( (流程清單流程清單) )，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才有可能在有可能在“建立流程建立流程”階段開展對每個流程的具體描述、對業(yè)務流程進行優(yōu)階

35、段開展對每個流程的具體描述、對業(yè)務流程進行優(yōu)化?；?。流程清單流程清單流程清單的梳理對今后的工作至關重要，所以一般由部門領導牽頭組織，整理出部門業(yè)務流程主線，界定出關鍵和核心的業(yè)務有哪些？進而確定主要業(yè)務流程，并確定這些流程的關系。44流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)-建立流程建立流程1、各個部門主要業(yè)務職責及崗位設計2、各項業(yè)務流程的總體框架及其層次劃分3、業(yè)務流程涉及到的部門及崗位4、完成各項業(yè)務流程的時間順序5、表單/文檔的形成及傳遞通過分析并識別現(xiàn)有業(yè)務流程、業(yè)務活動之間的關系，活動需要接受那些信息，產(chǎn)生哪些信息（表單），數(shù)據(jù)傳送到線路，活動設計那些崗位，遵守一定流程描述規(guī)則，按照流程分

36、類的方法繪制建立現(xiàn)狀流程圖。和相關各方做好溝通交流工作，繪制建立流程 各方溝通、圖繪流程各方溝通、圖繪流程45流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程優(yōu)化流程制度制度計劃計劃ITIT部門部門報表報表崗位崗位績效績效流程管理流程管理一個企業(yè)中往往存在著數(shù)十個甚至更多數(shù)目的業(yè)務流程。首先要開展流程管理的是那些對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關鍵和核心流程。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點和確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時進行還是逐個進行、順序如何等等。在實踐中發(fā)現(xiàn)，找到關鍵流程以后，需要進行流程方案的7方落實。這七方是“計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、IT”，也就是說，流程的運作或者優(yōu)

37、化方案，需要在這七個方面站得住腳，需要與這七個方面有機結(jié)合。46流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程優(yōu)化流程 例例 子子47流程優(yōu)化流程優(yōu)化48流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程優(yōu)化流程流程優(yōu)化可以從哪里切入？流程優(yōu)化可以從哪里切入？ “清除、簡化、整合、自動化”，英文對應“E E（Eliminate）、S S（Simplify）、I I（Integrate）、A A（Automate）”，可以簡稱為“ESIA”，是減少流程中非增殖活動以及調(diào)整流程的核心增殖活動的實用原則。E E（EliminateEliminate）: : 清除清除主要指對企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動予以清除。非

38、增值活動中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應該是多余的非增值活動。因而在進行設計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個環(huán)節(jié)為何要存在？” “這個流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個流程完成的必要條件嗎？” “它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？”“清除它會解決怎樣的問題點？”“清除它可行嗎？”。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產(chǎn)生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負面影響是重新設計流程的主要問題。49E E（EliminateEliminate）: : 清除清除過量產(chǎn)出。超過需要的產(chǎn)出對于流程而

39、言就是一種浪費，因為它無效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題?；顒娱g的等待。指流程內(nèi)任何時刻由于某種原因?qū)е碌膶θ嘶蛭锏牡却?。帶來的問題是造成待處理文牘和庫存物品的增加，通行時間加長，追蹤和監(jiān)測變得更加復雜，卻幾乎未增加顧客價值。不必要的運輸。任何人員、物料和文牘移動都要花時間，浪費了員工時間，增加了成本。反復的加工。在公司運營流程的實際運作中，很多產(chǎn)品或是文件會被處理多遍。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設計不佳或是由于流程不完善？ 過量的庫存。不但指物品的庫存，還包括流程運營過程中大量文件和信息的淤積。缺陷、失誤。一般來說，產(chǎn)生故障的原因除了人員，

40、很大原因在于流程結(jié)構(gòu)的原因。重復的活動。如信息需要重復的錄入，而運用了數(shù)據(jù)庫共享技術就可以在整個價值鏈的任何一點上輸入，為整個價值鏈共享。活動的重組。是指相似的活動在處理上有部分不同時，為了適應某些特定的習慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費。這種活動應進行清除與重組。 跨部門的協(xié)調(diào)?？绮块T的協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義，官僚作風的一個代名詞。應加強流程的整體觀，進行職責的重新定義。50S S（SimplifySimplify）: : 簡化簡化 在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進一步簡化。一般來說可從下面各方面進行考慮。表格。許多表格在流程中的運作中根本沒有實際作用，或表格設計

41、上就有許多重復的內(nèi)容。根據(jù)重新設計表格和IT技術的介入，可以簡少不少工作量。減少不少環(huán)節(jié)。程序。在原有流程設計時，通常認為流程內(nèi)員工的信息處理能力非常有限，因而一個流程通常被割裂成多個環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來參與流程任務完成。通過IT手段運用，對于信息處理能力得以增加，可以簡化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結(jié)構(gòu)性效率。溝通。簡化溝通，避免溝通的復雜性。物流。雖然大部分物流的初始設計都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進而進行的零敲碎打式的變動，在很大程度上，流程變得低效。有時，調(diào)整任務順序或增加一條信息的提供，就能簡化物流51I I（IntegrateIntegrate）: :

42、 整合整合 對分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求?；顒?。賦權一個人完成一系列簡單活動，將活動進行整合，從而可以減少活動轉(zhuǎn)交的發(fā)錯率和縮短工作處理時間，實現(xiàn)流程與流程之間的“單點接觸”。團隊。合并專家組成團隊，形成“個案團隊”或“責任團隊”。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。顧客（流程的下游）。面向客戶，和客戶建立完全的合作關系，整合客戶組織和自身的關系，將自己的服務交送于顧客組織的流程。供應商（流程的上游）。消除企業(yè)和供應商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關系，整合雙方的流程。52A A（AutomateAutomat

43、e）: : 自動化自動化 對于流程的自動化，不是簡單以自動化完成就可以了，事實上，許多流程，計算機的應用反而使得流程更加復雜和煩瑣，因而是在對流程任務的清除、簡化和整合基礎上應用自動化，同時，任務的清除，簡化和整合許多也是要依靠自動化來解決。臟活、累活與乏味的工作。數(shù)據(jù)的采集與傳輸。減少反復的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時間。數(shù)據(jù)的分析。通過分析軟件，對數(shù)據(jù)進行收集，整理與分析。加強對信息的利用率。53流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)-E-E化流程化流程依據(jù)導入的功能范圍和組織范圍反復進行依據(jù)導入的功能范圍和組織范圍反復進行戰(zhàn)略目標關健成功要素分析 目標流程設計 流程切換軟件選型方案 系統(tǒng) 實施

44、 規(guī)劃 詳細設計 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運行維護項目管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)企業(yè)ITIT規(guī)劃項目規(guī)劃項目 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與IT現(xiàn)狀評估知識轉(zhuǎn)移54STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術五、流程管理與信息技術六、關于六、關于BPMBPM認識的六大誤區(qū)認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理的體系架構(gòu)七、七、BPMSBPMS，流程管理軟件，流程管理軟件八、八、BPMBPM相關資源相關資源55BPM實施路線模擬項目組成立56建立項目領導小組建立項目領導小組建立項目推

45、動小組建立項目推動小組建立項目職能小組、流程改進小組建立項目職能小組、流程改進小組選定各組組長選定各組組長選定各組核心人員選定各組核心人員路線模擬第路線模擬第1 1步：項目組的成立步：項目組的成立57BPM實施路線模擬項目組成立理念培訓58路線模擬第路線模擬第2 2步步: :理念培訓理念培訓理念培訓理念培訓*項目啟動前后*中高層、項目組*思想與認識的問題*生動、透徹59企業(yè)企業(yè)BPMBPM與與ERPERP實施中的三次培訓實施中的三次培訓理念培訓理念培訓*項目啟動前后*中高層、項目組*思想與認識的問題*生動、透徹模塊培訓模塊培訓*ERP實施解決方案前*項目小組、業(yè)務骨干*ERP的知識轉(zhuǎn)移*投入、

46、主動操作培訓操作培訓*ERP實施解決方案后*操作者*界面和功能*傳幫帶、人才梯隊60BPM實施路線模擬項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述61路線模擬第路線模擬第3 3步步: :業(yè)務流程描述業(yè)務流程描述業(yè)務流程描述的意義：業(yè)務流程描述的意義：BPRBPR工作的開始工作的開始流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式改進的平臺，為問題識別與診斷提供了依據(jù)改進的平臺，為問題識別與診斷提供了依據(jù)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進隊伍的形成過程企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進隊伍的形成過程62業(yè)務流程描述的步驟進行多渠道信息的匹配分析 設計調(diào)研問卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 建 立 流 程 圖填

47、寫調(diào)研問卷對 高層領導和主要部門 進 行 訪 談問題識別與診斷分析63項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述目標業(yè)務流程設計BPR實施路線模擬64路線模擬第路線模擬第4 4步步: :目標業(yè)務流程設計目標業(yè)務流程設計目標業(yè)務流程設計的基本方法：ESIA 清除Eliminate 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate65清除 刪除無附加價值的步驟。 過過 度度 控控 制制 重重 疊疊 環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié) 等等 待待 時時 間間 66簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)。 形形 式式 程程 序序 溝溝 通通 渠渠 道道 簡化67 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 職職 責責 部部 門門 客

48、客 戶戶 供供 應應 商商 68自動化運 用 先 進 的 信 息 技 術 加速 流 程運 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程運 行 質(zhì) 量 ： 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 收收 集集 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 傳傳 輸輸 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 分分 析析 69接收臺信貸部業(yè)務部核價部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部通過計算機系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務部；按要求制訂標準的貸款契約書；定價員根據(jù)政策確定適當貸款利息，寫在紙上；實施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員案例：IBM

49、信貸過程IBM推銷員70IBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統(tǒng)如果問題比較復雜，則請專家來幫助來處理案例：IBM信貸過程71簽發(fā)貸款從平均7天減少到4個小時，時間減少了90%大大提高了總公司的銷售業(yè)績。案例：IBM信貸過程72BPR實施路線模擬項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述目標業(yè)務流程設計崗位設置與職能調(diào)整731、優(yōu)化形成目標業(yè)務流程2、客觀設置流程中的崗位3、定義崗位的職責與組織機構(gòu)職能4、建立考評崗位工作情況的定量指標體系5、完善了對多崗位、多部門有效的制度體系路線模擬第路線模擬第5 5步步: :崗位設置與職能調(diào)整崗位設置與職能調(diào)整74BPR實施路線模擬項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述目標業(yè)

50、務流程設計崗位設置與職能調(diào)整持續(xù)改進75企業(yè)自己的流程改進小組企業(yè)自己的流程改進小組業(yè)務流程、崗位定義、部門定義、考核指標、管理制度的及時維護業(yè)務流程、崗位定義、部門定義、考核指標、管理制度的及時維護路線模擬第路線模擬第6 6步步: :持續(xù)改進持續(xù)改進76流程管理的幸福曲線流程管理的幸福曲線 沿著流程管理的實施路線，整個項目的幸福度（企業(yè)的收益沿著流程管理的實施路線，整個項目的幸福度（企業(yè)的收益度度+ +項目組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動發(fā)展趨勢，項目組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動發(fā)展趨勢，其中也不乏其中也不乏“觀望觀望”和和“混亂混亂”的時候，但一旦能順利到達的時候，但一旦能順利到達

51、“持續(xù)改善持續(xù)改善”的階段并一直堅持下去，那么幸福度就能夠持的階段并一直堅持下去，那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。續(xù)走高了。 77流程管理成功因素的歸結(jié)流程管理成功因素的歸結(jié) 78STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術五、流程管理與信息技術六、關于六、關于BPMBPM認識的六大誤區(qū)認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理的體系架構(gòu)七、七、BPMSBPMS，流程管理軟件，流程管理軟件八、八、BPMBPM相關資源相關資源79BPMBPM與信息技術項目及其關系與信息技術

52、項目及其關系企業(yè)流程現(xiàn)實狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化流程管理機制建立法案規(guī)范執(zhí)行流程績效指標管理管理信息系統(tǒng)設計組織架構(gòu)員工配置員工考核工作流方案設計IT 系統(tǒng)規(guī)劃制定IT系統(tǒng)選型IT系統(tǒng)實施IT系統(tǒng)使用培訓基于流程管理的系統(tǒng)實施基于流程管理的組織實施流程的實時監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)化80BPMBPM項目和其他管理咨詢項目之間的關系項目和其他管理咨詢項目之間的關系公司現(xiàn)況流程績效監(jiān)測流程績效監(jiān)測模模型型電子商務電子商務實施實施ERP, CRM和和SCM系統(tǒng)系統(tǒng)應用程序開發(fā)應用程序開發(fā)流程成本核算流程成本核算業(yè)務流程改進業(yè)務流程改進ISO 9000 認證認證知識管理知識管理企業(yè)應用系統(tǒng)集成企業(yè)應用系統(tǒng)集成(EAI

53、)SOX法案實施法案實施81信息技術與流程管理是否一定需要結(jié)合？信息技術與流程管理是否一定需要結(jié)合？ 從理論上來看，從理論上來看，ITIT的確可以獨立于流程管理之外，但的確可以獨立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著是，從全球范圍看，隨著InternetInternet、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的子商務對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離日益改變，脫離ITIT而完成流程管理幾乎是不可能的。而完成流程管理幾乎是不可能的。 同時，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組同時，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊

54、界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次的扁平組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術則促進了流程管理的形成?？椊Y(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術則促進了流程管理的形成。ITIT已經(jīng)實施上成為流程管理不可分割的一個重要組成部已經(jīng)實施上成為流程管理不可分割的一個重要組成部分，合理應用信息技術是流程管理的難點和要點所在分，合理應用信息技術是流程管理的難點和要點所在。82信息技術與流程管理是否一定需要結(jié)合？信息技術與流程管理是否一定需要結(jié)合？與與BPMBPM結(jié)合前：結(jié)合前：處理事務的流程和方式?jīng)]有改變。與與BPMBPM結(jié)合后：結(jié)合后：BPM為IT發(fā)揮作用明確了方向，給出了IT發(fā)揮作用的

55、準確作用點。與與ITIT結(jié)合前：結(jié)合前：人們在實際工作中記不住“軟性的約束”又不自覺的回到原來的習慣和老路子上去了。與與ITIT結(jié)合后：結(jié)合后：IT系統(tǒng)的應用拓展了流程改進的空間，推動了流程管理的實現(xiàn)和組織變革。流程管理與流程管理與ITIT技術結(jié)合到一起技術結(jié)合到一起83流程管理與流程管理與ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？實施之前是否必須一定要進行流程管理？ 一方面：國內(nèi)很多企業(yè)的確把一方面：國內(nèi)很多企業(yè)的確把“流程流程”和和“ERP”ERP”放在一個大放在一個大項目來進行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進行項目來進行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進行ERPERP的實施的實施。 另一

56、方面：也存在另一方面：也存在“ERPERP前不必前不必BPMBPM等說法。等說法。如果你買了一部新的洗衣機，你還需要對手洗衣服的流程進如果你買了一部新的洗衣機，你還需要對手洗衣服的流程進行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺新的洗衣機嗎？行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺新的洗衣機嗎？84流程管理與流程管理與ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？實施之前是否必須一定要進行流程管理？首先，首先，ERPERP軟件的設計背景與功能實現(xiàn)的要求。我們知道，軟件的設計背景與功能實現(xiàn)的要求。我們知道，ERPERP最早是從西方發(fā)最早是從西方發(fā)達國家傳入我國，他們是典型的市場經(jīng)濟運行模式，因此它們的達國家

57、傳入我國，他們是典型的市場經(jīng)濟運行模式，因此它們的ERPERP軟件正軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，體現(xiàn)了相應的是適應這一市場狀況和管理要求而設計的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，體現(xiàn)了相應的管理思想，與我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式有所不同。而我國目前還處于從傳統(tǒng)管理思想，與我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式有所不同。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的過度階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的過度階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)達國家仍存在很大的差異企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)達國家仍存在很大的差

58、異，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應用，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應用ERPERP之前，首先要進行流程的建之前，首先要進行流程的建立和設計工作，對原來的組織機構(gòu)，人員設置、工作流程進行必要的重新安立和設計工作，對原來的組織機構(gòu)，人員設置、工作流程進行必要的重新安排。排。 其次，其次，ERPERP軟件的應用目的要求。從根本上來講，企業(yè)應用軟件的應用目的要求。從根本上來講，企業(yè)應用ERPERP的目的在于改善的目的在于改善經(jīng)營管理，提供經(jīng)濟效益。對于任何企業(yè)來說，它的業(yè)務流程，在長期經(jīng)營經(jīng)營管理，提供經(jīng)濟效益。對于任何企業(yè)來說，它的業(yè)務流程，在長期經(jīng)營過程中，會逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。如果

59、不對這些不合理的流程進行改過程中，會逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。如果不對這些不合理的流程進行改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務流程通過造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務流程通過ERPERP軟件實施進行自動化的轉(zhuǎn)變軟件實施進行自動化的轉(zhuǎn)變，則，則ERPERP實施效果可想而知。實施效果可想而知。85流程管理與流程管理與ITIT規(guī)劃規(guī)劃ITIT規(guī)劃與流程管理相互作用，相輔相成規(guī)劃與流程管理相互作用，相輔相成86STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術五、流程管理與信息技術六、關于六、

60、關于BPMBPM認識的六大誤區(qū)認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理的體系架構(gòu)七、七、BPMSBPMS，流程管理軟件，流程管理軟件八、八、BPMBPM相關資源相關資源87誤區(qū)一：誤區(qū)一：BPMBPM是萬靈丹是萬靈丹 以提高業(yè)務收入為例，面對愈演愈烈甚至是無序的以提高業(yè)務收入為例，面對愈演愈烈甚至是無序的市場競爭，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程本身即使再科學高效，市場競爭，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程本身即使再科學高效，沒有強有力的行業(yè)規(guī)范保證和適合崗位需要的高素質(zhì)人沒有強有力的行業(yè)規(guī)范保證和適合崗位需要的高素質(zhì)人才踏實工作，企業(yè)的業(yè)務收入提高還是步履維艱。另外才踏實工作，企業(yè)的業(yè)務收入提高還是步履維艱。另外，技術的更新?lián)Q