廠商對(duì)接共贏天下

1、廠廠商商對(duì)對(duì)接接共共贏贏天天下下目錄企企 業(yè)業(yè)物美價(jià)廉好的服務(wù)超值的享受一、正在改變的醫(yī)藥營(yíng)銷渠道一、正在改變的醫(yī)藥營(yíng)銷渠道 趨勢(shì)一、醫(yī)院在藥企促銷活動(dòng)中的重要性將減弱，藥店成為藥品的重要銷售終端 趨勢(shì)二、渠道由縱深型向扁平型轉(zhuǎn)變，渠道的重心由高向低轉(zhuǎn)移 。藥企選擇由進(jìn)貨批量大、頻率低的大型分銷商向分布零散、進(jìn)貨頻繁但數(shù)量小的中小型分銷商，甚至是零售終端過(guò)渡。 趨勢(shì)三、藥企對(duì)產(chǎn)品分銷流通的渠道定位更準(zhǔn)確 。成熟的大眾性普藥繼續(xù)走批發(fā)分銷渠道，新藥特藥則更多是從渠道的最底層零售終端(包括藥店和醫(yī)院)出手 微利時(shí)代已經(jīng)到來(lái)微利時(shí)代已經(jīng)到來(lái)二、制藥企業(yè)營(yíng)銷模式分析（一）、全國(guó)總經(jīng)銷模式 即某一機(jī)構(gòu)或

2、個(gè)人在全權(quán)經(jīng)銷制藥企業(yè)的單一品種或數(shù)個(gè)品種。制藥企業(yè)充當(dāng)只是一個(gè)生產(chǎn)、供應(yīng)商而已，只生產(chǎn)符合國(guó)家規(guī)定的藥品即可，銷售方面的事情可概不過(guò)問(wèn)，其地位十分被動(dòng)。 代表 ：多是缺少市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)費(fèi)用和缺乏完善穩(wěn)定的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，中小型制藥企業(yè)。優(yōu)點(diǎn): 能夠使制藥企業(yè)的產(chǎn)品在短時(shí)間內(nèi)迅速打開(kāi)市場(chǎng)，同時(shí)也符合未來(lái)的專業(yè)分工明確的合作原則。 降低生產(chǎn)企業(yè)營(yíng)銷成本，營(yíng)業(yè)收入相對(duì)穩(wěn)定缺點(diǎn) 市場(chǎng)完全掌握在經(jīng)銷商手上，經(jīng)銷商會(huì)以種種苛刻的條件來(lái)威脅企業(yè)，使企業(yè)不知所措； 而一旦市場(chǎng)做的不理想，則經(jīng)銷商就會(huì)不重視這個(gè)產(chǎn)品了，不在會(huì)加強(qiáng)市場(chǎng)的投入和市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 如果企業(yè)與經(jīng)銷商之間在簽定合同中沒(méi)有必要的防范和管理措施的話，

3、此時(shí)企業(yè)必定會(huì)怨聲嘆氣的，在不敢得罪經(jīng)銷商的同時(shí)還沒(méi)有更好的解決辦法。（二）、區(qū)域總代理（底價(jià)承包）模式 俗稱“大包”模式。制藥企業(yè)通過(guò)招商或加盟的形式將產(chǎn)品以供應(yīng)底價(jià)的現(xiàn)款現(xiàn)貨方式出售給組織或個(gè)人，組織或個(gè)人在購(gòu)買一定批量的產(chǎn)品后，與供貨方即制藥企業(yè)達(dá)成區(qū)域總經(jīng)銷協(xié)議，從而獲得該產(chǎn)品在某一特定區(qū)域的銷售權(quán)，成為該區(qū)域的獨(dú)家總代理商，代表制藥企業(yè)在區(qū)域內(nèi)從事產(chǎn)品銷售和營(yíng)銷管理工作。 區(qū)域總代理模式可分為大區(qū)總代理、省級(jí)總代理、地級(jí)總代理、縣極總代理幾種形式。東北，大多數(shù)制藥企業(yè)均采用這種模式，優(yōu)點(diǎn)： 這種模式可在迅速使企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，縮短產(chǎn)品的導(dǎo)入期，前期開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的感覺(jué)比較快， 有利于企業(yè)

4、的市場(chǎng)的規(guī)范化管理，根據(jù)各個(gè)區(qū)域不同的差異來(lái)調(diào)整整個(gè)場(chǎng)，以控制大局， 企業(yè)或多或少的掌握一些市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。缺點(diǎn)： 短時(shí)間內(nèi)較難在全國(guó)各地找到符合企業(yè)要求的區(qū)域代理商，將會(huì)影響產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)的拓展速度； 區(qū)域代理商管理難度大；對(duì)代理商控制力小。 扣率問(wèn)題；價(jià)格方面十分混亂混亂。零售商也不再滿意以批發(fā)價(jià)格進(jìn)貨，與代理商之間也開(kāi)始惡性競(jìng)爭(zhēng)，南北之間價(jià)格差距 竄貨現(xiàn)象十分嚴(yán)重。市場(chǎng)推廣復(fù)雜混亂， （三）、銷售公司下設(shè)辦事處模式 建立自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，派一批專業(yè)的醫(yī)藥代表進(jìn)行市場(chǎng)的終端維護(hù)。制藥企業(yè)在注冊(cè)自己的銷售公司或營(yíng)銷中心后在全國(guó)個(gè)主要城市設(shè)立祝外辦事處，從而招聘相關(guān)人員來(lái)銷售自己企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品。

5、有的企業(yè)甚至單獨(dú)成立了OTC營(yíng)銷公司。 代表：西安楊森、中美史克、上海施貴寶等外資企業(yè)。 優(yōu)點(diǎn)： 企業(yè)掌握市場(chǎng)的第一手資料，不再怕被經(jīng)銷商牽著鼻子走了， 終端做透了，產(chǎn)品也就好賣了，在終端樹(shù)立企業(yè)良好的形象，為企業(yè)的后續(xù)品種快速進(jìn)入市場(chǎng)打下良好的基礎(chǔ)， 自己的銷售隊(duì)伍、自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，可應(yīng)市場(chǎng)的萬(wàn)變而采取相應(yīng)的解決措施。 缺點(diǎn)： 企業(yè)銷售人員的懶惰和一腳踏兩只船的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。 由于駐外辦事處多是距離總公司比較遠(yuǎn)，大多數(shù)制藥企業(yè)的銷售人員自認(rèn)為是天高皇帝遠(yuǎn)，企業(yè)管不著的想法，拿著企業(yè)出資的各項(xiàng)費(fèi)用（房屋、水電、工資、各項(xiàng)補(bǔ)助費(fèi)用等）私自銷售其他廠家的產(chǎn)品，把自家的產(chǎn)品造成了許多不是空白的空白點(diǎn)

6、，更有甚者干脆就不下市場(chǎng)，去做一些與公司無(wú)關(guān)的事情！ 1、利 實(shí)施區(qū)域總經(jīng)銷制，易于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)監(jiān)控。 總經(jīng)銷商多是規(guī)模較大，規(guī)范運(yùn)作的藥品經(jīng)營(yíng)單位，其內(nèi)部有嚴(yán)格的管理制度等，使貨物的流向、流量清晰明了。企業(yè)對(duì)各區(qū)域總經(jīng)銷商均實(shí)行統(tǒng)一底價(jià)供貨，從而在真正意義上達(dá)到“一價(jià)平天下”。 實(shí)施區(qū)域總經(jīng)銷制，可以有效壓縮應(yīng)收賬款。 企業(yè)與區(qū)域總經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)往來(lái)一般都是采用現(xiàn)款現(xiàn)貨方式，可以在最大程度上降低應(yīng)收賬款。 實(shí)施區(qū)域總經(jīng)銷制，可以最大的減少不良資產(chǎn)的流 企業(yè)與區(qū)域總經(jīng)銷商每筆業(yè)務(wù)的發(fā)生，均有原始合同為依據(jù)，即使企業(yè)與經(jīng)銷商發(fā)生債務(wù)糾紛或經(jīng)銷商破產(chǎn)，都為公司明確了不良資產(chǎn)債務(wù)追索主體，從而在最大限度

7、上減少公司的資產(chǎn)流失。 實(shí)施區(qū)域總經(jīng)銷制，可以減少銷售費(fèi)用。 企業(yè)利用經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)資源及人力資源優(yōu)勢(shì)，可以減少企業(yè)對(duì)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)投入和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入。 實(shí)施區(qū)域總經(jīng)銷制，可以更好的開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。 企業(yè)利用總經(jīng)銷商較強(qiáng)的銷售網(wǎng)絡(luò)、銷售隊(duì)伍及銷售經(jīng)驗(yàn)，使產(chǎn)品的銷售在短期啟動(dòng)并達(dá)到可觀的規(guī)模，搶占市場(chǎng)空白點(diǎn)，提高市場(chǎng)銷售份額。 實(shí)施區(qū)域總經(jīng)銷制，更好完善自身銷售隊(duì)伍的建設(shè)。 可以使企業(yè)有較為寬裕的時(shí)間進(jìn)行自身高質(zhì)量銷售隊(duì)伍及銷售模式的建設(shè)，從而逐步以自身的銷售隊(duì)伍替代總經(jīng)銷商，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行滲透和管控。 2、弊 長(zhǎng)期地采用總經(jīng)銷商會(huì)在企業(yè)銷售工作中產(chǎn)生致命的惰性。 總經(jīng)銷商的市場(chǎng)畢競(jìng)不是企業(yè)自身的市場(chǎng)

8、。 如總經(jīng)銷商在達(dá)到一定銷售規(guī)模后，極易對(duì)企業(yè)在返利等方面提出更高的要求。 總結(jié) 從營(yíng)銷學(xué)的角度看，藥品流通渠道主要包括三個(gè)層面: 生產(chǎn)商。即生產(chǎn)廠家這一原始的供貨商，它是流通渠道的始端； 零售商，它是流通渠道的末端,直接與消費(fèi)者打交道； 中間商，包括一二三級(jí)批發(fā)商。 廠商聯(lián)手實(shí)行區(qū)域總經(jīng)銷制，在一定的歷史階段能夠形成“雙贏”的利益聯(lián)合體，但這種聯(lián)合是建立在利益橋梁基礎(chǔ)之上的，因此對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)這種聯(lián)合實(shí)際是一種利益的驅(qū)動(dòng)所形成的網(wǎng)絡(luò)，也是一種中性網(wǎng)絡(luò)缺少了利益，這種網(wǎng)絡(luò)頃刻內(nèi)就會(huì)土崩瓦解。 資料表明，藥品流通渠道的兩端（始端生產(chǎn)商和末端零售商）對(duì)醫(yī)藥批發(fā)商的依賴越來(lái)越明顯： 一是生產(chǎn)商對(duì)批發(fā)商的

9、依存度越來(lái)越高，生產(chǎn)商愿意借助批發(fā)商廣而深的分銷網(wǎng)絡(luò)幫助其提升藥品的銷量； 二是零售商越來(lái)越樂(lè)意更方便更快捷地從批發(fā)商那里購(gòu)進(jìn)到齊全、低廉、優(yōu)質(zhì)的藥品 趨勢(shì)說(shuō)明：醫(yī)藥批發(fā)商是大生產(chǎn)、大市場(chǎng)、大流通的需要；是醫(yī)藥流通規(guī)模化、現(xiàn)代化、高效化的需要。同時(shí)也表明，醫(yī)藥批發(fā)商它適應(yīng)了醫(yī)藥市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和多渠道、少環(huán)節(jié)、跨地區(qū)、跨層次供應(yīng)的市場(chǎng)格局。 三、渠道發(fā)展趨勢(shì) 我國(guó)政府已承諾到2003年允許外資進(jìn)入藥品分銷渠道，同時(shí)大幅度降低醫(yī)藥產(chǎn)品的進(jìn)口關(guān)稅，因此，在國(guó)內(nèi)、國(guó)外醫(yī)藥生產(chǎn)、流通環(huán)境發(fā)生重大變革 國(guó)內(nèi)6300余家制藥企業(yè)，16000余家批發(fā)商業(yè)將面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。國(guó)內(nèi)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)原有的

10、傳統(tǒng)營(yíng)銷體制（營(yíng)銷買斷制,掛金銷售法）在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀下已逐漸暴露出其自身的弊端（給企業(yè)造成大量的應(yīng)收賬款、使企業(yè)造成不該有的市場(chǎng)空白等等），難以適應(yīng)現(xiàn)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 因此企業(yè)要發(fā)展、商業(yè)要生存亟待尋求一種新的營(yíng)銷模式 當(dāng)前企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的背景分析 從國(guó)內(nèi)趨勢(shì)來(lái)看，國(guó)家將繼續(xù)加大對(duì)國(guó)內(nèi)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的整頓力度，預(yù)計(jì)到2005年醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)將由現(xiàn)有的6000余家縮減至2000余家； 從國(guó)際形勢(shì)來(lái)看，中國(guó)家加入WTO后，國(guó)外先進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)必然會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)搶灘登陸，其先進(jìn)管理模式、經(jīng)營(yíng)理念必然會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)產(chǎn)生巨大的沖擊。 營(yíng)銷體制已不適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)下 營(yíng)銷買斷制不利于企業(yè)的整體發(fā)展。 市場(chǎng)形式日趨復(fù)雜，

11、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，銷售日趨困難情況下，營(yíng)銷買斷制導(dǎo)致銷售人員只注重自身利益，給企業(yè)落實(shí)營(yíng)銷政策和各項(xiàng)規(guī)章制度帶來(lái)極大的困難和阻力，不利于企業(yè)整體營(yíng)銷運(yùn)作， 加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，突出表現(xiàn)在目前大部分醫(yī)藥生產(chǎn)應(yīng)收賬款過(guò)大，市場(chǎng)份額下降。 營(yíng)銷買斷制帶來(lái)企業(yè)管理秩序的混亂。 營(yíng)銷買斷制容易導(dǎo)致銷售人員為一已之利而違背企業(yè)的政策與制度，由于企業(yè)只注重結(jié)果而忽視營(yíng)銷過(guò)程，致使公司在物流方面很難控制、跟蹤流向流量； 在價(jià)格方面出現(xiàn)了銷售員套取企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用及返利，進(jìn)而導(dǎo)致低價(jià)拋貨現(xiàn)象的滋生與蔓延。 營(yíng)銷買斷制導(dǎo)致銷售隊(duì)伍的不穩(wěn)定。 營(yíng)銷買斷制方式在體制上就制約了銷售人員的團(tuán)隊(duì)合作精神，人心渙散，各自為政。 這

12、種營(yíng)銷方式使銷售人員在賺取利益的同時(shí)也承受了極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，就目前一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)銷售狀況來(lái)看，一些抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱的銷售人員已紛紛下崗，給企業(yè)造成巨額資產(chǎn)流失。改變營(yíng)銷買斷制已勢(shì)在必行了。改變營(yíng)銷買斷制已勢(shì)在必行了。 四、醫(yī)藥經(jīng)銷商重新定位（一）、從供應(yīng)鏈看醫(yī)藥批發(fā)商 藥品和以藥品為載體的信息是醫(yī)藥流通渠道中的兩大洪流。 物流和信息是醫(yī)藥生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商三方一種綜合的共同的努力方向，其目的是通過(guò)存貨的移動(dòng)，以及依據(jù)供求信息而發(fā)生的從原材料到成品的轉(zhuǎn)化，使物流、信息流過(guò)程增值。 具體來(lái)講，處在中間環(huán)節(jié)的醫(yī)藥批發(fā)商則擔(dān)負(fù)著確保庫(kù)存、整合運(yùn)輸、傳達(dá)信息的重任，以實(shí)現(xiàn)流通上的快進(jìn)快出，大進(jìn)大出的格

13、局；在一吞一吐之間完成藥品產(chǎn)銷的聯(lián)盟。將松散的獨(dú)立的醫(yī)藥生產(chǎn)商、零售商個(gè)體，變?yōu)橐环N致力于提高勞動(dòng)率和增加生產(chǎn)力的合作力量。 從本質(zhì)上講，它完成了從生產(chǎn)商到零售商的物流控制以及從零售商到生產(chǎn)商的信息流控制，實(shí)現(xiàn)了一種渠道的整合。從而實(shí)現(xiàn)流通三環(huán)節(jié)間的高速、低成本的交流和協(xié)作。這種一體化的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈具有高度的反應(yīng)力和強(qiáng)大的吞吐力（二）、從值價(jià)鏈看醫(yī)藥批發(fā)商 企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程 ，即價(jià)值鏈。 從價(jià)值鏈原理可知，醫(yī)藥企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值如果超過(guò)其成本，便會(huì)盈利，如果超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，便擁有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。藥品要降低交易成本，除了在生產(chǎn)環(huán)節(jié)提高生產(chǎn)

14、工藝，通過(guò)增加藥品的差別化來(lái)降低生產(chǎn)成本之外，最主要是降低藥品的流通成本，以形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。 醫(yī)藥批發(fā)商已有網(wǎng)絡(luò)的深度、廣度和輻射力，都是藥品在流通中潛在的價(jià)值因素。它避免了醫(yī)藥生產(chǎn)商重復(fù)建設(shè)營(yíng)銷隊(duì)伍及直銷機(jī)構(gòu)；替代或補(bǔ)充了醫(yī)藥生產(chǎn)商的各種大型媒體廣告活動(dòng)，從而大大降低生產(chǎn)企業(yè)的相應(yīng)投入，也就是降低了藥品的成本。 因?yàn)榕l(fā)商的批發(fā)貿(mào)易是由若干次買賣來(lái)完成，所以批發(fā)環(huán)節(jié)的抬價(jià)，將在藥品交易成本中占很大比重。 也就是說(shuō)，藥品流通的主過(guò)程也就是批發(fā)商流通環(huán)節(jié)如果組織、控制得不好，就跟本談不上醫(yī)藥流通過(guò)程中時(shí)間的節(jié)省和費(fèi)用的節(jié)約可見(jiàn)，醫(yī)藥批發(fā)商與生產(chǎn)商和零售商的合作行為將減少、降低渠道系統(tǒng)流通風(fēng)險(xiǎn)，提高

15、整個(gè)物流過(guò)程的效率，排除重復(fù)建設(shè)的浪費(fèi)。 這種以高速和低成本與客戶進(jìn)行交流和協(xié)作所形成的渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性，正是藥品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)所在。 醫(yī)藥批發(fā)商主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。（三）、從營(yíng)銷策略看醫(yī)藥批發(fā)商 醫(yī)藥生產(chǎn)商營(yíng)銷策略概括起來(lái)一般有兩種：推式策略和拉式策略。 推式策略是指醫(yī)藥生產(chǎn)商利用推銷人員的推銷，將藥品推入渠道，指生產(chǎn)商將藥品積極推到批發(fā)商手上，批發(fā)商又積極地將藥品推給零售商，零售商再將藥品推向消費(fèi)者。 拉式策略是生產(chǎn)商針對(duì)最終消費(fèi)者，花費(fèi)大量的資金從事媒體廣告及零售終端促銷活動(dòng)，宣傳藥品的賣點(diǎn)，誘導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買，以增進(jìn)藥品的需求。如此以來(lái)，終端消費(fèi)者就會(huì)向零售商要求購(gòu)買藥品，于是就拉動(dòng)了整個(gè)

16、銷售渠道系統(tǒng)，引導(dǎo)零售商向批發(fā)商購(gòu)買該藥品，而批發(fā)商又會(huì)主動(dòng)向生產(chǎn)商采購(gòu) 無(wú)論是從生產(chǎn)商自上而下的推式營(yíng)銷策略來(lái)看，還是從自下而上的拉式營(yíng)銷策略來(lái)看，批發(fā)商這一環(huán)節(jié)的不可跳躍性都是不能動(dòng)搖的。從這種意義上講，醫(yī)藥批發(fā)商是商戰(zhàn)中的必由之路。 （四）、從營(yíng)銷職能看醫(yī)藥批發(fā)商 醫(yī)藥批發(fā)商其強(qiáng)大的采購(gòu)、儲(chǔ)存、調(diào)撥、輻射功能，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商之間的契約組合，即總代理總經(jīng)銷的契約形式，并以此取代生產(chǎn)商和零售商遍布全國(guó)的推銷員和采購(gòu)員，實(shí)現(xiàn)了藥品流通的縱向一體化，締結(jié)了生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商三者間的產(chǎn)、儲(chǔ)、銷的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 對(duì)下線客戶即零售商而言，醫(yī)藥批發(fā)商應(yīng)是零售商的“藥品購(gòu)進(jìn)代理商”，而非簡(jiǎn)單

17、的“發(fā)貨商”。 批發(fā)商要想最大限度地滿足零售商的購(gòu)貨需求，就必須盡力減少其經(jīng)營(yíng)品種結(jié)構(gòu)中的空白面，這就要求批發(fā)商改變生產(chǎn)商“賣什么”自己“買什么”的現(xiàn)狀，多一種比較，多一種選擇，把握購(gòu)進(jìn)主動(dòng)權(quán)，緊密結(jié)合零售商的需求信息，實(shí)現(xiàn)一種“零售商買什么，自已有什么”的安全庫(kù)存。 這樣，可以使零售商購(gòu)買一步到位而免去其東奔西走的勞碌之苦。這正是許多批發(fā)商不賺錢甚至虧本經(jīng)營(yíng)某些品種的緣故。 所以，醫(yī)藥批發(fā)商應(yīng)想方設(shè)法由零售商的“發(fā)貨商”進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌幤焚?gòu)進(jìn)代理商，在“有什么，賣什么”的同時(shí)，“幫他買”，為之儲(chǔ)備；力爭(zhēng)做到“有且優(yōu)、優(yōu)且廉”。 對(duì)上線客戶即生產(chǎn)商而言，醫(yī)藥批發(fā)商應(yīng)是生產(chǎn)商的“藥品銷售代理商”

18、，而非簡(jiǎn)單的“保管員”。醫(yī)藥批發(fā)商新定位 傳輸物流和信息，搭建通達(dá)兩端的橋梁； 降低交易成本，打拼產(chǎn)、銷價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 聚散藥品，筑造三方交易的中轉(zhuǎn)庫(kù)； 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、儲(chǔ)、銷一體化，締結(jié)共同發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟 五、你的下一站在哪里生產(chǎn)商看法 經(jīng)銷商有三大要求：一是誠(chéng)信度；對(duì)合作伙伴誠(chéng)信，個(gè)人信譽(yù)高，市場(chǎng)信譽(yù)度好；資信情況（財(cái)力、實(shí)力）二是學(xué)習(xí)的能力，創(chuàng)新的能力，是有自己的經(jīng)營(yíng)思路，經(jīng)營(yíng)理念要跟上時(shí)代；經(jīng)銷商自己的發(fā)展跟不上企業(yè)發(fā)展也會(huì)有同樣結(jié)局，但企業(yè)有義務(wù)為他們進(jìn)行素質(zhì)培訓(xùn)和技術(shù)提升，使他們跟上企業(yè)的節(jié)奏。 三是有實(shí)力，包括資金實(shí)力和渠道實(shí)力，對(duì)市場(chǎng)的掌控能力，內(nèi)部管理能力；當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)狀況（在當(dāng)?shù)厥欠裼?/p>

19、無(wú)背景、關(guān)系、勢(shì)力等）強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商看法 在市場(chǎng)困難時(shí)，經(jīng)銷商要保持頭腦冷靜，要對(duì)自己充滿信心。 要選擇好合作廠方，遇到困難時(shí)要與緊密配合，同甘共苦。廠家有實(shí)力，有品牌；廠家有遠(yuǎn)大的發(fā)展目標(biāo)；產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定；廠方領(lǐng)導(dǎo)人具有誠(chéng)信意識(shí)。符合以上條件的廠家一般都愿意和經(jīng)銷商同甘共苦，長(zhǎng)久發(fā)展。 要進(jìn)一步加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和終端建設(shè)。旺季造勢(shì)。經(jīng)銷商在下一步的工作中應(yīng)該加強(qiáng)相應(yīng)渠道的建設(shè)和拓展，并做好相應(yīng)的渠道延伸工作。淡季做市。經(jīng)銷商不僅要開(kāi)發(fā)下級(jí)渠道，同時(shí)還要積極配合、幫助下級(jí)渠道建設(shè)分銷網(wǎng)絡(luò)，并盡力做好跟蹤銷售、服務(wù)工作。 業(yè)內(nèi)專家與看法 現(xiàn)有或者相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，生產(chǎn)企業(yè)要想迅速地將產(chǎn)品投向市場(chǎng)，創(chuàng)建快

20、速的銷售渠道，取得鋪貨以及市場(chǎng)占有率的優(yōu)勢(shì)，就必須依靠經(jīng)銷商在渠道方面的合作，以便迅速地調(diào)動(dòng)區(qū)域市場(chǎng)各級(jí)、各層次經(jīng)銷商、批發(fā)商的合作可以說(shuō)，經(jīng)銷商、分銷商、批發(fā)商組成的渠道模型是中國(guó)銷售渠道的基本力量，這種力量將對(duì)生產(chǎn)、制造起產(chǎn)生重大的影響。正是生產(chǎn)制造企業(yè)的渠道需求造就了經(jīng)銷商們的商業(yè)價(jià)值和生存的基礎(chǔ)。 經(jīng)銷商的存在意義在于商品的流通，經(jīng)銷商的商業(yè)價(jià)值在于物流的配送。經(jīng)銷商的職責(zé)是實(shí)現(xiàn)物流的轉(zhuǎn)移從企業(yè)的手上接過(guò)庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的分流，終端零售點(diǎn)的配送。這是經(jīng)銷商最核心的業(yè)務(wù)和最根本的價(jià)值！ 經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型與出路應(yīng)該是建立在如何發(fā)揮自身的區(qū)域市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)之上。那么轉(zhuǎn)型和出路的具體方式則可以根據(jù)經(jīng)銷

21、商企業(yè)實(shí)際情況來(lái)綜合分析。細(xì)分化經(jīng)營(yíng)是一種方式，多元化經(jīng)營(yíng)也是一種選擇。 所謂細(xì)分化，就是專一經(jīng)營(yíng)某一類別，專攻某一渠道或某種消費(fèi)需求的市場(chǎng)空間，做精、做細(xì)，從而在某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域獲取最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；多元化經(jīng)營(yíng)方式則是依據(jù)自身網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，發(fā)展多品種經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)從單純批發(fā)到物流配送的轉(zhuǎn)變。 六、醫(yī)藥經(jīng)銷的十大難題（一）、良莠不齊的品種結(jié)構(gòu) 為了追求經(jīng)營(yíng)品種結(jié)構(gòu)的完善性，以“品種齊全”為優(yōu)勢(shì)來(lái)吸引分銷客戶， 經(jīng)銷商在產(chǎn)品的購(gòu)進(jìn)、儲(chǔ)備時(shí)，往往不從產(chǎn)品的銷售前景和目標(biāo)客戶群的消費(fèi)習(xí)慣等方面來(lái)考慮，毫無(wú)篩選地接收生產(chǎn)商所提供的產(chǎn)品。 這樣，雖然能夠確保品種的齊全，卻難免產(chǎn)品良莠不齊。結(jié)果產(chǎn)品因價(jià)

22、格、品質(zhì)、款式、檔次等原因并不適銷對(duì)路，產(chǎn)生了積壓，占用了倉(cāng)庫(kù)和資金。 經(jīng)銷商要么是“清倉(cāng)跳樓價(jià)甩賣”，要么是要求生產(chǎn)廠家退貨。前者容易導(dǎo)致同等關(guān)系緊張，后者又容易導(dǎo)致廠商關(guān)系破裂。 （二）、以激勵(lì)代替管理銷量獲取方式 為了提升分銷客戶的進(jìn)貨頻率和進(jìn)貨數(shù)量，經(jīng)銷商總會(huì)采取各種各樣的方式來(lái)刺激分銷客戶在短期內(nèi)的購(gòu)買欲望：送禮品、配贈(zèng)品，提高返利點(diǎn)數(shù)、降低供貨價(jià)、許諾區(qū)域總經(jīng)銷權(quán)等等，虔誠(chéng)地把每一個(gè)客戶都捧為上帝，對(duì)他們的各項(xiàng)要求一味地依從。沒(méi)有一點(diǎn)原則性。 相反，忽視了對(duì)分銷客戶在產(chǎn)品分銷過(guò)程中的價(jià)格控制、區(qū)域管理，忽視了對(duì)分銷客戶信譽(yù)等級(jí)、資金實(shí)力的考核，最終導(dǎo)致分銷客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了

23、市場(chǎng)，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門”給經(jīng)銷商造成巨額的呆死帳款。 （三）、對(duì)大客戶過(guò)熱小客戶過(guò)冷的銷售政策 在經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，“低價(jià)”、“返利”、“禮遇”似乎是只有那些購(gòu)進(jìn)量（所謂的量也只是單純以金額而言）大的“大客戶”才能享受到的優(yōu)惠銷售政策。經(jīng)銷商對(duì)大客戶的“支持、傾斜”的過(guò)熱銷售政策在此表露無(wú)遺。 相反，對(duì)購(gòu)進(jìn)量小的“小客戶”態(tài)度怠慢，肆意哄抬供貨價(jià)格，更不用說(shuō)考慮年終返利了。殊不知，對(duì)大客戶的支持越大，越容易在最短的時(shí)間內(nèi)給自己培養(yǎng)出一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這無(wú)異于“以自己的真氣打通別人的任督二脈”，耗了自己的真氣卻長(zhǎng)了他人的內(nèi)力。養(yǎng)虎最終為之所患。 同時(shí)，小客戶因?yàn)槿淌懿涣死溆?，移情別戀，

24、將進(jìn)貨渠道轉(zhuǎn)移到其他經(jīng)銷商。明里是自己丟失了客戶，暗里卻助成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷量增長(zhǎng)。 （四）、微利時(shí)代中的價(jià)格戰(zhàn) 因?yàn)樾袠I(yè)利潤(rùn)率的低下，經(jīng)銷商曾慨嘆“為他人作嫁衣裳”（一為生產(chǎn)廠家，一為零售商）“兩頭活躍中間萎縮”（錢都被兩頭的生產(chǎn)商和零售商賺跑了）。 但是在這種微利的商業(yè)環(huán)境下，一些經(jīng)銷商不打“品質(zhì)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)”，還是以讓利、降價(jià)銷售等“價(jià)格戰(zhàn)”為手段來(lái)?yè)寠Z客戶資源， 一方面因?yàn)闊o(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重?cái)_亂了行業(yè)的流通秩序，導(dǎo)致行業(yè)關(guān)系緊張； 另一方面因?yàn)椴⒉徽嬲邆涞蛢r(jià)格的優(yōu)勢(shì)而造成自身的嚴(yán)重虧損。 （五）、不同產(chǎn)品的公共渠道 不對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行準(zhǔn)確定位制定適銷對(duì)路的渠道推進(jìn)策略，不問(wèn)青紅皂白，不區(qū)分

25、產(chǎn)品的價(jià)位、檔次、成熟程度，全然忘記了高價(jià)位高檔次的產(chǎn)品適宜進(jìn)城市市場(chǎng)而低價(jià)位低檔次的產(chǎn)品適宜進(jìn)農(nóng)村市場(chǎng)、成熟產(chǎn)品適宜走傳統(tǒng)的批發(fā)銷售渠道而新奇特等生僻產(chǎn)品則適宜走推廣能力較強(qiáng)的終端零售渠道這些基本的營(yíng)銷道理。 不是分區(qū)域分客戶分渠道進(jìn)行“重點(diǎn)捕魚(yú)”，而是所有區(qū)域所有客戶所有渠道進(jìn)行“普遍撒網(wǎng)”。這樣雖然提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率（注意不是市場(chǎng)占有率）爭(zhēng)取了一些可能的銷售機(jī)會(huì)，卻難免因產(chǎn)品在某些分銷客戶手中的滯銷積壓，近者造成渠道的重疊浪費(fèi)，遠(yuǎn)者影響了分銷客戶日后分銷其他產(chǎn)品的信心，最終是得不償失。 （六）、市場(chǎng)操作個(gè)人英雄主義 很多經(jīng)銷商在市場(chǎng)操作過(guò)程中，總是以健全的網(wǎng)絡(luò)、周到的服務(wù)、雄厚的實(shí)力

26、為“重磅炸彈”，想單憑一己之力包打天下。認(rèn)為自己健全的網(wǎng)絡(luò)可以確保渠道通暢； 周到的服務(wù)可以使客戶死心塌地；雄厚的實(shí)力可以為客戶提供資信支持，結(jié)果市場(chǎng)操作還是失敗了。原因何在？沒(méi)有和產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家“雙劍合壁”，發(fā)揮不出“1+1大于2”的威力?！爸幽裟浮?。試想，經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品賣點(diǎn)有生產(chǎn)廠家清楚嗎？沒(méi)有！對(duì)產(chǎn)品的定位有生產(chǎn)廠家準(zhǔn)確嗎？沒(méi)有！而這些又是關(guān)系到?jīng)Q策的最關(guān)鍵因素。 如果能獲得生產(chǎn)廠家策略制訂上的指導(dǎo)和促銷實(shí)物上的支持，經(jīng)銷商在市場(chǎng)操作時(shí)豈不如虎添翼，所向披靡？ （七）、虛弱的企業(yè)品牌 “種了別人的田，荒了自己的地”，這是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的通病。創(chuàng)銷量、打品牌，全是給生產(chǎn)廠家瞎忙乎的。一場(chǎng)合作

27、下來(lái)，經(jīng)銷商得到的是什么呢？ 市場(chǎng)占有率、銷量、利潤(rùn)、產(chǎn)品的品牌那么多都是屬于生產(chǎn)廠家的。經(jīng)銷商得到的卻只有十分有限的利潤(rùn)。 成功的經(jīng)銷商造就了一批又一批的知名產(chǎn)品品牌，自身企業(yè)的名稱卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如產(chǎn)品品牌響亮。新時(shí)期的經(jīng)銷商，將走上以眾多產(chǎn)品為依托為自身企業(yè)創(chuàng)造和積累品牌價(jià)值的自有品牌創(chuàng)建之路。 （八）、與發(fā)展速度不匹配的管理 經(jīng)銷商管理手段落后于發(fā)展速度。有些經(jīng)銷商企業(yè)已經(jīng)走上了大集團(tuán)集約化的發(fā)展道路，實(shí)行的卻還是原來(lái)中小企業(yè)的階段的管理模式；有些民營(yíng)、家族式企業(yè)已初具經(jīng)營(yíng)規(guī)模和實(shí)力，同樣因?yàn)椤靶∽鞣弧笔降墓芾矸绞絽s阻礙了他們進(jìn)一步前進(jìn)的步伐。大型經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)信息化建設(shè)就十分落后，基本的計(jì)算機(jī)

28、聯(lián)網(wǎng)都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，無(wú)法對(duì)內(nèi)部的進(jìn)、銷、存相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)信息集成；無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門之間總分公司間的同步經(jīng)營(yíng)；以及企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與行業(yè)間的信息交流共享。 經(jīng)銷商管理手段超前于發(fā)展速度。有些經(jīng)銷商高舉“向管理要效益”的旗幟，拋開(kāi)企業(yè)實(shí)力、規(guī)模、業(yè)務(wù)量大小等實(shí)際情況不顧，大肆引進(jìn)“先進(jìn)的”但不“合適的”管理思路和工具。最終導(dǎo)致先進(jìn)的工具設(shè)備被引進(jìn)企業(yè)卻派不上用場(chǎng)，只好放進(jìn)倉(cāng)庫(kù)睡大覺(jué)。結(jié)果造成資源浪費(fèi)。（九）、居高不下的成本 生產(chǎn)廠家為了自身的利益，在產(chǎn)品成本核算時(shí)，必然會(huì)考慮到很多有形的（如原材料、人員工資等）和無(wú)形的（如品牌價(jià)值、設(shè)備折舊、配方等）因素。這對(duì)經(jīng)銷商而言，也就是提高了采購(gòu)的成本

29、。 下游分銷客戶對(duì)經(jīng)銷商的要求也是越來(lái)越“苛刻”：除了要求鋪底貨和最低供貨價(jià)之外，還要求經(jīng)銷商送貨上門。這又增加了經(jīng)銷商的物流運(yùn)輸成本。 采購(gòu)成本提高，產(chǎn)品附加值降低，帶來(lái)高定價(jià)等一系列的“并發(fā)癥”，經(jīng)銷商很難從產(chǎn)品價(jià)格上形成優(yōu)勢(shì)來(lái)吸引下級(jí)分銷客戶；物流運(yùn)輸成本的提高又導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間縮小，經(jīng)銷商開(kāi)始慨嘆“生意越來(lái)越難做了”。 （十）、難以轉(zhuǎn)變的觀念 是“二傳手”的經(jīng)營(yíng)觀念。經(jīng)銷商認(rèn)為自己的職責(zé)只是疏通產(chǎn)品的銷售渠道，能把產(chǎn)品分發(fā)到下級(jí)分銷客戶的倉(cāng)庫(kù)就行了，其他推廣、促銷等工作是生產(chǎn)廠家的事。沒(méi)有從“二傳手”到“代理商”（做生產(chǎn)廠家產(chǎn)品的“銷售代理商”、做分銷客戶產(chǎn)品的“購(gòu)進(jìn)代理商”）轉(zhuǎn)變

30、的意識(shí)。 是“為他人作嫁衣裳”的價(jià)值觀念。認(rèn)為與生產(chǎn)廠家一場(chǎng)合作下來(lái)，市場(chǎng)占有率、銷量、利潤(rùn)、產(chǎn)品的品牌那么多都是屬于生產(chǎn)廠家的，自己得到的卻只有有限的利潤(rùn)。 以價(jià)格戰(zhàn)代替品質(zhì)戰(zhàn)品牌戰(zhàn)服務(wù)戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)觀念；按銷量大小而不是客戶類型來(lái)決定支持力度的政策分配觀念，七、經(jīng)銷商的出路在哪兒？七、經(jīng)銷商的出路在哪兒？ 在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，競(jìng)爭(zhēng)的格局已不是單個(gè)的廠家與廠家之間的競(jìng)爭(zhēng)了，而是站在整個(gè)營(yíng)銷鏈的角度，通過(guò)廠家垂直整合營(yíng)銷鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，成為一個(gè)整體來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)。也就是說(shuō)，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是“鏈”與“鏈”之間的競(jìng)爭(zhēng)了。廠家必須提高整個(gè)“鏈”的競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展。 在廠家整

31、合營(yíng)銷鏈的過(guò)程中，經(jīng)銷商要努力成為被廠家整合的對(duì)象，這是經(jīng)銷商不可多得的機(jī)會(huì)。經(jīng)銷商要爭(zhēng)取做“鏈”中人，而不要做“鏈”外人。經(jīng)銷商如果作為營(yíng)銷鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)而獨(dú)立存在、孤軍奮戰(zhàn)，只會(huì)使生存空間越來(lái)越小。游離在“鏈”之外的“孤軍”是沒(méi)有出路的。（一）、終端營(yíng)銷突圍 產(chǎn)品在終端的競(jìng)爭(zhēng)將是各廠家以后的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。 經(jīng)銷商必須改變傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)有限區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作。自身終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是必經(jīng)之路。經(jīng)銷商由業(yè)務(wù)型、批發(fā)型經(jīng)銷商向終端型經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，是經(jīng)銷商奪路突圍之路。 在終端爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，廠家當(dāng)然會(huì)選擇那些具有終端能力的經(jīng)銷商合作，從而提高終端競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)銷商靠批發(fā)做銷量、吃差價(jià)的日子已經(jīng)一去不復(fù)

32、返了，需要與廠家一起對(duì)終端精耕細(xì)作，不具備終端能力的經(jīng)銷商在廠家眼里已沒(méi)有任何價(jià)值，只會(huì)被廠家拋棄。所以說(shuō)，經(jīng)銷商做終端難，不做終端更難。 經(jīng)銷商做終端還可以創(chuàng)造新的盈利模式。經(jīng)銷商僅靠“搬運(yùn)工”和“倉(cāng)庫(kù)保管員”賺錢已經(jīng)是越來(lái)越難了，經(jīng)銷商要擴(kuò)大自己的生存空間，必須創(chuàng)造新的利潤(rùn)來(lái)源、新的盈利模式。經(jīng)銷商的終端運(yùn)作能力是一種滿足廠家新需求的新功能，可以創(chuàng)造新的利潤(rùn)來(lái)源。 （二）借廠家之力來(lái)做好終端 經(jīng)銷商要借廠家之力來(lái)做好終端，并且向廠家學(xué)習(xí)從而使自己壯大。對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)，目前都希望自己的經(jīng)銷商由過(guò)去的批發(fā)業(yè)務(wù)型向終端型轉(zhuǎn)變，同時(shí)，也通過(guò)各種方式支援經(jīng)銷商做好終端，廠家是經(jīng)銷商做終端的最大支持者。

33、 廠家的終端運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)要比經(jīng)銷商的豐富。經(jīng)銷商要借廠家之力來(lái)做好終端，并且向廠家學(xué)習(xí)從而使自己壯大。廠家一般會(huì)在人、財(cái)、物和培訓(xùn)上給予經(jīng)銷商支援，也就是硬件和軟件上都會(huì)給予經(jīng)銷商支援，當(dāng)然不同實(shí)力、不同營(yíng)銷模式的企業(yè)做法也不盡相同。 比較成熟的模式有兩種：一是廠家的助銷模式。廠家派有終端經(jīng)驗(yàn)的銷售人員支援經(jīng)銷商的終端工作，有實(shí)力的企業(yè)甚至向經(jīng)銷商輸出經(jīng)理人。二是廠家的BOT模式。開(kāi)拓新市場(chǎng)時(shí)由廠家派一支隊(duì)伍協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行終端建設(shè)，然后運(yùn)作一段時(shí)間，把終端運(yùn)作的套路教給經(jīng)銷商的銷售人員，最后移交給經(jīng)銷商去進(jìn)行終端維護(hù)。（三）、成立經(jīng)銷商聯(lián)合體， 個(gè)體的力量是微小的，尤其是在面對(duì)困境、擠壓、厄運(yùn)的時(shí)

34、候，凝聚方顯力量，聯(lián)合才是出路。當(dāng)然，沒(méi)有永恒的朋友，聯(lián)合能否成功、能夠聯(lián)合多久都是一個(gè)問(wèn)題，但至少在表象和心理上，我們贏得了一些支持和優(yōu)勢(shì)，得到了一些安慰。 聯(lián)合或許不是一種最終的戰(zhàn)略，但聯(lián)合絕對(duì)是一種有效的戰(zhàn)術(shù)。（三）、與廠家形成伙伴關(guān)系 與上游廠家建立伙伴聯(lián)盟關(guān)系，構(gòu)成營(yíng)銷體或是營(yíng)銷聯(lián)盟。這一點(diǎn)要求經(jīng)銷商要有相當(dāng)?shù)呐c廠家協(xié)調(diào)和處理關(guān)系以及團(tuán)結(jié)協(xié)作的能力，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，雙贏共贏八、未來(lái)10年經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型趨勢(shì)（1 1）經(jīng)銷商擁有自己的品牌）經(jīng)銷商擁有自己的品牌（2 2）建設(shè)自有網(wǎng)絡(luò)）建設(shè)自有網(wǎng)絡(luò)（3 3）經(jīng)銷商配送化或整合服務(wù)）經(jīng)銷商配送化或整合服務(wù)（4 4）戰(zhàn)略聯(lián)盟）戰(zhàn)略聯(lián)盟（5 5）混合式）混

35、合式八、批發(fā)商如何轉(zhuǎn)換角色傳統(tǒng)的批發(fā)商經(jīng)營(yíng)模式 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和多渠道、少環(huán)節(jié)、跨地區(qū)、跨層次收購(gòu)供應(yīng)的市場(chǎng)格局，通過(guò)深化渠道改革而形成的一種商業(yè)流通經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。眾多的供貨商和眾多的分銷商，與之締結(jié)成一條又一條供求鏈。 調(diào)查資料顯示90%的批發(fā)商是“坐商”，也就只做找上門的生意購(gòu)進(jìn)時(shí)，是生產(chǎn)商送貨上門的，生產(chǎn)商“賣什么”，自己就“買什么”，少了一種比較少了一種選擇； 銷售時(shí)，是依分銷客戶的要貨計(jì)劃和訂單開(kāi)票，客戶“買什么”自己就“賣什么”，少了一種宣傳，少了一種推介，工作總是顯得那么被動(dòng)。如此一來(lái)，就容易導(dǎo)致好賣的暢銷的品種，沒(méi)有購(gòu)進(jìn)進(jìn)來(lái)，造成供不應(yīng)求，以致客戶流失；難賣的，又沒(méi)有推銷出去，造成產(chǎn)品滯

36、銷，以致資金積壓。 介于生產(chǎn)商和分銷商之間的批發(fā)間，一方面在購(gòu)進(jìn)時(shí)處于被動(dòng)的“收貨”狀態(tài)，另一方面在銷售時(shí)處于被動(dòng)的“發(fā)貨”局面，毫無(wú)自主權(quán)或完全不掌握主動(dòng)權(quán)，我們可稱之為傳統(tǒng)批發(fā)商的“夾心餅”模式。 首先，是上游制造商要求產(chǎn)品銷售最終化。 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟，尤其是國(guó)際知名企業(yè)的進(jìn)入，導(dǎo)入了高水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，制造商對(duì)經(jīng)銷商的要求不僅僅是接貨、回款、把貨發(fā)給下游的大批戶；制造商紛紛開(kāi)始強(qiáng)調(diào)終端銷售，要經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)代理產(chǎn)品的“最終銷售”而不是“庫(kù)存轉(zhuǎn)移”。批發(fā)商必須象呵護(hù)自己的孩子一樣，對(duì)經(jīng)銷 產(chǎn)品進(jìn)行精心培育，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作，方能奪路突圍在夾縫中生存，經(jīng)銷商的壟斷經(jīng)銷區(qū)域越來(lái)越小，壟

37、斷經(jīng)銷的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越弱，產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)，特別是新產(chǎn)品的代理權(quán)最終將被挑剔的生產(chǎn)商慢慢回收 其次，是下游分銷商要求進(jìn)貨在物美價(jià)廉時(shí)能一步到位。 如果批發(fā)商經(jīng)銷的產(chǎn)品價(jià)格低廉但品種并不齊全，它同樣會(huì)使分銷商四處求購(gòu)而加大分銷商的采購(gòu)成本。優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同樣提升到了與降低供貨價(jià)格同等重要的位置。批發(fā)商“有什么賣什么”運(yùn)作方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足分銷商多品種一步到位的采購(gòu)要求。收集分銷商產(chǎn)品 需求信息，代替分銷商采購(gòu)并儲(chǔ)存，做分銷商的“采購(gòu)代理商”，勢(shì)必越來(lái)越受分銷商的青睞。 第三，流通行業(yè)自身的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。自選式大賣場(chǎng)提供充足的貨品和低價(jià)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，24小時(shí)便利店深入居民區(qū)提供生活便利，兩者結(jié)合一統(tǒng)零售業(yè)天下已成

38、為不可阻擋之勢(shì)。商品超市快速成長(zhǎng)，超低價(jià)格，規(guī)模之大，價(jià)格之廉，品種之多，管理之嚴(yán)格，服務(wù)水準(zhǔn)之高，成了批發(fā)商的另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！批發(fā)商前有強(qiáng)敵：制造商的密集分銷直營(yíng)政策；后有追兵：異軍突起的超市渠道；新的市場(chǎng)游戲規(guī)則給批發(fā)商提出了新的生存課題。 角色轉(zhuǎn)換時(shí)不我待 批發(fā)商要想從被動(dòng)的“夾心餅”模式中擺脫出來(lái)，就必須完成兩種角色轉(zhuǎn)換由“收貨商”向“購(gòu)進(jìn)代理商”轉(zhuǎn)變；由“發(fā)貨商”向“銷售代理商”轉(zhuǎn)變。 由“收貨商”向“購(gòu)進(jìn)代理商”轉(zhuǎn)變； 對(duì)下線客戶即分銷商而言，批發(fā)商應(yīng)是分銷商的產(chǎn)品“購(gòu)進(jìn)代理商”，而非簡(jiǎn)單的“發(fā)貨商”（把產(chǎn)品轉(zhuǎn)手分發(fā)給各個(gè)分銷商）。 批發(fā)商要想最大限度地滿足分銷商的購(gòu)貨需求，就必須盡力減少經(jīng)營(yíng)品種結(jié)構(gòu)中的空白面，這就要求批發(fā)改變廠家“賣什么”自己“買什么”的現(xiàn)狀，把握購(gòu)進(jìn)主動(dòng)權(quán)，緊密結(jié)合分銷商的需求信息，按需求采購(gòu)、儲(chǔ)備產(chǎn)品。 由“收貨商”向“購(gòu)進(jìn)代理商”轉(zhuǎn)變； 分銷商所需的品種，批發(fā)商不一定就能賺錢盈利，但